Der TQM-Ansatz - Anwendungsmöglichkeiten der Nutzwertanalyse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theorie des Quality Management Ansatzes
2.1 Grundlagen des Total Quality Managements
2.2 Historische Entwicklung des Total Quality Managements
2.3 Strategien und Instrumente des Total Quality Managements
2.4 Organisatorische Rahmenbedingungen

3 Theorie der Nutzwertanalyse
3.1 Entscheidungsübersichten der Nutzwertanalyse
3.2 Vorgehensweisen bei der Aufstellung der Nutzwertanalyse

4 Möglichkeiten des Einsatzes der Nutzwertanalyse in TQM ausgerichteten Unternehmen

5 Anwendung der Nutzwertanalyse anhand des Beispiels Fraport AG

6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kriterien für Kaufentscheidungen

Abbildung 2: Komponenten des Total Quality Managements

Abbildung 3: Kriterien für die Nutzwertanalyse

Abbildung 4: Zielsystem für die Nutzwertanalyse mit Gewichtung

Abbildung 5: Nutzenfunktionen für verschiedene Kriterien

Abbildung 6: Ergebnis Nutwertanalyse

Abbildung 7: Erfolgsfaktoren eines Produktionsprozesses

Abbildung 8: Trilemasituation im Produktionsprozess

Abbildung 9: Nutzwertanalyse möglicher Produktionsprozesse

Abbildung 10: Ergebnis der Nutzwertanalyse bei der Fraport AG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Diese Seminararbeit beschäftigt sich mit der Nutzwertanalyse und wie diese im Rahmen des Total Quality Managements eingesetzt werden kann. Es soll untersucht werden, inwieweit es möglich ist, Produktionsprozesse unter qualitativen Gesichtspunkten zu gestalten. Dazu ist zu klären, ob es überhaupt Möglichkeiten gibt, die Nutzwertanalyse im Rahmen des Total Quality Managements anzuwenden.

Zunächst wird auf die Theorie des Total Quality Managements eingegangen und es werden Grundbegriffe, der geschichtliche Hintergrund sowie Strategien und Instrumente analysiert. Im dritten Abschnitt beschäftig sich diese Arbeit mit der eigentlichen Nutzwertanalyse. Dabei werden die theoretischen Grundlagen erörtert. Anhand eines Beispiels wird das Aufstellen eines Zielsystems mit der dazugehörigen Gewichtung der Kriterien, die Bewertung der einzelnen Punkte und die Auswertung der Ergebnisse erläutert. Folgend wird im dritten Abschnitt auf mögliche Grenzen der Nutzwertanalyse eingegangen. Denkbare Ansatzmöglichkeiten der Nutzwertanalyse der im TQM ausgerichteten Unternehmen werden im vierten Abschnitt skizziert. Dabei steht die Betrachtung von Produktionsprozessen im Vordergrund. Es wird gezeigt, wie es für Unternehmen möglich ist, mithilfe der Nutzwertanalyse Entscheidungen diesbezüglich zu treffen, und somit eine Effizienzsteigerung zu erreichen. Im letzten Abschnitt werden die theoretischen Überlegungen mit einem praxisbezogenen Beispiel zusammengeführt. Dabei wird untersucht, ob es bereits praxisbezogene Anwendungsbeispiele gibt und wie die Unternehmen vorgegangen sind, um die Nutzwertanalyse effektiv in den Qualitätsprozess einzubinden.

2 Theorie des Quality Management Ansatzes

Unter dem Total Quality Management versteht man gemäß DIN EN ISO 8402 1995-08, Ziffer 3.7^[1] eine Managementmethode, bei der unter Mitwirkung sämtlicher Mitarbeiter die Qualität in den Vordergrund rückt. Durch nachhaltige Zufriedenstellung der Kunden soll ein langfristiger Geschäftserfolg erreicht werden. Synchron dazu ist der Nutzen für die Mitglieder des Unternehmens und für die Gesellschaft. Um diese Ziele zu erreichen, ist es unabdingbar, dass das Management des Unternehmens energisch und effektiv die Unternehmensführung betreibt. Dazu benötigt es gut ausgebildetes und geschultes Personal. Zum Personal zählen in diesem Zusammenhang sämtliche Mitarbeiter des Unternehmens über die unterschiedlichsten Hierarchiestufen hinweg. Um den Begriff eindeutig erklären zu können, ist eine Unterteilung in drei Begriffe: Total, Qualität und Management notwendig. Total bedeutet dabei, dass ohne Ausnahme alle Unternehmensbereiche einbezogen werden, das heißt alle Geschäftsbereiche werden in die Qualitätsverbesserung einbezogen. Das Gower Handbook of Quality Management von Seaver umschreibt es wie folgt: "It must start at the top with the chief executive and the most senior directors and management, who must all demonstrate that they are serious about quality."^[2]

