Wertemanagement und Corporate Governance. Die Bedeutung von Grundwerten in einer globalisierten Arbeitswelt

Inhaltsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Corporate Governance
2.1 Einleitung und Definitorische Abgrenzung
2.2 Prinzipal-Agent-Theorie als theoretischer Hintergrund der Corporate Governance-Bewegung
2.3 Geschichtliche Entwicklung
2.4 Unternehmensführung in unterschiedlichen Umgebungen
2.5 Praxisbeispiele – Umsetzung von Corporate Governance
2.6 Aussichten im Hinblick auf eine weiter Globalisierung
2.7 Fazit: Corporate Governance

Literaturverzeichnis

1 Problemstellung

2 Corporate Governance

2.1 Einleitung und Definitorische Abgrenzung

Besucht man die Webseiten deutscher und internationaler Aktiengesellschaften, stößt man fast immer auf den Begriff Corporate Governance. Um klären zu können, warum Aktiengesellschaften diesen Begriff so häufig gebrauchen und welche Ziele sie damit verfolgen, soll zunächst dessen genaue Bedeutung geklärt werden.

Die Literatur ist bei der Klärung aufgrund differierender Definitionen wenig hilfreich. Dabei reicht die genaue Bestimmung des Begriffs von einer reinen Übersetzung als „Unternehmensführung“ bis hin zu umfangreichen Beschreibungen über den Geltungs- und Zweckumfang (vgl. Hucke/ Ammann 2003, S. 1). Diese Nichtexistenz eines einheitlichen Verständnisses von Corporate Governance resultiert aufgrund unterschiedlicher geschichtlicher, theoretischer und sozialer Kontexte aus denen der Begriff heraus betrachtet wird (vgl. Radke 2004, S. 9). Erschreckend ist dieser Umstand insbesondere, wenn man bedenkt, dass der Begriff seit Juli 2002 im Aktiengesetzt benutzt wird und eine Regierungskommission mit diesem Namen existiert (vgl. Warncke 2005, S. 27).

Daher muss hier festgelegt werden, was im Folgenden unter Corporate Governance verstanden wird. Corporate Governance

- ist Teil der Unternehmensführung (vgl. Knapp 2005, S. 57)
- stellt „den faktischen und rechtlichen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens“ (BDI 2005, S. 7) dar.
- „… umfasst die Rechte, Aufgaben und Verantwortlichkeiten der gesellschaftsrechtlichen Organe …, der Anteilseigner, der Mitarbeiter und darüber hinaus der übrigen Interessengruppen, also derjenigen, die von … dem Erfolg eines Unternehmens profitieren oder durch dessen Misserfolg Verluste erleiden“ (Langenbucher/ Blaum 1994, S. 2197)
- ist Schutzinstrument in Form von Vorgaben und Handlungsanleitungen vor Wirtschaftskriminalität (vgl. Knapp 2005, S. 57)
- ist abhängig von den rechtlichen, institutionellen und traditionellen Rahmenbedingungen, in denen das Unternehmen agiert (vgl. Warncke 2005, S.27)

Zu erkennen ist hier eine umfassende Sichtweise des Begriffs Corporate Governance. In der Literatur wird oftmals noch weiter bezüglich der verfolgten Zielrichtung in einen Shareholder- und einen Stakeholder-Ansatz unterschieden. Bei dem Shareholder, also dem Anteilseigner orientiertem Ansatz, besitzt das Management, ausschließlich eine Sorgfaltspflicht gegenüber den Anteilseignern. Die Übernahme von einer sozialen Verantwortlichkeit hindert das Management effizient zu agieren. Somit wird sämtliches Handeln den Interessen der Anteilseigner untergeordnet. Dahingegen werden bei dem Stakeholder -Ansatz das Unternehmen und dessen zu vertretenden Interessen ganzheitlicher gesehen. Das Management muss bei seinen Entscheidungen hier die Interessen mehrerer Beteiligter berücksichtigen, wodurch es in Situationen gelangen kann, in denen keine Win-Win-Lösungen existieren, und es sich für eine Alternative entscheiden muss (vgl. Berrar 2001, S. 27 f). Diese Art von Konfliktsituationen begründen sich auch aus unterschiedlichen Interessen der Anteilseigner und des Managements und resultieren aus der Trennung von Eigentum und Unternehmensleitung (vgl. BDI 2005, S. 7).

