Interne Kommunikation als strategisches Managementinstrument von Nonprofit-Organisationen


Hausarbeit, 2006
37 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Gliederung der Arbeit
1.2 Untersuchung des aktuellen Forschungsstandes

2. Strategisches Management in Nonprofit Organisationen
2.1. Begriffsbestimmung
2.2. Merkmale und Funktionen des strategischen Managements

3. Interne Kommunikation als strategischer Erfolgsfaktor
3.1 Begriffsbestimmung und Einordnung
3.2 Aufgaben und Ziele
3.3 Strukturen und Prozesse
3.4 Instrumente
3.4.1 Persönliche Kommunikation
3.4.2 Schriftliche Kommunikation
3.4.3 Elektronische Kommunikation
3.5 Möglichkeiten und Grenzen
3.6 Strategisches Kommunikationsmanagement

4. Schlussbetrachtung

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Zu Beginn des dritten Jahrtausends sind Organisationen zahlreichen dynamischen Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft ausgesetzt. Auf der einen Seite erfordern steigender Wettbewerbsdruck und immer schneller werdende Neuerungen in allen Bereichen schnelles und flexibles Handeln. Auf der anderen Seite haben gesellschaftliche Veränderungen wie der Wunsch nach Selbstbestimmung, Partizipation und Persönlichkeitsentfaltung einen starken Einfluss auf Organisationen. Dies zwingt auch Einrichtungen des gemeinnützigen Sektors zunehmend die Gestaltung ihrer Kommunikation mit den Mitarbeitern kritisch zu überprüfen. Denn je dynamischer und komplexer das Umfeld, je schneller das Entscheidungstempo und je anspruchsvoller der einzelne Mitarbeiter wird, desto stärker wird die Notwendigkeit, Mitarbeiter rechtzeitig und umfassend zu orientieren und damit die interne Kommunikation als strategischen Erfolgsfaktor zu nutzen.

Die Kommunikationsagentur MasterMedia hat im Jahr 1999 Manager aus sechzig der größten deutschen Unternehmen zur Praxis und Bedeutung der internen Kommunikation befragt. Untersucht wurde, welche strategische Rolle interne Kommunikation im betrieblichen Alltag einnimmt. Nahezu drei Viertel (74,5 Prozent) der Befragten bewerteten den Stellenwert der internen Kommunikation in ihrem Unternehmen als „hoch” (52,5 Prozent) oder „sehr hoch”(22 Prozent). Die interne Unternehmenskommunikation gewinnt vor allem in qualitativer Hinsicht einen höheren Stellenwert: Die einst als Hofberichterstattung belächelte innerbetriebliche Kommunikation entwickelt sich nach Meinung der befragten Kommunikationsleiter zum strategischen Managementinstrument. Interne Kommunikation wird dabei in erster Linie als strategisches (82,5 Prozent) und personalpolitisches (70 Prozent) Instrument verstanden. Darüber hinaus sehen 42 Prozent deutscher Kommunikationsmanager die interne Kommunikation als Werkzeug zur Imageförderung.[1]

Diese und viele weitere Studien belegen den hohen Stellenwert interner Kommunikation im Alltag einer Organisation, die in der vorliegenden Arbeit untersucht werden soll. Die interne Kommunikation, die im weiteren auch als „Mitarbeiterkommunikation“ bezeichnet wird, zielt darauf ab, die Mitarbeiter einer Organisation mit den Organisationszielen zu identifizieren und sie auf diesem Weg zu motivieren, sich intensiv für die Ziele der Organisation einzusetzen.[2] Erfolgreich zu kommunizieren bedeutet sowohl für die Führungskräfte als auch für die Mitarbeiter Informationsvermittlung und dialogorientierte Kommunikation so zu gestalten, dass positive Organisationsergebnisse erzielt werden.[3]

Im Verlauf dieser Arbeit soll untersucht werden, ob die interne Kommunikation auch in Nonprofit Organisationen als strategisches Managementinstrument genutzt wird und inwieweit sie zur Erreichung der Organisationsziele beitragen kann. Ein Fokus liegt dabei auf den Besonderheiten von Organisationen mit gemeinnützigen Zielstellungen und deren Konsequenzen für die Ausgestaltung der internen Kommunikation als Erfolgsfaktor. Um dieses Ziel zu erreichen, ist die Arbeit wie folgt aufgebaut.