Also nicht nur die Abteilungen sondern auch das Management sind involviert. Der Begriff Qualität ist gemäß DIN 55350, Teil 11 definiert: "Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen ".Management ist, im Zusammenhang mit dem TQM, als aktiv zu betreibender Prozess anzusehen. Durch Steuerungs-, Überwachungs- Führungs- und Planungsaktivitäten wirken sämtliche Mitarbeiter des Unternehmens an der ständigen Qualitätsverbesserung mit. Die Zielverfolgung gestaltet sich hierbei über sämtliche Hierarchiestufen hinweg. Eine weitere Definition des TQM Begriffes wäre die nach Frehr. Sie beschreibt das TQM als eine Unternehmensstrategie, die die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt aller Tätigkeiten des Unternehmens stellt. Ihr Ziel ist die kontinuierliche Verbesserung des Unternehmens für die Kunden, Mitarbeiter und die Anteilseigner des Unternehmens. Es soll versucht werden, eine drastische Senkung des Fehlleistungsaufwandes mit verbesserten Leistungen für die Kunden zu vereinen.

Dies soll durch deutlich rationalisierte interne Abläufe, Erhöhung der Flexibilität des Unternehmens, Verminderung der Entstehungszeiten neuer Produkte und Erhöhung der Terminsicherheit realisiert werden, was zwangsläufig zu einer Stärkung der Position im internationalen Wettbewerb führt^[3].

2.1 Grundlagen des Total Quality Managements

Wie definiert, ist das vorrangige Ziel des TQM die Zufriedenstellung des Kunden. Durch die Zufriedenheit soll eine nachhaltige Bindung an das Unternehmen realisiert werden. Es ist quasi als eine Investition in die Zukunft zu sehen, da der zukünftige Konsument bereits in der Gegenwart vom Unternehmen überzeugt werden soll. Dies kann nur realisiert werden, wenn dem Unternehmen klar ist, worauf es dem Kunden wirklich ankommt. Worauf es den Konsumenten bei der Wahl ihrer Produkte ankommt, beantwortet die folgende Grafik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Kriterien für Kaufentscheidungen

(Quelle: in Anlehnung an: Erhebung von Capital (2004), S. 138)

Diese Ergebnisse veranschaulichen deutlich den Schwerpunkt der Auswahlkriterien für ein Konsumgut. Für knapp 70 Prozent der Kunden ist die Qualität das ausschlaggebende Entscheidungskriterium bei der Produktauswahl. Dies demonstriert den hohen Stellenwert von qualitativ hochwertigen Gütern und die Notwendigkeit eines effektiven Managements. Problematisch könnte sich hierbei jedoch erweisen, dass der Konsument dem Unternehmen zunächst einen Vertrauensvorschuss gewähren muss. Dies wäre der Fall, wenn der Konsument keinerlei Erfahrungen mit dem Produkt bzw. mit dem produktherstellenden Unternehmen hat. Jedes Unternehmen sollte daher bestrebt sein, alle Möglichkeiten zur Zufriedenstellung und Vertrauensbildung seiner Kunden auszunutzen. Unterstützend wirkt dabei ein positives Firmenimage in der Öffentlichkeit, da es die Kaufentscheidungen für Produkte beeinflussen kann, insbesondere dann, wenn der Konsument vorher keinerlei Bezug zum Unternehmen hatte.

