Chancen und Risiken des Global Sourcing

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Die Entwicklung des Einkaufs in der globalen Wirtschaft

2 Global Sourcing als Strategiekonzept in der Beschaffung
2.1 Beschaffungsobjekte für das Global Sourcing
2.2 Auswahl der Beschaffungsquellen beim Global Sourcing
2.2.1 Beschaffungsmarktforschung
2.2.2 Lieferantenauswahl

3 Global Sourcing - Garant für den Unternehmenserfolg?
3.1 Erfolgspotenziale des Global Sourcing
3.2 Herausforderungen und Risiken des Global Sourcing

4 Abschließende Betrachtung

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Tendenzielle Eignung der Objekte für das Global Sourcing

Abbildung 2: Weltweite Einkaufslandkarte für Gussteile

Abbildung 3: Ablauf der Lieferantenauswahl

Abbildung 4: Chancen des Global Sourcing

Abbildung 5: Mögliche Risiken des Global Sourcing

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Die Entwicklung des Einkaufs in der globalen Wirtschaft

„ Vor allem im Zeitalter der Globalisierung ist eine weltweit vernetzte, zielorientierte und effiziente Einkaufsorganisation von entscheidender Bedeutung.“¹

Diese Aussage von Versteeg beschreibt die Notwendigkeit einer leistungsfähigen Be- schaffungsstrategie im Unternehmen, um in der heutigen, zunehmend dynamischen Weltwirtschaft erfolgreich bestehen zu können. Auf Grund des steigenden Wettbe- werbs sind die Unternehmen dazu gezwungen, alle Möglichkeiten der Effizienzsteige- rung optimal auszunutzen. Infolgedessen ist dem Einkauf² in den letzten Jahren eine zunehmend bedeutender werdende Rolle zugefallen, da im Bereich der Beschaffung³ viele Möglichkeiten noch nicht ausgeschöpft sind. Auch vor dem Hintergrund von Lean Production, der damit einhergehenden Verringerung der Fertigungstiefe und somit ge- stiegenen Beschaffungstiefe, wird die Einkaufsabteilung vor immer größere Herausfor- derungen gestellt.⁴

Hatte der konventionelle und überwiegend auf operativer Ebene agierende Einkauf in der Vergangenheit hauptsächlich eine Versorgungsfunktion - die Aufgabe bestand dar- in, das Unternehmen rechtzeitig mit Material in der gewünschten Qualität zu versorgen - erfährt die Abteilung in der heutigen Zeit verstärkt eine strategische Bedeutung zur Steigerung des Unternehmenserfolgs. Der strategisch ausgerichtete Einkauf zielt darauf ab, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen und gezielt Erfolgspotenziale für das Unternehmen zu nutzen.⁵

Eine Beschaffungsstrategie, welche sich in der letzten Zeit in vielen Unternehmen durchsetzen konnte, ist das Konzept des Global Sourcing.⁶ Die in der Literatur anzu- treffenden begrifflichen und konzeptionellen Definitionen des Begriffs Global Sourcing gehen weit auseinander. Während beispielsweise Arnolds/Heege Global Sourcing mit weltweitem Einkauf und internationaler Beschaffung gleichsetzen, definiert Kleemann Global Sourcing als ein integriertes Konzept für das gesamte Unternehmen, welches mit der Unternehmensphilosophie im Einklang stehen muss.⁷ In dieser Arbeit wird Glo bal Sourcing in Anlehnung an Kleemann als strategische Aufgabe verstanden, bei der die Koordination der weltweiten Beschaffungstätigkeit vor dem Hintergrund der Erreichung von Wettbewerbsvorteilen vollzogen wird.⁸

Im Folgenden wird zunächst geklärt, welche Produkte sich für einen internationalen Einkauf eignen und welche Kriterien bei der Auswahl der potenziellen Beschaffungsmärkte beachtet werden müssen. Dazu wird im Speziellen auf die Beschaffungsmarktforschung und die anschließende Lieferantenauswahl eingegangen. Weiterhin wird ein Überblick über die möglichen Erfolgspotenziale des Global Sourcing sowie dessen Herausforderungen und Risiken gegeben.

