Führung als Interaktion zwischen Situation und Führungsverhalten am Modell von Vroom & Yetton

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Zum Führungsbegriff
2.2 Führungserfolg und dessen Theorien
2.2.1 Führungseigenschaften
2.2.2 Führungsstil
2.2.4 Kontingenzsansätze

3 Das Modell von Vroom & Yetton
3.1 Grundhypothesen des Modells
3.2 Modellaufbau
3.2.1 Diagnostische Fragen des Entscheidungsbaums
3.2.2 Verhaltensempfehlungen
3.2.3 Entscheidungsbaum
3.3 Validität des Modells
3.4 Praktische Relevanz
3.5 Kritische Würdigung
3.6 Entwicklungen

4 Zusammenfassung und Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entscheidungsbaum nach Vroom & Yetton

Abbildung 2: Zuordnung Problemtyp/Verhaltensempfehlung

1 Einleitung

Befasst man sich mit dem menschlichen Miteinander in einer hochdynamischen und komplexen Umwelt, gelangt man über Gruppenphänomene schnell zur Notwendigkeit und zum tatsächlichen Auftreten von Führung in beliebiger Form und Intensität. Mit Führung verbindet ein jeder eigene Vorstellungen und Erfahrungen und die Anzahl der angebotenen Führungsdefinitionen ist unüberschaubar. Ein Blick in die Geschichte er- weckt schnell den Eindruck, dass ein Großteil der heute noch bekannten historischen Größen auch große Führer waren oder gerade wegen herausragenden Führungsleis- tungen im Gedächtnis der Gesellschaft verbleiben. Waren am Anfang der menschli- chen Gesellschaft die Personen noch als Universalakteure für alle Belange und Güter- herstellungen des Lebens wie Nahrungsmittel, Werkzeuge oder Bekleidung selbst ver- antwortlich, stieg durch die zunehmende Arbeitsteilung in der Produktion die Führungs- leistung rasant an. Damit hat sich die Führung aus den wohl eher militärisch geprägten Organisationsformen auf die wirtschaftlichen Bereiche ausgeweitet. Jede Tätigkeit, die nur durch den gemeinsamen Einsatz mehrerer Personen möglich ist, macht schnell deutlich, wie dringend notwendig die Führungsleistung ist, will man nicht den Großteil der Energie in aufwendigen Konflikten vergeuden. Ebenso wird schnell ersichtlich, dass Führung innerhalb kürzester Zeit entsteht, sobald mehrere Personen ein gemein- sames Sachziel haben, unabhängig davon, ob dieser Entwicklungsprozess der Grup- penführung gewollt ist oder nicht. Gerade die im letzten Jahrhundert so rasant anstei- gende Spezialisierung der Produktion und Internationalisierung der Gesellschaft ver- schaffte der Führung als wissenschaftliche Fragestellung eine enorm zunehmende Be- deutung.

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Phänomen der Führung aus arbeits- und organisationspsychologischer Perspektive und stellt zunächst einige Grundlagen fest. Nach einem Vorschlag einer Führungsdefinition wird der Führungserfolg aus Sicht die- ser Arbeit formuliert und einige eindimensionale Theorien zu dessen Entstehung skiz- ziert. Im dritten Kapitel wird das Modell von Vroom & Yetton vorgestellt, welche Füh- rung als Interaktion zwischen Situation und Führungsverhalten auffassen, die prakti- sche Relevanz des Ansatzes verdeutlicht und dieser einer kritischen Würdigung unter- zogen. Das Aufzeigen weiterer Entwicklungen des Modells schließt das Kapitel ab. Mit einer Zusammenfassung und Schlussbemerkung werden Perspektiven des Modells aufgezeigt und die vorliegende Arbeit beendet.