2.2 Historische Entwicklung des Total Quality Managements

Die Anfänge des Qualitätsmanagements liegen eng zusammen mit dem Beginn der Industrialisierung. Mit dem Einsetzen der industriellen Massenfertigung traten auch Veränderungen in den Betrieben auf. Der Qualitätsaspekt rückte in den Vordergrund, sodass Prüfungen der Produkte vor der Auslieferung nötig wurden. Im Zuge des Taylorismus wurden Ende des 19. Jahrhunderts die Aufgaben des Qualitätsmanagements weitgehend auf Vorgesetzte beziehungsweise später auf separate Abteilungen übertragen. Einer der Pioniere des "quality managements" in den USA war Dr. W. Edwards Deming. He is known as the father of quality management. He has strong reputations at the sector of quality, together with Joseph Juran and Armand V. Feigenbaum^[4]. Erste Konzepte wurden in den USA durch den Aufbau des nationalen Telefonnetzes entwickelt. Es sollte durch strenge Kontrollen gewährleistet werden, dass die Produkte den hohen Qualitätsansprüchen genügen. Im Zuge dieses Projektes wurde das "Inspection Engineering Department" gegründet, welches sämtliche Tests und Prüfungen durchführen sollte. Auch in Deutschland war man ab dem 19. Jahrhundert daran interessiert, Anschluss an die industrielle Entwicklung zu erreichen. Anders als in den USA war in Deutschland eine ausgeprägte Handwerksschicht vorhanden. So begann mit der Industrialisierung eine zielstrebige Lehrlingsausbildung, um den Qualitätsstand zu sichern beziehungsweise durch adäquate Fachkenntnisse zu erhöhen^[5]. Zeitgleich begann man mit der Ausbildung der ersten Ingenieure^[6]. Im Zuge arbeitsteiliger Organisationskonzepte wurden auch in Deutschland Qualitätsabteilungen gebildet. Jedoch war darunter lediglich eine Alibiabteilung zu verstehen, in der ältere und körperlich nicht mehr leistungsfähige Facharbeiter zusammengefasst wurden, die Produktionsergebnisse nach Gut und Schlecht bewerteten^[7]. Dies ist als unvorteilhaft anzusehen, da keinerlei Rückführung der Ergebnisse zum Fertigungsprozess erfolgte.

Während des 2. Weltkrieges war es notwendig, Kriegsmaterial in großen Mengen und in guter Qualität zu produzieren. Diese Notwendigkeit führte in den USA zur vermehrten Weiterentwicklung des Stichprobenverfahrens. Bereits während des Krieges begann man in den USA, Kurse für Unternehmensmitglieder zum Thema Qualitätsmanagement abzuhalten.

