Formen und Funktionen der Gruppenarbeit im Lean Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis II

1. Einleitung

2. Problemstellung
2.1 Soll-Zustand
2.2 Ist-Zustand
2.3 Hindernisse

3. Zielsetzung der Hausarbeit

4. Begriffsdefinitionen
4.1 Merkmale und Arten von Gruppen
4.2 Formen der Gruppenarbeit

5. Problemanalyse
5.1 Gruppenarbeit als Ergänzung der regulären Arbeitsorganisation
5.1.1 Projektgruppen
5.1.2 Qualitätszirkel
5.2 Gruppenarbeit als Form der regulären Arbeitsorganisation
5.2.1 Fertigungsteams
5.2.2 Teilautonomen Arbeitsgruppen
5.3 Funktionen der Gruppenarbeit
5.4 Mind-Map zu Formen und Funktionen der Gruppenarbeit im LM
5.5 Einflussmatrix der Formen und Funktionen der Gruppenarbeit
5.6 Portfolio-Analyse

6. Maßnahmen zur Bewältigung von bestehenden Hindernissen

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Formen der Gruppenarbeit

Abbildung 2: Aufgabenbereiche Fließbandproduktion vs. teilautonome Arbeitsgruppen

Abbildung 3: Mind-Map zu Formen und Funktionen der Gruppenarbeit

Abbildung 4: Legende zur Mind-Map und Einflussmatrix

Abbildung 5: Einflussmatrix der Formen und Funktionen der Gruppenarbeit

Abbildung 6: Einflussgrößen-Portfolio

Abbildung 7: Methoden der Bildung am / außerhalb des Arbeitsplatzes

1. Einleitung

Die Internationalisierung der Märkte, Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und eine verschärfte Wettbewerbssituation zwingen die Unternehmen ihre betriebliche Leistung ständig zu verbessern. Qualität, Liefer- und Prozesssicherheit, Flexibilität und Steigerung der Produktivität gehören zu wesentlichen Faktoren der Leistungserstellung. Heutzutage reicht es nicht mehr aus nur mit technologischen Entwicklungen die Lage des Unternehmens versuchen zu verbessern. Das Potential der Mitarbeiter, das früher absolut unterschätzt war und deshalb nur zu einem Bruchteil genutzt wurde, sollte in den Mittelpunkt eines Unternehmens rücken.¹

In der Industrie wurde eine Diskussion über alternative Formen der Arbeitsorganisa- tion geführt und Gruppenarbeit stand dabei im Mittelpunkt der Gespräche. Die Werte in der Gesellschaft haben sich gewandelt, das Ausbildungsniveau hat sich deutlich verbessert, deswegen wünschen sich immer mehr Mitarbeiter Tätigkeiten, die nicht mehr monoton sind, sondern abwechslungs- und inhaltsreich. Es wird gewünscht mehr Handlungs- und Entscheidungsräume zu haben, aber auch mehr Selbststän- digkeit und Verantwortung. Die Gruppenarbeit bietet hier eine gute Möglichkeit die Ansprüche der Wirtschaft und der Mitarbeiter zu erfüllen.²Dabei lassen sich Gruppen in unterschiedliche Formen aufteilen und führen dementsprechend verschiedene Funktionen aus.

Bei einem ganzheitlichen Ansatz des Lean Managements werden die Mitarbeiter als soziale Wesen behandelt und nicht als austauschbare Roboter. Die Mitarbeiter sind der Maßstab im Lean Management. Sie stehen im Mittelpunkt des Unternehmens und stellen das wichtigste Unternehmenskapital dar. Die Mitarbeiter werden im Lean Management nicht mehr als Kostenfaktor, der möglichst minimiert werden soll, son- dern als eine Ressource, deren Nutzen maximiert werden sollte. Unternehmen, die sich um ihre Mitarbeiter nicht ausreichend kümmern, werden langfristig gesehen nicht überleben.³