2 Grundlagen

2.1 Zum Führungsbegriff

Schon der Versuch sich dem Thema Führung zu nähern, bringt schnell die Erkenntnis, dass allein die Anzahl, das Alter und die jeweiligen Ausrichtungen der einzelnen Füh- rungsdefinitionen Hinweise auf die Komplexität und Variabilität des Themas sind und es sich hier um eine Thematik historischen Interesses handelt. Nach Stogdill (1974) gibt es über Führung nahezu so viele Definitionen wie Führungsforscher, wobei sich die Auffassung hervorhebt, dass Führung die unmittelbare, absichtliche und zielbezo- gene Einflussnahme von Personen auf andere ist (vgl. z.B. Baumgarten 1977, Neuber- ger 1995, zum Überblick über verschiedene Führungsdefinition auch Steinle 1995). Ei- ne plastische Definition zur Führung ist auch in der wissenschaftlich eher unbedeuten- den Quelle, der Heeres-Dienst-Vorschrift 100/200, Nr. 101 zu finden:

„Führung ist richtungweisendes und steuerndes Einwirken auf das Verhalten anderer Menschen, um eine Zielvorstellung zu verwirklichen; es umfasst den Einsatz materieller Mittel. Ein wesentliches Merkmal erfolgreicher Führung ist ihre Dynamik.“

Die Notwendigkeit dieser bewussten und zielbezogenen Beeinflussung von Menschen als soziale Tatsache wird von Neuberger (1995, S. 8) wie folgt begründet:

- Führung gibt es, weil Menschen geführt werden resp. führen wollen ¾ Führung gibt es, weil Menschen geführt werden müssen ¾ Hierarchie ist ein universelles soziales Prinzip ¾ Entwicklung wird von Eliten vorangetrieben ¾ Führung ist funktional Wird eine Aufgabe so komplex, dass sie nur noch durch mehrere Personen zu bewälti- gen ist, wird die Notwendigkeit nach einer Führungsleistung zur Koordinierung und Zielerreichung schnell deutlich. Im Rahmen dieser Arbeit soll Führung als Phänomen zwischen Menschen angesehen werden und insofern ist Führung durch Menschen auch Führung durch Kommunikation (Rosenstiel/Wiendick/Troyano 2002, S. 60).

2.2 Führungserfolg und dessen Theorien

Die Notwendigkeit des Führungsverhaltens ist nicht die Führungserscheinung selbst, sondern das Erreichen konkreter Resultate. Hier muss es überraschen, dass dem Pro- dukt der Führung, dem Führungserfolg, vergleichsweise wenig theoretische wie empiri- sche Bedeutung beigemessen wurde (Neuberger 1995, S. 147). Lehner (1995, S. 551) unterscheidet drei Maße für die direkte oder indirekte Messung des Führungserfolges:

- Ergebnismaße sind objektiv, konkret, meist monetär und damit leicht überprüfbar. Beispielhaft sei hier der Gewinn, die Rentabilität oder nur der Umsatz genannt. ¾ Instrumental- oder indirekte Ergebnismaße werden herangezogen und als mit dem Führungserfolg zusammenhängend angenommen, wenn die eigentlich interessie- renden Variablen nicht konkret messbar sind. Beispiele hier können die Laufbahn der Führungskraft, Mitarbeiterfluktuation, Krankenstände oder Stimmungsbilder in der entsprechenden Abteilung sein.
- Wahrnehmungsmaße lassen sich auch nicht indirekt messen, sondern nur über subjektive Beurteilungen, entweder aus Sicht des Vorgesetzten oder aus Sicht der Mitarbeiter formulieren.

Auch bei der Messung von Führungserfolg ist klar, dass sich dieser nicht an einer Grö- ße ablesen lässt und die einzelnen Maße in ihrer Aussagekraft und Validität verschie- den sind. In der Praxis ist ein ganzes Zielsystem (Heinen 1966, in Neuberger 1995, S. 148) mit einem differenzierten Netz von gegenseitigen Abhängigkeiten, Konkurrenzbe- ziehungen und Substitutionsmöglichkeiten wahrscheinlicher und im Bezug zum Füh- rungserfolg aussagekräftiger (Neuberger 1995, S. 148). Die Ursachen des Führungser- folges werden in den anschließend beschriebenen organisationspsychologischen The- orien unterschiedlich gesehen.