1.1 Gliederung der Arbeit

Im zweiten Kapitel werden, als Einführung in das Thema, die Grundzüge des strategischen Managements und deren Bedeutung für Nonprofit Organisationen dargestellt. Im Mittelpunkt stehen dabei die Merkmale und Funktionen des strategischen Managements und dessen Besonderheiten gegenüber erwerbswirtschaftlichen Unternehmen.

Darauf aufbauend werden im dritten Kapitel die aktuellen Erkenntnisse zur internen Kommunikation dargelegt. Dazu erfolgt ausgehend von der Begriffsklärung, die Darstellung der Bedeutung, Funktionen, Verantwortlichkeiten und Medien der internen Kommunikation. Nachdem im zweiten Kapitel bereits auf die Merkmale und Funktionen des strategischen Managements im allgemeinen eingegangen wurde, werden im letzten Teil des dritten Kapitels die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und deren Einbettung in ein strategisches Kommunikationsmanagement aufgezeigt.

Abschließend erfolgt im vierten Kapitel die Schlussbetrachtung. Hier werden die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit noch mal zusammengefasst und ein Ausblick hinsichtlich zukünftiger Herausforderungen für die interne Kommunikation gegeben.

1.2 Untersuchung des aktuellen Forschungsstandes

Die Besonderheiten von Nonprofit Organisationen in Bezug auf das strategische Management im allgemeinen und die interne Kommunikation im besonderen scheinen bislang nur wenig untersucht. Sowohl bei der Literaturauswertung als auch bei umfangreichen Recherchen im Internet konnten nur wenige relevante Texte gefunden werden. Die Übertragung bewährter Modelle aus dem erwerbswirtschaftlichen Bereich scheint derzeit noch im Vordergrund zu stehen. Zu den Besonderheiten von Nonprofit Organisationen zählt beispielsweise das besonders komplexe und mehrdimensionale Zielsystem mit vielen qualitativen Aspekten. Besonders die Messung der Zielerreichung ist dadurch bedeutend schwieriger als in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen „und setzt eine entsprechend präzise und strategisch orientierte Zielformulierung voraus.“[4] Die verschiedenen Zieldimensionen sind eine Folge der zahlreichen internen und externen Anspruchsgruppen mit ihren teils konträren Zielvorstellungen. Gerade im Bereich der internen Anspruchsgruppen birgt dies Schwierigkeiten bei der Strategieumsetzung durch die basisdemokratischen Strukturen vieler Organisationen.[5] Auch im Rahmen der internen Kommunikation scheint eine reine Übertragung von Konzepten aus dem erwerbswirtschaftlichen Sektor ausgeschlossen. Die besondere Personalstruktur mit hauptamtlich und ehrenamtlich tätigen Mitarbeitern erfordert eine differenzierte Betrachtungsweise in Bezug auf die unterschiedlichen Ansprüche und Bedürfnisse. Auf weitere Besonderheiten und daraus resultierende Managementproblemstellungen wird im Laufe der Arbeit immer wieder eingegangen. Die allgemeinen und besonderen Merkmale im Bezug auf das strategische Management von Nonprofit Organisationen werden im folgenden erläutert.

2. Strategisches Management in Nonprofit Organisationen

2.1 Begriffsbestimmung

Strategisches Management gewinnt auch für Nonprofit Organisationen zunehmend an Bedeutung. Die immer rascher voranschreitenden Veränderungen in ökonomischen, technologischen, politischen, rechtlichen und gesellschaftlichen Bereichen erfordern ein hohes Maß an organisatorischer Flexibilität und eine genau definierte Strategie.[6] Unter Strategien versteht man dabei „die langfristigen Handlungsprogramme einer Organisation im Wettbewerb um knappe Ressourcen“.[7] Sie dienen dazu, Organisationen eine dauerhafte Existenz zu bewahren und stellen die kontinuierliche Fähigkeit zur Weiterentwicklung sicher. Dabei ist es unerheblich, ob die Organisation nach Gewinnmaximierung oder der Realisierung politischer und sozialer Ziele strebt. Strategisches Management beinhaltet dabei den vollständigen Prozess der Strategieentwicklung von der Definition der fundamentalsten Ziele einer Organisation und der Analyse der momentanen Ausgangslage bis zur Erstellung eines Maßnahmenplans zur Verwirklichung der Ziele und deren Evaluation.[8]

