Praktikumsarbeit: Personalcontrolling

Inhalt

I. Abbildungsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Controlling
2.2 Personalmanagement
2.2.1 Organisationsformen des Personalmanagements
2.2.1.1 Einordnung des Personalmanagements in die Unternehmensorganisation
2.2.1.2 Organisatorische Gliederung des Personalmanagements
2.3 Personalcontrolling
2.3.1 Kennzahlen
2.3.2 Wertschöpfung als Aufgabe des Personalcontrollings
2.4 Berichtswesen

3 Controlling im Personalwesen
3.1 Ziele, Objekte und Aufgaben des Personalcontrollings
3.2 Rahmenbedingungen und Vorraussetzungen für ein erfolgreiches Personalcontrolling
3.3 Allgemeine Personalcontrollingansätze
3.4 Analyse und Steuerungsinstrumente eines Personalcontrolling

4 Einführung des Personalcontrolling bei der ODS GmbH
4.1 Ist-Zustand des Personalcontrollings bei der ODS GmbH
4.2 Zielsetzungen
4.3 Notwendige Daten
4.4 Abweichungen
4.5 Kennzahlen
4.6 Wer braucht diese Daten, wann und wie oft?

5 Schlussbemerkungen

IV Literatur

I. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Controlling Prozess

Abb. 2: Funktionen der Personalwirtschaft (Keller, 1997, S. 13)

Abb. 3: The Human Ressources Portfolio (Wunderer/Jaritz, 1999, S.130)

II. Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Gegenüberstellung von generellen Vorteilen der zentralen bzw. dezentralen Einordnung des Personalbereiches in die Unternehmensorganisation (Schmeisser/Clermont, 1999, S.30)

Tab. 2: Entwicklung der Personalcontrolling-Idee im deutschsprachigen Raum

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Viele Unternehmen haben bereits die Wichtigkeit des Produktionsfaktors Arbeit im Unternehmen erkannt und wollen im Personalbereich nicht nur eine reine Personalverwaltung haben, sondern ein Personalmanagement. Ein wesentliches Instrument des Personalmanagements ist das Personalcontrolling. Dieses befasst sich neben der Qualität und Quantität des Personals, auch mit dem hohen Kostenfaktor des Personals. Da die Personalkosten einen hohen Anteil an den Gesamtkosten eines Unternehmens haben, wird es immer bedeutender diese Kosten zu kontrollieren.

Ziel dieser Arbeit ist es, allgemeine Grundlagen zum Personalcontrolling zu verdeutlichen und die Umsetzung am praktischen Beispiel der ODS GmbH zu zeigen.

Die vorliegende Arbeit ist in 5 Kapitel gegliedert und wird sich mit dem Thema Personalcontrolling befassen. In der Einleitung wurde bereits kurz die Wichtigkeit des Personalmanagements und des Personalcontrollings dargestellt.

Im zweiten Kapitel meiner Arbeit werde ich einige Grundlagen zum Verständnis von Controlling und Personalarbeit im Unternehmen erläutern. Und ich werde Grundlegendes zum Thema Berichtswesen sagen, da dies ein wichtiger Teilbereich des Controllings ist.

Anschließend werde ich im dritten Kapitel meiner Arbeit allgemeine theoretische Sachverhalte zum Thema Controlling im Personalwesen erläutern, wobei ich auf die Rahmenbedingungen und Vorraussetzungen für ein erfolgreiches Personalcontrolling, auf allgemeine Ansätze und auf Analyse- und Steuerungsinstrumente eingehen werde.

Danach werde ich im vierten Kapitel auf mein Praktikum bei der ODS GmbH eingehen. Dort hatte ich die Aufgabe ein Personalkostenscontrolling einzuführen und die entsprechenden Reportings zu erstellen. Deshalb habe ich in den Grundlagen auch das Thema Berichtswesen aufgegriffen.

Abschließend werde ich noch einige Schlussbemerkungen zum Thema Personalcontrolling machen.

2 Konzeptionelle Grundlagen

Zum besseren Verständnis der Arbeit, sollen zunächst einmal die wichtigsten Begriffe definiert und erläutert werden.