2.2.1 Führungseigenschaften

Die Näherung an das Führungsphänomen durch die Eigenschaftstheorie ist wohl die älteste aber immer noch dominierende Gebrauchstheorie und durch ihre Reduktion des komplexen Vorgangs auf nur einen Faktor, den Führer selbst, wohl auch die einfachste (Wunderer 1997, S. 54). Dieser individualpsychologische Ansatz umfasst sämtliche Modelle, die sich zur Erklärung von Führungsverhalten nur auf die führende Person selbst konzentrieren und in ihr die Eigenschaften für den persönlichen als auch den wie auch immer definierten und operationalisierten Führungserfolg lokalisieren. Das Ziel der vielzähligen dreistufigen Untersuchungen zu diesem Ansatz war das Auswählen eines „geborenen Führers“ und sie gliederten sich wie folgt (Rosenstiel et al. 2002, 62):

- Die kennzeichnenden Eigenschaften für Führungspersonen sollten herausge- funden werden.
- Danach wurde nach Testverfahren gesucht, welche die identifizierten Eigen- schaften sicher messen konnten.
- Letztlich sollten alle Bewerber dem daraus entwickelten Testverfahren unterzo- gen werden, in der Hoffnung, die Personen mit den größten Ausprägungen der vermeintlichen Führungseigenschaften würden dann auch die besten Führungs- erfolge erzielen.

Die umfangreichen Ergebnisse der Studien führten zu einer skeptisch-pessimistischen Einschätzung zur Vorhersagbarkeit von Führungseigenschaften, da man im Mittel nur geringe Koeffizienten der prognostischen Validität fand und diese dann auch noch weit streuten (Rosenstiel et al. 2002, 62). Zu diesen Führungseigenschaften zählen z.B. Dominanz, Durchsetzungsfähigkeit, Selbstvertrauen, Kooperationsbereitschaft, Initiati- ve, Ehrgeiz sowie Intelligenz, Entscheidungsfähigkeit und Urteilsvermögen (Delhees 1995, zitiert aus Wunderer 1997, S. 54). Auch wenn der Eigenschaftsansatz große praktische Beliebtheit genießt, wie man an der Fülle von Einstellungstestverfahren und Assessment-Center erkennt, bleibt kritisch festzuhalten, dass sich die gefundenen Füh- rungseigenschaften nur schwach belegen lassen und zudem von Situation zu Situation höchst unterschiedlich sind (Rosenstiel et al. 2002, S. 63). Korman (1968) stellte be- reits in seiner Zusammenstellung eine Interaktion zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Führungserfolg dahingehend fest, dass Führungserfolg in umgekehrter Richtung eben auch eine Modifikation der Persönlichkeitsmerkmale bewirkt (Rosenstiel et al. 2002, 63).

2.2.2 Führungsstil

Neben der Eigenschaftstheorie geht auch die experimentelle Führungsstilforschung davon aus, dass stabile Persönlichkeitszüge den Führungserfolg maßgeblich bestim- men (Rosenstiel 2003, S. 10). Der Führungsstil umfasst ein „einheitliches, durch die spezifische Ausprägung einer Reihe von Einzelmerkmalen beschreibbares Führungs- verhalten“ (Baumgarten 1977, S. 16) und geht auf die Untersuchungen von Kurt Lewin zurück. Lewin, Lippet und White (1939) ließen in ihrem Experiment eine Gruppe von Jugendlichen durch drei verschiedene Gruppenführer Bastelarbeiten verrichten (Ro- senstiel et al. 2002, S.64). Die drei gespielten Führungsstile waren dabei der „autoritä- re“, der „demokratische“ und der „laissez-faire“ Stil und erwartungsgemäß schwankte die Gruppenleistung je nach Führungsstil. Die wesentliche und für unseren Kulturkreis nicht überraschende Feststellung der Experimente war (vgl. dazu Staehle/Sydow 1987, zitiert aus Wunderer 1997, S. 177-178), dass ein als „demokratisch“ beschreibbares Führungsverhalten letztlich zu einem besseren Arbeitsergebnis und einer kreativeren Gruppenatmosphäre führte, da hier die Gruppe größtmögliche Partizipation genoss und damit auch bei Abwesenheit des Führers weiterarbeitete. Im Gegensatz dazu lässt ein autoritärer Führer die Gruppe so wenig wie möglich partizipieren, wobei die Gruppe zwar bei gereizter Arbeitsatmosphäre gute Leistungen erbringt, diese jedoch bei Ab- wesenheit des Führers sofort einstellt. Beim „laissez-fairen“ Stil wird Führung kaum wahrgenommen und dieser damit in den weiteren Untersuchungen zu diesem Thema nicht weiter verfolgt.