Um das Themengebiet möglichst ganzheitlich zu betrachten, wird in dieser Arbeit stärker der Stakeholder-Ansatz betrachtet, da in der Praxis Entscheidungen häufig gegenüber mehreren Interessengruppen begründet werden müssen.

In diesem Zusammenhang fällt fast immer auch der Begriff Corporate Governance Kodex. Darunter zu verstehen ist eine Zusammenfassung von bewährten Regeln und Verhaltensstandards für eine gute und verantwortungsvolle Führung und Kontrolle der Aktiengesellschaft (vgl. Radke 2004, S. 31 und Peltzer 2004, S. 1). Zweck von diesen Kodices ist neben der Bildung eines Rahmens für Verhaltensstandards (Best Practice) für die Unternehmensleitung die Schaffung von Sicherheit und Vertrauen in das Management für nationale und internationale Anleger, Kunden, Mitarbeiter und der Öffentlichkeit (vgl. Hucke/ Ammann 2003, S. 2). Anlass für die Entwicklung eines deutschen Corporate Governance Kodex waren Unternehmenskrisen großer deutscher Aktiengesellschaften (z.B. Bayrische Hypo- und Vereinsbank, FlowTex), die durch wenig effizientes Handeln hervorgerufen wurden. Aufgrund dessen initiierte die Bundesregierung die Regierungskommission Corporate Governance, welche den deutschen Corporate Governance Kodex erstellte und diesen jährlich aufgrund nationaler Entwicklungen gegebenenfalls anpasst. Dieser erstellte Kodex enthält neben den genannten Handlungsempfehlungen für ein verantwortungsvolles Management auch die grundlegenden gesetzlichen Vorschriften für die Führung und Überwachung von Aktiengesellschaften (vgl. Hucke/ Ammann 2003, S. 3 ff und Peltzer 2004, S. 1 ff). Die Corporate Governance deutscher Aktiengesellschaften wird mittlerweile sehr stark von den Empfehlungen des deutschen Corporate Governance Kodexes bestimmt, wodurch sich dessen Bedeutung begründen lässt (vgl. BDI 2005, S. 8).

2.2 Prinzipal-Agent-Theorie als theoretischer Hintergrund der Corporate Governance-Bewegung

Die Prinzipal-Agent-Theorie kann als theoretische Grundlage bei der Entwicklung von Corporate Governance Richtlinien angesehen werden. Sie beschreibt die Problematiken, die entstehen bei der Rollentrennung zwischen Eigentümern und Unternehmensführung. Das Grundkonzept dieser Theorie geht davon aus, dass ein Prinzipal existiert, der einen Agent für vertraglich festgehaltene und entlohnte Handlungen beauftragt. Dabei wird davon ausgegangen, dass beide Parteien sich rational verhalten und das Ziel der eigenen Nutzenmaximierung verfolgen (vgl. Warncke 2005, S. 30 und Hucke/ Ammann, S21).

Wenn man diese Theorie für die Corporate Governance wichtigen Kapitalgesellschaften anwendet, bedeutet dies, dass die Anteilseigner (Aktionäre) als Prinzipal agieren und das Management als Agenten zur Führung des Unternehmens beauftragen. Das dritte Organ einer Kapitalgesellschaft, der Aufsichtsrat, übernimmt dabei eine Doppelrolle. Er ist der Agent der Eigentümer und der Prinzipal des Managements (vgl. Warncke 2005, S. 30).

Problematisch bei der Beziehung zwischen dem Prinzipal und dem Agenten sind gegebenenfalls auftretende Interessenkonflikte und Informationsasymmetrien.

Der Prinzipal wird bei der Vertragsgestaltung versuchen, sich vor möglichen Risiken zu schützen, jedoch kann dies nicht vollständig erfolgen, und für die nicht regelbaren Gegebenheiten muss der Prinzipal dem Agenten vertrauen. Oberstes Ziel des Prinzipals ist die Gewinnerwirtschaftung durch das Unternehmen, welches durch einen hohen Arbeitsaufwand des Agents erreicht werden soll. Es wird davon ausgegangen, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Arbeitseinsatz des Agents und dem Erfolg des Unternehmens besteht, dies ist in der Realität nicht der Fall (vgl. Warncke 2005, S. 31).