2. Problemstellung

2.1 Soll-Zustand

Ziel des Lean Managements ist eine Erstellung von Serienprodukten und Dienstleistungen mit einem möglichst geringen Aufwand und in einer möglichst besten Qualität. Dabei spielt die Gruppenarbeit eine sehr wichtige Rolle. Folgende Aspekte sind von hoher Bedeutung:

1. In jeder Gruppe sollen benötigten Kompetenzen und Qualifikationen vorhan- den sein. Die Anzahl und Qualifikation der Gruppenmitglieder hängt von der ge- stellten Aufgabe ab. Jedes Mitglied der Gruppe sollte möglichst ein ganzes Ge- biet der gestellten Aufgabe beherrschen.
2. Die Mitarbeiter bekommen mehr Verantwortung, z.B. für die Qualität, Termin- einhaltung, optimale Maschinenauslastung usw.
3. Die Mitarbeiter erwarten bei der Gruppenarbeit neue und abwechselnde Tätig- keiten unter anderem durch Job-Rotation, was die Flexibilität der Arbeitsrolle der Mitarbeiter fördert.
4. Die Mitarbeiter tragen ständig zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Arbeitsabläufe bei und qualifizieren sich dabei weiter.
5. Die Mitarbeiter bekommen eine wichtigere Rolle im Unternehmen zugeteilt und deswegen wird versucht sie an das Unternehmen zu binden, um z.B. Know- How im Unternehmen zu behalten.

2.2 Ist-Zustand

Der Ist-Zustand beschreibt den Zustand eines Unternehmens, welches sich streng am Konzept des Taylorismus orientiert hat, bei dem die Gruppenarbeit von vorne rein abgelehnt war.⁴Dazu gehören u.a. folgende Punkte:

1. Jeder Mitarbeiter beherrscht nur wenige einfache Handgriffe und ist dafür wenig qualifiziert.
2. Die „einfachen“ Mitarbeiter tragen keine Verantwortung, da Kopfarbeit und Handarbeit getrennt werden.
3. Tayloristische Arbeitsprinzipien sind durch starre, verrichtungsorientierte Ar- beitsteilung gekennzeichnet. Die Mitarbeiter führen sich ständig wiederholende, „einfache“ Arbeitsschritte aus und sind in ihrer Arbeitsrolle unflexibel.
4. Im Taylorismus werden nur einmalige Verbesserungsprozesse durchgeführt, bei denen die Mitarbeiter kaum beteiligt sind.
5. Die Mitarbeiter werden als Maschinen angesehen, die relativ einfache Aufga- ben ausführen und sind deswegen leicht austauschbar.

2.3 Hindernisse

Die Einführung der Gruppenarbeit setzt eine Änderung der Aufbau- und Ablauforganisation voraus, wobei folgende Hindernisse auftauchen:

1. Die Mitarbeiter sind nur mit der Arbeit unter tayloristischen Strukturen vertraut, d.h. sie mussten immer gleiche Aufgaben ausführen, die keine geistige Herausforderung an die Mitarbeiter stellten. Das ganzheitliche Denken muss erst entwickelt und die notwendigen Qualifikationen angelernt werden.
2. Da die Mitarbeiter gewohnt waren, Arbeit auf Anweisungen auszuführen, fehlt bei ihnen das Verantwortungsbewusstsein für die auszuführenden Aufgaben.
3. Starre, verrichtungsorientierte Arbeitsteilung in tayloristisch geführten Unterneh- men haben jegliche Abwechslung bei der Arbeit verdrängt. Dies hat unter anderem zum Fehlen bestimmter Fähigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter geführt, die für deren flexiblen Arbeitsplatzeinsatz sowie Übernahme abwechselnder Tätigkeiten notwendig sind.
4. Da die Verbesserungsprozesse im Taylorismus nur einmalig durchgeführt wurden und die Mitarbeiter an denen kaum beteiligt waren, fehlt ihnen die notwendige Qualifikation, um zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess bei der Gruppenarbeit im Lean Management beizutragen.
5. Sinn der eigenen Arbeit war beim Taylorismus nicht bekannt, da jeweils nur kleine Arbeitsschritte erledigt wurden. Den Mitarbeitern muss die Wichtigkeit der ausgeführten Tätigkeit bekannt gemacht werden. Dadurch werden sie verstehen, wie wichtig sie für das Unternehmen sind.