Weitere Untersuchungen zu diesem Thema durch Likert, Katz und Kahn (Lickert 1961) stellten zwei grundlegende Orientierungsmuster des Führers als Extrempole fest, die Aufgabenorientierung auf der einen und die Mitarbeiterorientierung auf der anderen Seite. In ihren „Ohio-Studien“ stellten Fleishman und Hemphill (1962) mit Hilfe von Fak- torenanalysen fest, dass sich die Verhaltensunterschiede zwischen erfolgreicher und nicht erfolgreicher Führung in den zwei Dimensionen „Inititating Structure“ und „Consi- deration“ zusammenfassen lassen (Wunderer 1997, S. 178). „Consideration“ bedeutet die freundliche Zuwendung, Respektierung und Beteiligung der Mitarbeiter und unter „Initiating Structure“ fällt arbeitsstimulierende Aktivität, Arbeitsdruck und Kontrolle (Baumgarten 1977, S. 60). Aus den Arbeiten entwickelten sich weitere zweidimensio- nale Ansätze, wobei auch nachfolgende Untersuchungen durch bspw. Seidel (1978) eine leichte Überlegenheit des kooperativen Führungsstils erbrachten. Trotzdem kann von keiner generellen Überlegenheit ausgegangen werden, da auch hier festgestellt wurde, dass der Erfolg des Führungsstils maßgeblich von der Situation mit bestimmt wird und kooperative Führung eher bei kreativen und innovativen Aufgaben effizienter ist (Rosenstiel et al. 2002 S. 66).

2.2.3 Kontingenzsansätze

An beschriebenen Führungstheorien wird die gleiche Kritik geübt, da es aus Interakti- ons- oder Situationssicht nicht den besten Führungsstil (ebenso Führungseigenschaf- ten oder Führungsverhalten) gibt, sondern „it all depends“ (Schreyögg 1995, S. 994). Die interaktionsorientierten Führungstheorien akzentuieren den Austausch- und Ein- flussprozess zwischen Vorgesetzten und Unterstellten und versuchen herauszustellen, wovon es abhängt (Wunderer 1997, S. 78). In diesen auch situative Bedingungen mit einbeziehenden Ansätzen „...wird Führungserfolg als abhängig (kontingent) von einer Vielzahl von Einflußfaktoren der Außen- und Innenwelt einer Organisation verstanden.“ (Wunderer 1997, S. 81).

Das „Contningency Model of Leadership“ von Fiedler (1967) ist wohl die am gründlichs- ten erforschte situative Führungstheorie und soll hier deshalb beispielhaft für die Kon- tingenz-, Interaktions- oder Situationsansätze und als Einstieg in das Vroom & Yetton Modell genannt werden (Vroom/Jago 1991, S. 48). Dieses Modell ist das Ergebnis ei- ner umfassenden und über mehr als 20 Jahre gehenden Forschung, wobei die Füh- rungseffizienz aus dem Zusammenwirken zweier Hauptfaktoren resultiert (Böhnisch 1991, S. 16):

- Die sich im Führungsstil widerspiegelnde Persönlichkeit des Vorgesetzten.
- Die Günstigkeit der Situation, welche durch die Dimensionen „Führer

Geführten-Beziehung“, „Aufgabenstruktur“ und „Positionsmacht“ erfasst wird.

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