2 Global Sourcing als Strategiekonzept in der Beschaffung

Um Global Sourcing erfolgreich im Unternehmen umzusetzen, muss zunächst festgelegt werden, welche Güter für das Konzept geeignet sind und welche Märkte bzw. Lieferanten die an die Ware gestellten Anforderungen erfüllen. Weiterhin bedarf die erfolgreiche Implementierung der Strategie noch weitere unternehmensinterne Anstrengungen, wie beispielsweise die Modifizierung der Aufbau- und Ablauforganisation, auf die jedoch im weiteren Verlauf der Arbeit nicht näher eingegangen wird.⁹

2.1 Beschaffungsobjekte f ü r das Global Sourcing

Grundsätzlich sind im heutigen Internetzeitalter und der damit einhergehenden Globali- sierung und Internalisierung der Märkte nahezu alle Güter weltweit erhältlich. Das Glo- bal Sourcing ist jedoch nur dann sinnvoll, wenn auch die ökonomischen Argumente dafür sprechen. Auf Grund dessen müssen die Unternehmen zunächst die Beschaf- fungsobjekte beurteilen und selektieren, welche sich besonders für eine weltweite Be- schaffung eignen.¹⁰

In der Praxis hat sich eine Vielzahl verschiedener Methoden und Vorgehensweisen durchgesetzt, mit deren Hilfe die für das Global Sourcing geeigneten Güter herausgefil- tert werden können. Eine Methode stellt z.B. die Bedarfs- und Warengruppenanalyse dar, bei denen die Güter zunächst wie bei der Portfoliotechnik hinsichtlich bestimmter Chancen und Risiken des Global Sourcing Kriterien gruppiert und anschließend geeignete Beschaffungsmärkte definiert wer- den.¹¹ Auch die ABC-Analyse wird in Verbindung mit der XYZ-Analyse bei der Beurtei- lung und Klassifizierung der Güter herangezogen, um die zu beschaffenden Waren beispielsweise bezüglich ihres Einflusses auf das Erfolgspotenzial und dessen Vorher- sagegenauigkeit zu differenzieren. Dieser Sachverhalt wird in Abbildung 1 grafisch veranschaulicht.

Abbildung 1: Tendenzielle Eignung der Objekte für das Global Sourcing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Mair, F.: Strategisches Global Sourcing, 1995, S. 95.

Grundsätzlich muss eine Vielzahl verschiedener Kriterien bei der Auswahl der für das Global Sourcing geeigneten Waren berücksichtigt werden. Welche in der Realität für ein Unternehmen relevant sind, muss von jedem Betrieb individuell festgelegt werden. Im Folgenden sollen jedoch einige Aspekte kurz erläutert werden:

- Kostenstruktur des Beschaffungsobjekts

Um die Kostenvorteile zu quantifizieren, muss das beschaffende Unternehmen die Kostenstruktur des Lieferanten für die Herstellung der Ware kennen. Besonders interessant ist hier der Anteil der Lohnkosten an den Gesamtkosten. Produkte mit hohem Lohnkostenanteil versprechen tendenziell ein höheres Einsparvolumen als solche mit niedrigem Anteil. Es sind jedoch noch weitere Kostenbestandteile zu berücksichtigen, z.B. die Anlagen- oder Energiekosten.¹²

Chancen und Risiken des Global Sourcing

- Logistische Eignung des Beschaffungsobjekts

Ein weiterer zu berücksichtigender Kostenfaktor stellen die Transportkosten dar, welche zum einen als absolute Größe in Abhängigkeit von Volumen und Gewicht der Güter, zum anderen als relatives Kriterium in Bezug auf den Gesamtwert der Waren beachtet werden müssen. In die Überlegungen einbezogen werden müssen weiterhin die Transportzeit, besonders bei schnell verderblicher Ware, wie auch die Anforderungen, die an die Verpackung zu stellen sind. Grundsätzlich gilt, je höher der Aufwand beim Transport und je höher die anfallenden Kosten, desto weniger ist das Produkt für das Global Sourcing geeignet.¹³

- Komplexität des Beschaffungsobjekts

Ebenfalls von Belang für die Eignung zur Beschaffung im Global Sourcing ist die Komplexität der Waren. Je komplexer ein Produkt ist, desto aufwendiger und schwieriger ist die Abstimmung mit dem Lieferanten, sowohl vor, während und nach der Herstellung. Genügt beispielsweise zur Definierung eines Normteils in der Regel die Angabe der entsprechenden Nummer, ist für die externe Produktion eines abnehmerspezifischen Teils die Zusendung von Zeichnungen und somit ein höheres Maß an Kommunikation zwischen Lieferant und Abnehmer von Nöten.¹⁴