2.1 Controlling

Hauptaufgaben einer Unternehmensleitung sind Planung, Kontrolle, Organisation und Personalführung. Damit die Unternehmensleitung diese Aufgaben in hinreichender Qualität wahrnehmen kann, ist sie auf entsprechende Informationen angewiesen. Diese Kernaufgaben der Führung gilt es aufeinander abzustimmen, da sie alle miteinander zusammenhängen. Der Bereich der Abstimmung dieser Aufgaben untereinander im Sinne der Unternehmenszielerreichung obliegt dem Controlling.

Die Aufgaben bzw. der Umfang des Controllings werden in der Zukunft bzw. ist bereits in der Vergangenheit stark gewachsen, aufgrund von folgenden Entwicklungen: „Internationalisierung der Wirtschaft, Trend zu Unternehmenstransaktionen, informationstechnologischer Fortschritt und verschärfter Wettbewerb auf allen Märkten“(Wöhe, 2002, S. 223). Vor allem in großen Unternehmen gehört das Controlling zu einem der wichtigsten Teilbereiche in den Unternehmen, denn die Koordination der Controllingaufgaben wird in großen Unternehmen immer komplexer.

Die Hauptaufgabe des Controllings, die Koordination, beinhaltet die Koordination des Unternehmens mit seiner Umwelt, die Ausrichtung aller Aktivitäten auf die geplanten Unternehmensziele, die Auswahl der richtigen Instrumente zur Planung und Steuerung und die Informationsversorgung der Unternehmensleitung. (vgl. Wöhe, 2002, S. 207) Durch die Koordination mit der Unternehmensumwelt sollen Entwicklungen am Markt erkannt und das Unternehmen an diese Veränderungen angepasst werden.

Zu den Aufgaben des Controllings gehören nicht nur die Koordination zwischen den verschiedenen Kernelementen (Planung, Kontrolle, Organisation und Personalführung) der Unternehmensführung, sondern auch die Koordination innerhalb dieser Aufgaben. Denn jede dieser Aufgaben enthält diverse Unteraufgaben, die ebenfalls aufeinander abgestimmt werden müssen.

Das Controlling ist ein immer wieder von vorne durchlaufender Prozess. Zunächst müssen durch das Controlling Ziele definiert und dann realisiert werden. Als nächstes erfolgt dann die Kontrolle ob die gesetzten Ziele erreicht wurden, d. h. Soll – Ist – Vergleiche. Die im Soll – Ist – Vergleich aufgedeckten Abweichungen gilt es dann zu analysieren und aus diesen Erkenntnissen neue Zielsetzungen abzuleiten. Hier beginnt der Kreislauf von vorne. Die folgende Grafik stellt diesen Sachverhalt noch einmal strukturiert dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Controlling Prozess

Das Controlling lässt sich in operatives und strategisches Controlling unterscheiden. „Das strategische Controlling arbeitet mit den Instrumenten der strategischen Planung und der Frühwarnung…“(Brandt, 1992, S. 52) Das strategische Controlling bezieht sich nach Brandt vor allem auf relevante Größen der langfristigen Unternehmensplanung. Es kann auch als Effektivitätscontrolling gesehen werden, da es sich auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie konzentriert.

Das operative Controlling befasst sich vor allem mit Kosten- und Wirtschaftlichkeitsgrößen und der Qualität des Personalmanagements. (vgl. Wunderer/Jaritz, 1999, S. 17) Es wird auch als Effizienz- und Kostencontrolling gesehen, da es sich vorwiegend mit monetären Größen befasst.

2.2 Personalmanagement

Personalmanagement ist die Ausrichtung des Produktionsfaktors Personal nach den Unternehmenszielen. Dazu gehören die Personalbedarfermittlung, die Personalbestandsanalyse, die Personalbeschaffung, -entwicklung und –freisetzung, die Personaleinsatzplanung, das Personalkostenmanagement und die Personalführung.

Einige dieser genannten Personalaufgaben übernimmt die Personalabteilung und andere die jeweilige Abteilung, in welcher der Mitarbeiter arbeitet. Diese Verteilung der Aufgaben ist sinnvoll, da es z. B. von Vorteil sein kann, wenn jede Abteilung für sich selbst den notwendigen Personalbedarf ermittelt. Ein zentrales Personalkostenmanagement macht jedoch mehr Sinn, als dieses in jeder Abteilung extra zu regeln, da es hier wichtig ist die gesamten Kosten des Unternehmens im Auge zu behalten.