Die gewünschte Einflussnahme der Eigentümer auf das Management gestaltet sich in der Praxis aber sehr abgeschwächt. Zum einem begründet sich dies durch Informationsasymmetrien zu Lasten der Eigentümer, aufgrund dessen eine Einflussnahme durch Anweisungen nicht adäquat umgesetzt werden kann. Aber auch aufgrund einer Zersplitterung des Eigentums auf mehrere Anteilseigner verhindert eine effiziente Einflussnahme wodurch die Führungsmacht fast uneingeschränkt bei dem Management liegt. Daher wird deutlich, dass ein Regelungsmechanismus benötigt wird, um die zum Teil differierenden Interessen der Eigentümer und des Managements zusammenzuführen und so auch Sicherheit für alle beteiligten Stakeholder zu schaffen (vgl. Hucke/ Ammann 2003, S. 21 f).

2.3 Geschichtliche Entwicklung

Die Corporate Governance-Bewegung ist keine deutsche Erscheinung, sondern erfreut sich international großer Beliebtheit. Initiativen nationaler Institutionen und Gesetzgeber versuchen die jeweiligen Corporate Governance-Richtlinien permanent weiter zu verbessern. Zu nennen sei hier der Sarbanes-Oxley Act (SOA) des amerikanischen Gesetzgebers oder der Aktionsplan der Europäischen Union. Vor allem zeigt sich die Internationale Relevanz durch die Corporate Governance Grundsätze der Organisation für Wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD), welche einen Leitfaden für die nationalen Gesetzgeber darstellen soll (vgl. BDI 2005, S. 9 ff).

Ausgangspunkt der Corporate Governance-Bewegung stellt der Interessenkonflikt zwischen den Anteilseignern und dem Management dar.

Während der sechziger und siebziger Jahre lag der Schwerpunkt der Betrachtung auf der wissenschaftlichen und legislativen Ebene der Bewältigung dieses Interessenkonfliktes. In den achtziger Jahren lag das Hauptaugenmerk auf einer Reduktion der staatlichen Einflussnahme und Begrenzung dieser auf eine Bereitstellung des rechtlichen Rahmens. Schlecht gemanagte Unternehmen würden von den Aktionären durch eine dementsprechend schlechte Aktiennotierung „gestraft“ (vgl. Radke 2004, S. 21 f).

In den neunziger Jahren und vor allem am Anfang dieses Jahrtausends bekam die Diskussion um Corporate Governance neuen Aufwind, und der Druck des Regelungebedarfes wuchs. Begründet wird dies durch zahlreiche Unternehmenskrisen und Skandale um die Veruntreuung von Eignerkapital. Der Prozess der Entwicklung einer neuen Corporate Governance findet ihren Anfang vor allem in der Vermeidung dieser negativen Effekte und somit in der Schaffung von mehr Investitionssicherheit für nationale und internationale Geldgeber durch Richtlinien für ein gutes Management. Eine Annäherung an internationale Strukturen soll aber auch deutschen Aktiengesellschaften den Weg auf das internationale Parkett ermöglichen. Dadurch wird auch die Konkurrenzfähigkeit deutscher Unternehmen auf einem immer stärker globalisierten Markt verbessert (vgl. Dörner 2003, S. 3 ff, Radgke 2004, S. 21 f und Hucke/ Ammann, S. 3 ff).

Der erste Schritt zur Erreichung dieser Ziele stellt das 1998 erlassene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) dar und ist die erste große Reform im Bereich der Corporate Governance seit dem Erlass des Mitbestimmungsgesetzes von 1976. Es soll eine höhere Transparenz und eine bessere Unternehmensüberwachung im Bezug auf das Handeln des Vorstandes, des Aufsichtsrats, des Abschlussprüfers und der Hauptversammlung ermöglichen. Jedoch war dieses Gesetz nicht frei von Kritik insbesondere im Bezug auf die Unternehmensleitung, Überwachung und Abschlussprüfung. Bestärkt wird die Kritik auch dadurch, dass Unternehmenskrisen wie der Fall Holzmann auch durch diesen Gesetzeserlass nicht verhindert werden konnten. Mit einem Schreiben vom 29.05.2000 beruft der Bundeskanzler die Regierungskommission „Corporate Governance – Unternehmensführung – Unternehmenskontrolle – Modernisierung“ ein.

[...]