2.2 Merkmale und Funktionen des strategischen Managements

Strategisches Management soll die Kernaufgabe einer Organisation definieren und konkretisieren, damit die Organisation sich unter den stetig wandelnden Bedingungen behaupten kann. Dies beinhaltet, dass es eingesetzt wird als Mittel zur Identifikation der grundlegenden ideellen Ziele (missions), zur Bestimmung des Standortes der Organisation und zur Bestimmung der individuellen Ziele der internen und externen Einflussgruppen. Vor allem die Identifikation der missions stellt ein Kernelement im Rahmen des strategischen Managements dar, „da die missions als grundlegendes ideelles Ziel die Existenz der Nonprofit Organisation letztlich legitimieren.“[9]

Aufgrund der sehr komplexen und vielschichtigen Zielsysteme von Nonprofit Organisationen ist die Mission beziehungsweise ein Leitbild zur Definition der verschiedenen Sach- und Formalziele unverzichtbar. Im Mission Statement wird die Kernaussage der Aufgabe einer Nonprofit Organisationen vermittelt und damit die Frage nach dem „Was“ beantwortet. Das Leitbild hingegen gibt Auskunft darüber, „Wie“ es gemacht wird und fördert damit das Erreichen der Mission. Im Vergleich ist das Leitbild grundsätzlich umfangreicher gestaltet und je nach Situation können die Schwerpunkte unterschiedlich gesetzt sein (beispielsweise eher inhaltlich strategisch oder intern kulturell orientiert). Beide geben also normativ die Basis beziehungsweise die Rahmenbedingungen für alle weiteren strategischen und auch operativen Managemententscheidungen einer Nonprofit Organisationen vor.[10]

Die Leitungsprobleme einer Organisation müssen unter spezifischen Gesichtspunkten gesehen und Entscheidungen daran ausgerichtet werden. Eine strategische Denk- und Handlungsweise beinhaltet dabei die verschiedensten Merkmale zu berücksichtigen.

Problemlösungen die nur von kurzfristiger Natur sind, sollten für die Organisation stets nachrangig sein gegenüber langfristig wirksamen Resultaten. Aktuelle Entwicklungen sollten gedanklich weiterverfolgt werden, um Entscheidungen für die Zukunft daran auszurichten. Alle wesentlichen Funktionen und Ressourcen sollten auf das strategische Ziel hin aufeinander abgestimmt werden. Die vorhandenen Ressourcen einer Organisation sollten möglichst konzentriert auf die wesentlichen strategischen Ziele ausgerichtet werden. Auch im Bereich der Nonprofit Organisationen wird der Konkurrenzdruck um die knappen öffentlichen Mittel aber auch um die privaten Ressourcen immer größer. Eine strategische Ausrichtung umfasst daher auch nach Wettbewerbsvorteilen zu streben. Das strategische Erfolgspotenzial einer Organisation bildet dabei den wichtigsten Anhaltspunkt und steht für die Möglichkeit sich gegenüber den Wettbewerbern durchzusetzen, wenn zwei Bedingungen gegeben sind. Zum einen stellt das strategische Erfolgspotenzial einen Nutzen dar, der für eine wichtige Anspruchsgruppe der Organisation, wie beispielsweise den Kunden oder den Mitarbeitern, langfristig relevant ist. Zum anderen sollte es nicht oder nur unter großem Aufwand substituierbar sein. Das strategische Erfolgspotenzial kann dabei im besonderen Leistungsangebot der Organisation liegen aber auch in den Leistungserbringern wie einem außergewöhnlich motivierten und engagierten Kreis von Mitarbeitern.[11]

Wie eingangs bereits erwähnt wurde, besteht die wichtigste Aufgabe für das strategische Management einer Organisation in der dauerhaften Bestandssicherung. Zusätzlich erfüllt es aber noch zahlreiche weitere Funktionen:

Koordinationsfunktion: Strategisches Management knüpft an die Ziele einer Organisation an, an denen sich alle weiteren wichtigen Entscheidungen orientieren. Daraus ergeben sich dann vorrangige Entscheidungen für den Einsatz der Ressourcen.

Evaluationsfunktion: Als Basis für die langfristige Einschätzung des Erfolges einer Organisation können die strategischen Ziele dienen.