Aufgabe der Personalplanung ist es, den derzeitigen Personalbestand mit dem zukünftigen Personalbedarf abzugleichen und aus der Differenz die notwendigen Konsequenzen zu ziehen. D. h., entweder Personal entlassen, wenn mehr als benötigt vorhanden ist oder Personal einstellen, wenn mehr Bedarf ist als vorhanden ist. Zu der Personalplanung gehört es die Stellen im Unternehmen mit entsprechend qualifiziertem Personal zu besetzen. D. h., unter anderem sind auch Schulungen und Weiterbildungen zu planen. Der Personalbedarfsplanung obliegt es, den Personalbedarf sowohl nach „quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht zu bestimmen“. (Schmeisser/Clermont, 1999, S.8) Die Personalbeschaffungsplanung kümmert sich um die Bereitstellung des notwendigen Personalbedarfes bei nicht ausreichendem Personalbestand. Die Zuordnung der Mitarbeiter zu den einzelnen Stellen im Unternehmen obliegt der Personaleinsatzplanung, wobei die Personalentwicklung für die entsprechende Qualifikation der Mitarbeiter zuständig ist. Die Planung, Steuerung und Kontrolle der Personalkosten ist Aufgabe der Personalkostenplanung. In diesem Bereich der Personalkosten wurde auch das Personalcontrolling bei der ODS GmbH eingeführt auf das ich im Abschnitt 4 näher eingehen werde.

Die folgende Darstellung gibt einen Überblick über die Teilfunktionen der Personalwirtschaft:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Funktionen der Personalwirtschaft (Keller, 1997, S. 13)

Als Querschnittsfunktion über alle diese Bereiche ist unter anderem das Personalcontrolling zu sehen.

2.2.1 Organisationsformen des Personalmanagements

Um das Personalmanagement in einer Unternehmung optimal erfüllen zu können, bedarf es der Festlegung einer auf das Personalmanagement ausgerichteten und passenden Organisationsform des Unternehmens. Neben dem geplanten Personalmanagement gibt es jedoch noch weitere Bestimmungsfaktoren für die Wahl der Organisationsform. Wesentliche Bestimmungsfaktoren für die Wahl einer Organisationsform sind unter anderem die Größe des Unternehmens, die Anzahl der Standorte, die geschichtliche Entwicklung des Unternehmens und die Mitarbeiterstruktur. Da es hier sehr viele verschiedene Faktoren gibt, die alle anderer Organisationsformen bedürfen, gibt es sehr viele verschiedene Organisationsformen, die sich in vielen unterschiedlichen Facetten zeigen können. Aufgrund dieser vielen Möglichkeiten der Organisation, gibt es auch keinen optimalen Vorschlag der Organisation in einem Unternehmen.

2.2.1.1 Einordnung des Personalmanagements in die Unternehmensorganisation

Die strukturelle Einordnung des Personalmanagements in die Unternehmensorganisation erfolgt über den Zentralisierungsgrad des Personalmanagements und über die hierarchische Einordnung des Personalbereiches in das Unternehmen.

Wird der Personalbereich zentral in das Unternehmen eingegliedert, bedeutet dies, dass alle Personalaufgaben von einer Abteilung alleine wahrgenommen werden. Umgekehrt sind bei einem dezentralen Personalwesen die Personalaufgaben auf mehrere Abteilungen verteilt. Dies sind die beiden Extreme. Es gibt jedoch auch Zwischenlösungen. D. h., dass ein Teil der Personalaufgaben zentral von einer Abteilung wahrgenommen wird und ein Teil der Aufgaben auf die verschiedenen Abteilungen verteilt wird, wobei die zentrale Personalabteilung diese Abteilungen bei ihren Personalaufgaben betreut.

Sowohl die zentrale, als auch die dezentrale Einordnung des Personalwesens haben Vorteile. Was jedoch bei dem Einen als Vorteil anzusehen ist, ist dem Anderen zum Nachteil. In der folgenden Tabelle werden einige Vorteile, aufgelistet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Gegenüberstellung von generellen Vorteilen der zentralen bzw. dezentralen Einordnung des Personalbereiches in die Unternehmensorganisation (Schmeisser/Clermont, 1999, S.30)

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