Bei Kriegsende waren bereits Institute in 25 Staaten daran beteiligt. Problematisch zeigte sich aber, dass die gezielte Weiterbildung der Qualitätsabteilungen zwar vorteilhaft war, aber das Unternehmen als Ganzes nicht einbezogen wurde. Das Top-Management fühlte sich meist für Qualitätssicherung nicht mehr zuständig. Seit den 50er Jahren wurde die Entwicklung in den USA durch wesentliche Erweiterungen des Qualitätsmanagements geprägt. So kam es unter anderem zur Einführung der Qualitätskostenrechnung der Total Quality Control und der Null-Fehler Konzepte. Diese Neuerungen fanden jedoch nicht sofortige Verbreitung in den USA, sondern wurden teilweise zuerst in Japan angewendet. In Deutschland kennzeichneten vornehmlich zwei Aspekte die Jahre nach dem 2. Weltkrieg. Zum einen war dies die Einführung von statistischen Modellen nach dem Vorbild der USA und zum anderen eine Förderung des Qualitätsmanagements in den Unternehmen^[8]. Zunächst mangelte es an einschlägiger deutschsprachiger Literatur, was die Einführung der Stichprobenverfahren und der Regelkarten verzögerte. Deutschland war im Allgemeinen für seine Zuverlässigkeit bekannt und deutsche Produkte im Ausland daher geschätzt. Man sah deshalb anfänglich keine Notwendigkeit neue Qualitätskonzepte einzuführen, da man sich der Marktmacht der eigenen Produkte sicher war. Als es dann jedoch zu zunehmenden Automatisierungsprozessen kam und die Anzahl der Gastarbeiter in der Bundesrepublik Deutschland anstieg, wurde ein Kontroll- und Sicherheitssystem unentbehrlich. Die Unentbehrlichkeit unterstreichend kam die Akkordarbeit hinzu. Dadurch wurden die Arbeiter gezwungen, ihren Soll zu erfüllen und ein Qualitätsverlust war nicht auszuschließen. Somit war das Einrichten von Prüfabteilungen notwendig geworden. Begleitend zu diesen Erscheinungen wurde 1952 der Ausschuss für wirtschaftliche Fertigung (AWF), der sich 1957 in die Deutsche Arbeitsgemeinschaft für statistische Qualitätskontrolle (ASQ) umwandelte und ab 1972 Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) genannt wurde, gegründet. Ziel war vor allem die Förderung der Unternehmen in Deutschland in Bezug auf die Qualitätssicherung. Auch sollte ein internationaler Erfahrungsaustausch stattfinden, wobei Ingenieure dabei in Seminaren geschult wurden^[9]. Hier wird eine ähnliche Entwicklung wie in den USA deutlich. Ingenieure und Facharbeiter nahmen an diesen Schulungen teil, das Management der Unternehmen aber nicht. Ab den 70er Jahren gestaltete sich die Entwicklung in den USA anhand der Vorbilder japanischer Konzepte. Der Wissensstrom kehrte nun in sein Ursprungsland zurück. Während in der Nachkriegszeit amerikanische Wissenschafter das Qualitätsmanagement in Japan einführten und dort etablierten, so kehre sich diese Entwicklung ab den 70er Jahren um. Die Anfänge resultierten bereits aus den 60er Jahren, als Ishikawa erste Vorträge über das Qualitätsmanagement in Japan hielt^[10]. Es waren nun amerikanische Unternehmen, die von den Japanern lernten. Dieser Lernprozess zeichnete sich vor allem durch vier grundlegende Konzepte aus: Die Wiederentdeckung der Qualitätsregelkarten, die Einführung von Qualitätszirkeln, ein gewandeltes Qualitätsverständnis und eine vermehrt strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements^[11]. In Deutschland wurde die Entwicklung des TQM ab den 70er Jahren vom zunehmenden, sich verstärkendem internationalen Handel beeinflusst^[12]. Mikroökonomisch betrachtet vollzog sich der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Die Kundenanforderungen verlangten zunehmend mehr Qualität vom Produkt. Durch die steigende Anzahl der Exporte wurde diese Entwicklung weiter unterstützt, was auch in Deutschland, zwar zeitlich verzögert zu den USA, zur Einführung von Null-Fehler-Programmen führte. Auch in Deutschland begann man, sich zunehmend an den japanischen Vorbildern zu orientieren. So kam es in den 70er und 80er Jahren unter anderem bei VW zu sogenannten Werkstattreisen. Viele Manager reisten nach Japan, um sich dort in Bezug auf das Qualitätsmanagement weiterzubilden und die dortigen Methoden bei den heimischen Unternehmen anzuwenden. Das Ziel dieser Maßnahmen war es, die Produktchancen der eigenen Produkte zu verbessern und die Produktqualität und die Verbesserung der Arbeitsbedingungen^[13] zu fördern. Die Ergebnisse, die dabei erreicht wurden, waren aber nicht so erfolgreich, wie man es sich erhofft hatte. Dies warf nun wiederum die Frage auf, ob eine generelle Übertragbarkeit von japanischen Konzepten auf deutsche Unternehmen möglich sei. Mit Beginn der 80er Jahre wurde das Qualitätsmanagement in Deutschland umfassender definiert. Es wurde damit begonnen, unterschiedlichste Unternehmensbereiche mit einzubeziehen. Die Probleme, die das Qualitätsmanagement mit sich bringt, wurden nun vielmehr als Probleme des Managements angesehen, was sich unter anderem auf steigende Kosten für Produktrückrufe zurückführen lässt. Auch der Bundesgerichtshof bezog zu dieser Problematik Stellung, indem er festlegte, dass es zu den Unternehmenspflichten gehöre, möglichst fehlerfreie Produkte zu erzeugen, um Mangelfolgeschäden für den Verbraucher gering zu halten. Zusammenfassend für die 80er und auch die 90er Jahre lässt sich festhalten, dass eine weitgehende Übernahme der Konzepte aus den USA und Japan erfolgte.

[...]

^[1] Vgl. TQM- Lexikon (2006)

^[2] Seaver (2003), S.468-469

^[3] Vgl. Frehr (1994), S. 209

^[4] Vgl. Goetsch et al. (1997), S. 17-18

^[5] Vgl. von Ahsen (1996), S. 44

^[6] Vgl. Oess (1993), S. 136

^[7] Vgl. Füssinger G. (1980), S. 389

^[8] Vgl. von Ahsen (1996), S. 45

^[9] Vgl. Oess (1993), S. 137

^[10] Vgl. Ishikawa (1982), S. 1104

^[11] Vgl. von Ahsen (1996), S. 28

^[12] Vgl. Staudt (1982), S. 12

^[13] Vgl. von Ahsen (1996), S. 47-48