Reflexions- und Klärungsfunktion: Strategisches Management motiviert dazu die denkbaren Ziele und die daraus resultierenden Folgen abzuschätzen.

Integrationsfunktion: Strategisches Management gibt der Organisation Gelegenheit, über ihre Ziele und Grundsätze Klarheit zu erhalten, eine Grundlage für Verständigung und Vertrauen zu erzeugen und auf diese Weise die wechselseitige Abstimmung in der alltäglichen Arbeit zu erleichtern.[12]

Besonders die enorme Bedeutung der letzten beiden Funktionen sollte keineswegs verkannt werden. Eine Konzentration auf die Organisationsspitze schließt wichtige Anstöße der Organisationsbasis aus und gefährdet das Vertrauen und die Identifikation der Mitarbeiter in die Organisation.

Bei der Betrachtung des strategischen Managements in Nonprofit Organisationen müssen einige Besonderheiten berücksichtigt werden, die in erwerbswirtschaftlichen Organisationen keine tragende Rolle spielen und eine reine Übertragung der Erkenntnisse und Konzepte dieses Organisationstyps eher ausschließen.[13]

Der erste Aspekt betrifft die besondere Legitimierung und Finanzierung solcher Organisationen. Im Gegensatz zu gewinnorientierten Unternehmen sind Nonprofit Organisationen oftmals von einer großen Anzahl von Finanzierungsquellen mit teils konträren Interessen abhängig. Daher ist es für Nonprofit Organisationen unerlässlich diese unterschiedlichen Interessen langfristig auszugleichen und sich gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen zu legitimieren. Der dauerhafte Erhalt der finanziellen Unterstützung stellt deshalb einen Schwerpunkt der strategischen Aufgabe dar.[14]

Ein weiterer Aspekt bezieht sich auf die Vielfalt und Mehrdeutigkeit der Ziele von Nonprofit Organisationen. Diese lassen sich oftmals nicht auf ökonomische Ergebnisse beschränken. Erlös- und Effizienzziele stellen stets nur Mittel dar, um einen übergeordneten Zweck umzusetzen, der oftmals nicht leicht zu bestimmen ist, da es sich um mehrdeutige und schwer messbare Ziele handelt. Nonprofit Organisationen können diese sogenannten weichen Ziele festmachen, indem sie in Übereinstimmung ihrer Mitglieder verankert werden. Damit wird über das Erreichen der Ziele eine kollektive Auffassung bewirkt: „Wenn wir es erreichen die Umweltverschmutzung zu reduzieren, tragen wir dazu bei, späteren Generationen eine intakte Umwelt zu ermöglichen.“ Sowohl die Zielvielfalt als auch die besondere Problematik der Legitimation und Finanzierung von Nonprofit Organisationen erhöhen die Komplexität des strategischen Managements und bedürfen daher, im Gegensatz zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen, differenzierterer Konzepte.[15]

Ein letzter Aspekt bezieht sich auf Tradition als Wert in Nonprofit Organisationen. Traditionen nehmen hier einen wesentlich höheren Stellenwert ein als im erwerbswirtschaftlichen Bereich und bilden eine wichtige Basis für das Vertrauen und die Identifikation mit der Organisation. Des weiteren hat die Sicherung von Kontinuität auch in Prozessen der Veränderung der äußeren Situation eine große Bedeutung. Dies wird damit erklärt, dass die Anspruchsgruppen vieler Nonprofit Organisationen über soziale Bedürfnisse oder Weltbilder, wie beispielsweise christliche Nächstenliebe, an sie gebunden sind und solche Bedürfnisse weniger Flexibilität gewähren. Die tradierten Überzeugungen einer Organisation haben dabei direkten Einfluss auf das strategische Management. Umso höher die Bedeutung solcher Grundsätze in einer Organisation ist, umso kleiner ist die Entfaltungsmöglichkeit für strategische Überlegungen und daraus resultierende Handlungen. Daher macht es das strategische Führen einer Organisation notwendig, den Verlust von Traditionen zu riskieren und bietet gleichzeitig die Möglichkeit eine neue Tradition durch den Strategieentwicklungsprozess zu eröffnen.[16]

Wie die nachfolgende Abbildung verdeutlicht, lässt sich der Prozess des strategischen Managements in fünf Phasen unterteilen. Ausgegangen wird dabei von der Klärung der grundlegenden Ziele bis hin zu den tatsächlichen Maßnahmen und ihrer abschließenden Evaluation.[17]

Abb. 1: Der Prozess des strategischen Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gmür, 2000, S. 181

Die Phase der Evaluation bildet dabei zum einen das Ende eines Strategieprozesses und zum anderen den Ausgangspunkt für die anschließenden Prozesse. Diese können wiederum durch die Klärung der grundlegenden Ziele, eine Phase der strategischen Analyse, die Überprüfung der Strategien oder erneute Maßnahmen der Strategieverankerung eingeleitet werden.