- Imageträchtigkeit des Beschaffungsobjekts

Beruhen der Erfolg und die Funktionalität des Endprodukts besonders stark auf einem Einbauteil, so gewinnt dieses Beschaffungsobjekt an strategischer Bedeutung. Besonders bei diesen Produkten sollte darauf geachtet werden, dass der potenzielle Lieferant die an die Ware gestellten technologischen und qualitativen Anforderungen erfüllt. In vielen Schwellenländern herrscht häufig ein mit unseren Wertvorstellungen nicht übereinstimmendes Verständnis von Qualität, sodass Güteschwankungen nicht ungewöhnlich sind.¹⁵

- Erforderliche Menge des Beschaffungsobjekts

Die Praxis hat gezeigt, dass sich das Global Sourcing erst ab einer bestimmten Menge der zu beschaffenden Produkte rentiert.

[...]

¹ Versteeg, A.: Revolution im Einkauf, 1999, S. 12.

² Kleemann beschreibt mit dem Begriff „Einkauf“ die operativen Einkaufstätigkeiten, also die terminge- rechte Versorgung der anfordernden Bereiche mit Gütern in der korrekten Menge, am richtigen Ort und in der vorgesehenen Qualität. Vgl. hierzu Kleemann, F.: Global Sourcing, 2006, S. 29.

³ Unter dem Begriff „Beschaffung“ versteht Kleemann die Subsumierung strategischer Aspekte im Auf- gabengebiet des Einkaufs, welche sich durch eine hohe Marktorientierung auszeichnet. Vgl. Kleemann, F.: Global Sourcing, 2006, S. 29.

⁴ Vgl. Large, R.: Strategisches Beschaffungsmanagement, 2000, S. 3 ff.

⁵ Vgl. Droege & Comp.: Gewinne einkaufen, 1998, S. 16 ff.; siehe dazu auch Kleemann, F.: Global Sourcing, 2006, S. 38.

⁶ Neben dem Konzept des Global Sourcing werden in der Literatur noch zahlreiche andere Beschaf- fungsstrategien beschrieben. Einen Überblick hierzu gibt beispielsweise Piontek, J.: Global Sourcing, 1997, S. 7 ff.; vgl. auch Arnolds, H./Heege, F.: Materialwirtschaft und Einkauf, 1998, S. 276 ff. Chancen und Risiken des Global Sourcing

⁷ Vgl. Arnolds, H./Heege, F.: Materialwirtschaft und Einkauf, 1998, S. 268; Kleemann, F.: Global Sourcing, 2006, S. 38.

⁸ Vgl. hierzu auch E ß ig, M./Batran A.: Sourcing-Optionen, 2005, S. 11, verfügbar unter http://www.competence-site.de/beschaffung.nsf/AttachShow!OpenFrameset&attachfile=/beschaffung. nsf/E152DD98580401F6C125709F002FC184/$File/sourcing_essig_batran.pdf, 27.12.2006.

⁹ Für nähere Informationen hinsichtlich der an die Aufbau- und Ablauforganisation gestellten Anforde- rungen siehe Mair, F.: Strategisches Global Sourcing, 1995, S. 183 ff.; Kleemann, F.: Global Sourcing, 2006, S. 43 ff.

¹⁰ Vgl. Kleemann, F.: Global Sourcing, 2006, S. 70.

¹¹ Vgl. Brandes, H./Maiss, T.: Einkaufsweltkarte, 2005, S. 6, verfügbar unter http://www.competence-site. de/beschaffung.nsf/AttachShow!OpenFrameset&attachfile=/beschaffung.nsf/6D9A2A1061C8754FC125 70990033C202/$File/Einkaufsweltkarte.pdf, 30.12.2006.

¹² Vgl. Kerkhoff, G.: Zukunftschance Global Sourcing, 2005, S. 97; siehe auch Mair, F.: Strategisches Global Sourcing, 1995, S. 96 f.

¹³ Vgl. Kleemann, F.: Global Sourcing, 2006, S. 70 f.; vgl. auch Piontek, J.: Global Sourcing, 1997, S. 23.

¹⁴ Vgl. Mair, F.: Strategisches Global Sourcing, 1995, S. 97 f.; Kiedaisch, I.: Internationale Kunden- Lieferanten-Beziehungen, 1997, S. 101 f.

¹⁵ Vgl. Mair, F.: Strategisches Global Sourcing, 1995, S. 99; Kerkhoff, G.: Zukunftschance Global Sourcing, 2005, S. 97 f.