3. Zielsetzung der Hausarbeit

In dieser Arbeit soll gezeigt werden, welche Auswirkungen die Reorganisation eines tayloristisch geführten Unternehmens zum Lean Management sowie die Einführung von Gruppenarbeit haben kann. Um die Arbeitsinhalte der Mitarbeiter zu verändern, ist es notwendig die interpersonelle und organisatorische Strukturen des Unterneh- mens im Sinne des Lean Management zu verändern, d.h. organisatorische Rahmen- bedingungen sollten an flache Hierarchien und Teamorientierung angepasst werden.

Im Rahmen dieser Arbeit wird der Soll-Zustand des Lean Managements mit dem IstZustand des Taylorismus verglichen und die dabei auftretenden Hindernisse analysiert. Anschließend werden Maßnahmen unter Berücksichtigung der Problemanalyse vorgeschlagen, die helfen sollen, diese Hindernisse zu überwinden. Die arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen sind dem allgemeinen Teil zu entnehmen.

Für die nachfolgende Untersuchung wird vorausgesetzt, dass die Begriffe Teamarbeit und Gruppenarbeit gleichzusetzen sind, da sie meistens auch in der Literatur synonym verwendet werden.

4. Begriffsdefinitionen

4.1 Merkmale und Arten von Gruppen

Eine sehr umfassende Definition des Begriffes Gruppe liefert Burghardt:

„Eine Gruppe stellt sich als eine begrenzte Anzahl von Personen (Gruppenmitgliedern) dar, die als Folge gemeinsamer Interessen (Gruppeninteressen) und eines damit verbundenen ausgeprägten Wir-Gefühls hinsichtlich bestimmter Gegenstände und Probleme längere Zeit annähernd gleiche Ziele (Gruppenziele) durch gemeinsame Interaktionen (Gruppenhandeln) verfolgen. Zum Zweck eines koordinierten Gruppenhandelns werden den einzelnen Gruppenmitgliedern spezifische Rollen zugewiesen, die miteinander verknüpft sind.“⁵

Zu wesentlichen Merkmalen einer Gruppenarbeit gehören folgende Punkte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Formen der Gruppenarbeit⁶⁷⁸

Die Gruppenarbeitskonzepte, die in der Abbildung 1 in gestrichelten Kästchen dargestellt sind, spielen in Deutschland eine besonders wichtige Rolle, deswegen wird im Rahmen dieser Arbeit auf diese Konzepte genauer eingegangen. Die anderen Formen der Gruppenarbeit stellen lediglich nur Subkonzepte einer Zusammenarbeit von Mitarbeitern in einem Unternehmen.⁹

Bei der Zusammenstellung von Arbeitsgruppen sollten die funktionalen Aspekte besonders berücksichtigt werden. Zusammenhängende Prozesse sollten nicht getrennt werden, deswegen ergibt sich die Größe der Gruppe aus der gestellten Aufgabe, die erledigt werden muss. Die Form der Gruppenarbeit wird im Wesentlichen durch die Art und Inhalte der gestellten Aufgaben beeinflusst. Eine Aufgabe kann z.B. Montage der Hinterachse, oder aber auch eine Neuentwicklung eines Autos sein, dementsprechend unterschiedlich würden die Arbeitsgruppen ausfallen.¹⁰

[...]

¹Vgl. Becker, 1996, S. 9.

²Vgl. Becker, 1996, S. 9.

³Vgl. Pfeiffer/ Weiß, 1994, S. 73.

⁴Vgl. Taylor, 1977, S.76

⁵Staehle, 1999, S.267.

⁶Vgl. Gasch/ Reimer/ Röhrs, 1999, S.10 ff.

⁷Vgl. Staehle, 1999, S.267 ff.

⁸In Anlehnung an: Förster, 2000, S.47.

⁹Vgl. Förster, 2000, S.48.

¹⁰ Vgl. Antoni, 1994, S.26.