Der Prozess des strategischen Managements findet auch auf der Ebene der internen Kommunikation Anwendung, die im nächsten Gliederungspunkt behandelt wird. Ausgehend von einer Begriffsklärung und weiteren Grundlagen wie Aufgaben und Zielen sowie den Strukturen interner Kommunikation wird in diesem Teil der Arbeit eine Betrachtung erfolgen, wie der strategische Managementprozess auf die interne Kommunikation angewendet werden kann und muss, um den höchstmöglichen Nutzen aus der internen Kommunikation für die Organisation ziehen zu können.

3. Interne Kommunikation als strategischer Erfolgsfaktor

3.1 Begriffsbestimmung und Einordnung

Interne Kommunikation wird oft als Teil der Öffentlichkeitsarbeit einer Organisation verstanden und unter dem Begriff „interne Öffentlichkeitsarbeit“ ausgedrückt. Auch wenn einige Gemeinsamkeiten zwischen der internen Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit bestehen, können beide Konzepte jedoch insgesamt voneinander abgegrenzt werden.

„Öffentlichkeitsarbeit richtet sich dem Wortsinn nach an die Öffentlichkeit, also nach außen.“[18] Je nach spezifischer Interessenlage können vielfältige Adressaten der Öffentlichkeitsarbeit unterschieden werden . Die externe Öffentlichkeitsarbeit einer Organisation spricht zum Beispiel potenzielle und schon vorhandene Kunden, die Fachöffentlichkeit der Experten, die allgemeine und die interessierte Öffentlichkeit, die aktuellen oder potenziellen Partner der Organisation, sowie vor allem im sozialen Bereich, maßgebliche politische und gesellschaftliche Kräfte, wie die politischen Entscheidungsträger an.[19]

[...]


[1] MasterMedia, 2000, o.S.

[2] Der Begriff der internen Kommunikation wird im Punkt 3.1 beschrieben.

[3] Um eine bessere Lesbarkeit zu gewährleisten wird in dieser Arbeit auf die Unterscheidung zwischen der männlichen und der weiblichen Form von „Mitarbeiter“ verzichtet.

[4] Horak/Wagner, 1999, S. 150

[5] Vgl. Gmür, 2000, S. 178

[6] Vgl. Zimmer/Nährlich, o.J., S.4

[7] Gmür, 2000, S. 177

[8] Vgl. Gmür, 2000, S. 177

[9] Zimmer/Nährlich, o.J., S.5

[10] Vgl. Horak, 2003, S. 15 ff.

[11] Vgl. Gmür, 2000, S. 178 f.

[12] Vgl. ebd., S. 179

[13] Vgl. Gmür, 2000, S. 179

[14] Vgl. ebd.

[15] Vgl. ebd.

[16] Vgl. Gmür, 2000, S. 180 f.

[17] Vgl. ebd., S. 181

[18] Joerger, 1975, S. 11

[19] Vgl ebd., S. 11

Ende der Leseprobe aus 37 Seiten

Details

Titel
Interne Kommunikation als strategisches Managementinstrument von Nonprofit-Organisationen
Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Veranstaltung
Studiengang „Öffentliches Dienstleistungsmanagement“ (Public Management)
Note
1,7
Autoren
Jahr
2006
Seiten
37
Katalognummer
V73994
ISBN (eBook)
9783638679107
ISBN (Buch)
9783640301096
Dateigröße
589 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Interne, Kommunikation, Managementinstrument, Nonprofit-Organisationen, Studiengang, Dienstleistungsmanagement“, Management)
Arbeit zitieren
Susanne Kroll (Autor)Katharina Möbius (Autor)Anika Richter (Autor), 2006, Interne Kommunikation als strategisches Managementinstrument von Nonprofit-Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/73994

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Interne Kommunikation als strategisches Managementinstrument von Nonprofit-Organisationen


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden