Das Wort Strategie stammt aus dem Griechischen und bedeutet wörtlich die Kunst der Kriegsführung. Diese versucht vor der Schlacht planvoll und langfristig Maßnahmen zu erarbeiten, um diese zu gewinnen. Bezogen auf das Management eines Unternehmens bedeutet Strategie die Festlegung von grundlegenden langfristigen Zielen und die Durchführung von Maßnahmen, die zur Zielerfüllung beitragen. Bei strategischen Entscheidungen geht es also darum herauszufinden, welche Maßnahmen geeignet sind, um die gesetzten Ziele langfristig zu erreichen. Doch
wie können verschiedene Maßnahmen bewertet werden? Woher kann ein Manager wissen, welche Handlung zum gewünschten Ziel führt? In der Regel werden die erwarteten Auswirkungen der Maßnahme erörtert und dann gefolgert, ob sie zielführend ist. Doch durch die zunehmende Vernetzung der Welt entsteht eine immer höher werdende Komplexität, sodass Auswirkungen einer strategischen Maßnahme
kaum vollständig überblickt werden können. Business-Intelligence-Methoden wie Data-Mining können Managern durch die Verdichtung und Auswertung erheblicher Datenmengen als Basis für Entscheidungen dienen. Diese vergangenheitsorientierten Informationen sind jedoch nicht ausreichend, um die komplexen Auswirkungen einer strategischen Entscheidung ganzheitlich zu verstehen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. ZIEL DER ARBEIT
1.2. AUFBAU DER ARBEIT
2. Systemisches Denken und Modellieren
2.1. EINFÜHRUNG IN SYSTEMISCHES DENKEN
2.1.1. System
2.1.2. Systemisches Denken
2.1.3. Prinzipien des systemischen Denkens
2.1.3.1. „Das große Bild“
2.1.3.2. Kurz- und Langfristigkeit
2.1.3.3. Weiche Indikatoren
2.1.3.4. System als Ursache
2.1.3.5. Zeit und Raum
2.1.3.6. System versus Symptom
2.1.3.7. „Und“ versus „oder“
2.2. QUALITATIVE SYSTEMMODELLIERUNG
2.2.1. Systemische Darstellungsformen
2.2.2. Causal-Loop-Diagramme
2.2.2.1. Rückkopplungskreise
2.2.2.2. Unterscheidung der Rückkopplungsarten
2.2.2.3. Verzögerung in Systemen
2.2.2.4. Potenzielle Probleme bei Modellierung und Interpretation
2.2.3. Behaviour over time
2.3. SYSTEMARCHETYPEN
2.3.1. Fehlkorrekturen (Fixes that fail)
2.3.2. Die Grenzen des Wachstums (Limits to growth)
2.3.3. Problemverschiebung (Shifting the burden)
2.3.4. Tragödie der Gemeingüter (Tragedy of the commons)
2.3.5. Erodierende Ziele (Eroding goals)
2.3.6. Eskalation (Escalation)
2.3.7. Erfolg den Erfolgreichen (Success to the successful)
2.3.8. Wachstum und Unterinvestition (Growth and underinvestment)
2.3.9. Widersacher wider Willen (Accidental Adversaries)
2.3.10. Grenzen der Archetypen
3. Outsourcing – eine strategische Entscheidung
3.1. BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN
3.1.1. Outsourcing
3.1.2. Make-or-Buy-Entscheidung
3.1.3. Leistungstiefe
3.2. STRATEGISCHE BEDEUTUNG DER LEISTUNGSTIEFE
3.3. ANSÄTZE ZUR OPTIMIERUNG DER LEISTUNGSTIEFE
3.3.1. Unternehmenspolitische Ansätze
3.3.2. Konzept der Kernkompetenzen
3.3.3. Das Konzept der Erfahrungskurve
3.3.3.1. Anwendbarkeit der Erfahrungskurve auf die Leistungstiefe
3.3.3.2. Abgrenzung zur Lernkurve
3.3.3.3. Die Ursachen der Kostenreduktion
3.3.3.4. Erfahrungskurve und Marktanteil
3.3.3.5. Erfahrungskurve und Kernkompetenz
3.3.4. Transaktionskostenansatz
3.3.4.1. Verhaltensannahmen
3.3.4.2. Transaktionsmerkmale
4. Qualitative Systemmodellierung der Leistungstiefenentwicklung
4.1. MODELLIERUNG DER ERFAHRUNGSKURVE
4.2. MODELLIERUNG DER TRANSAKTIONSKOSTEN
4.3. GESAMTMODELL AUS STÜCK- UND TRANSAKTIONSKOSTEN
5. Fazit
Zielsetzung und Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, Entscheidungsträgern in der Wirtschaft das systemische Denken und Modellieren näherzubringen, um komplexe Zusammenhänge innerhalb von Unternehmen und deren Umfeld besser erfassen zu können. Die zentrale Forschungsfrage untersucht dabei, wie durch eine systemische Sichtweise, insbesondere am Beispiel der Outsourcing-Problematik, die optimale Leistungstiefe eines Unternehmens fundierter begründet und im Entscheidungsprozess unterstützt werden kann.
- Grundlagen des systemischen Denkens und dessen Abgrenzung zum ereignisorientierten Denken.
- Einführung in qualitative Modellierungstechniken wie Causal-Loop-Diagramme und deren Anwendung.
- Analyse wiederkehrender Strukturmuster durch Systemarchetypen.
- Theoretische Fundierung von Outsourcing-Entscheidungen durch das Konzept der Kernkompetenzen, die Erfahrungskurve und den Transaktionskostenansatz.
- Entwicklung eines systemischen Gesamtmodells zur Analyse der Leistungstiefenentwicklung.
Auszug aus dem Buch
2.3.1. Fehlkorrekturen (Fixes that fail)
In dieser Modellvorlage wird eine Situation beschrieben, in der eine kurzfristig angelegte Problemlösung einen ungewollten Nebeneffekt hervorruft, der sich langfristig negativ auswirkt. Es liegt ein stabilisierender Rückkopplungskreis vor, der folgendermaßen verläuft:
Erhöhung des Problemsymptoms -> Erhöhung der Korrektur -> Senkung des Problemsymptom -> Senkung der Korrektur -> Erhöhung des Problemsymptoms etc.
Des Weiteren liegt ein verstärkender Rückwirkungskreis vor, der folgendermaßen verläuft:
Erhöhung des Problemsymptoms -> Erhöhung der Korrektur -> Verzögerung -> Erhöhung der ungewollten Konsequenzen -> Erhöhung des Problemsymptoms etc.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in die Bedeutung der Strategie ein und identifiziert systemisches Denken als notwendige Methode, um mit der zunehmenden Komplexität im strategischen Management umzugehen.
2. Systemisches Denken und Modellieren: Dieses Kapitel erläutert die Grundlagen systemischen Denkens, führt verschiedene qualitative Modellierungsmethoden ein und stellt wichtige Systemarchetypen vor.
3. Outsourcing – eine strategische Entscheidung: Hier werden die theoretischen Grundlagen des Outsourcings beleuchtet, einschließlich der Kernkompetenzanalyse, des Erfahrungskurvenkonzepts und des Transaktionskostenansatzes.
4. Qualitative Systemmodellierung der Leistungstiefenentwicklung: In diesem Teil wird ein systemisches Gesamtmodell zur Leistungstiefenentwicklung erarbeitet, das die Wechselwirkungen zwischen Stückkosten, Transaktionskosten und Outsourcing-Entscheidungen aufzeigt.
5. Fazit: Das Fazit resümiert, dass systemisches Denken das strategische Management effektiv unterstützen kann, warnt jedoch vor einer isolierten Anwendung der Archetypen und betont die Notwendigkeit von Übung.
Schlüsselwörter
Systemisches Denken, Modellieren, Outsourcing, Leistungstiefe, Strategisches Management, Causal-Loop-Diagramme, Systemarchetypen, Erfahrungskurve, Kernkompetenzen, Transaktionskosten, Rückkopplung, System Dynamics, Komplexität, Strategische Entscheidung, Unternehmenssteuerung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Anwendung systemischen Denkens und Modellierens zur Unterstützung des strategischen Managements, insbesondere bei der fundierten Entscheidung über die Leistungstiefe eines Unternehmens.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die Einführung in systemische Konzepte, die Analyse von Outsourcing-Entscheidungen mittels theoretischer Ansätze (Kernkompetenzen, Erfahrungskurve, Transaktionskosten) und die Modellierung dieser Zusammenhänge.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, Entscheidungsträgern zu vermitteln, wie eine systemische Perspektive komplexe Leistungstiefenproblematiken transparent macht, um strategisch fundiertere Entscheidungen zu treffen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit verwendet qualitative Systemmodellierung, primär auf Basis von Causal-Loop-Diagrammen, um kausale Wirkungszusammenhänge und Rückkopplungsprozesse innerhalb von Unternehmen abzubilden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Einführung in systemische Werkzeuge, die theoretische Analyse der Outsourcing-Kriterien und die methodische Integration dieser Theorien in ein systemisches Gesamtmodell.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Systemisches Denken, Outsourcing, Leistungstiefe, Erfahrungskurve, Transaktionskosten und Systemarchetypen charakterisieren.
Welche Bedeutung haben die Systemarchetypen für das Modell?
Systemarchetypen identifizieren wiederkehrende Verhaltensmuster in Organisationen und dienen als Werkzeug, um komplexe Strukturen zu vereinfachen und die zugrunde liegenden Ursachen von Problemen besser zu verstehen.
Warum ist eine Unterscheidung zwischen Stückkosten und Transaktionskosten wichtig?
Die Unterscheidung ist entscheidend, da sie den Zielkonflikt bei Outsourcing-Entscheidungen verdeutlicht: Während Outsourcing durch Erfahrungskurveneffekte Stückkosten senken kann, führen gleichzeitig steigende Komplexität und Abhängigkeiten oft zu höheren Transaktionskosten, die den ursprünglichen Kostenvorteil kompensieren können.
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- Diplom-Betriebswirt (FH) Daniel Sabel (Author), 2007, Strategisches Management durch systemisches Denken und Modellieren, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/75042
