Praktizierte Verfahren und wichtige Schlüsselqualifikationen bei der Auswahl von Führungskräften für Auslandsentsendungen


Diplomarbeit, 2005

81 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1 abbildungs- und Tabellenverzeichnis

2 RechtSquellenverzeichnis

3 einleitung

4 grundlagen der personalauswahl
4.1 eingliederung der personalauswahl in die personalwirtschaft
4.2 Phasen der personalauswahl
4.2.1 Vorbereitungsphase
4.2.2 Suchphase
4.2.3 Vorauswahl
4.2.4 Auswahl und Entscheidung
4.3 probleme und verzerrungen im auswahlprozess
4.4 rechtliche grundlagen der personalauswahl

5 grundlagen DER AUSLANDSENTSENDUNG
5.1 persönliche vorteile und nachteile des auslandseinsatzes
5.1.1 Vorteile
5.1.2 Nachteile
5.2 Praktische vorbereitung
5.2.1 Fachliche Vorbereitung
5.2.2 Kulturelle Vorbereitung
5.2.3 Organisatorische Vorbereitung
5.2.4 Probleme bei nicht ausreichender Vorbereitung
5.3 unterschiede gastland – heimatland
5.3.1 Unterschiede in der Arbeitsweise
5.3.2 Unterschiede in der Arbeitsumgebung
5.3.3 Kulturelle Unterschiede
5.3.4 Soziale Unterschiede
5.4 Wiedereingliederung
5.4.1 Auftretende Probleme in der Praxis
5.4.2 Lösungsansätze um Probleme zu minimieren

6 praktizierte verfahren bei der auswahl von führungskräften
6.1 Bewerbungsunterlagen
6.1.1 Erste Sichtung der Schriftstücke
6.1.2 Inhalt und Behandlung der Bewerbungsmappe
6.1.3 Auswertung der Bewerbungsunterlagen
6.2 Fragebögen
6.3 handschriftliche proben
6.4 intelligenz-, leistungs-, und persönlichkeitstests
6.4.1 Intelligenztests
6.4.2 Leistungstests
6.4.3 Persönlichkeitstests
6.5 vorstellungsgesprächE
6.5.1 Funktionen des Vorstellungsgesprächs
6.5.2 Struktur des Interviews
6.5.3 Fragetechniken
6.5.4 Fehlerquellen
6.5.5 Auswertung und Verbesserungsvorschläge
6.6 medizinische tests
6.7 assessment center
6.7.1 Grundprinzipien von Assessment Centern
6.7.2 Einsatzbereich von Assessment Centern
6.7.3 Beobachter beim Assessment Center
6.7.4 Bausteine von Assessment Centern
6.7.5 Der Beurteilungsprozess im Assessment Center
6.7.6 Die Multimodale Personalauswahl
6.7.7 Gestaltungsempfehlungen

7 schlüsselqualifikationen für den auslandseinsatz
7.1 Auswahl von Schlüsselqualifikationen
7.2 Beobachtung und Erfassung von Schlüssel-qualifikationen
7.3 Ausgewählte Schlüsselqualifikationen für den Auslandseinsatz
7.3.1 Interkulturelle Kompetenz
7.3.2 Kommunikative Kompetenz

8 zusammenfassung und stellungnahme

9 literaturverzeichnis

10 Eidesstattliche Erklärung

1 abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Gründe für einen Auslandseinsatz (vgl. Breiden 2004, 73 (zitiert nach Horsch 1995))..….…..

Abb. 2: U-Curve Theory of Adjustment (vgl. Breiden 2004, 82 (zitiert nach Oberg 1960)).

Abb. 3: Auswertungsbogen für Bewerbungsunterlagen (vgl. Brake 2002, Anhang 1.1.2)…

Abb. 4: Intelligenztest (vgl. Gerhardt 2004, http://www.testedich.de/tests/iqtest.php3)

Abb. 5: Persönlichkeitstest (vgl. Wottawa 2004, http://www.eligo.de/cyrillic_quest/start.html)..

Tab. 1: Checkliste zur Erstellung eines Anforderungsprofils (vgl. Brake 2002, Anhang 1.1.3)

2 RechtSquellenverzeichnis

BetrVG (2001), Betriebsverfassungsgesetz v. 25.9.2001, i. d. F. v. 10.12.2001, BGB 2003, S. 564

3 einleitung

Unternehmen sind immer öfter gezwungen, Führungskräfte ins Ausland zu senden. Gründe dafür gibt es verschiedene: Die Globalisierung der Märkte, länderübergreifende Projekte, Besetzung von Schlüsselpositionen, Know-how-Transfer, Management Development oder fehlende Fachkräfte in den ausländischen Niederlassungen (vgl. Hoppe 1999, 25f.). Aber auch für die Führungskräfte gibt es gute Gründe für einen Auslandseinsatz. Abbildung 1 stellt diesbezüglich eine Zusammenfassung dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gründe für einen Auslandseinsatz (vgl. Breiden 2004, 73 (zitiert nach Horsch 1995))

Allgemein wird geschätzt, dass ungefähr 150000 Mitarbeiter deutscher Firmen momentan im Ausland arbeiten (vgl. Breiden 2004, 12).

Muss so eine Schlüsselposition neu besetzt werden, so gilt es, den hohen Ansprüchen der Position durch geeignete Auswahl gerecht zu werden.

Personalleitung und Management werden vor eine schwierige Entscheidung gestellt, da die Auserwählten oft wichtige Aufgaben erfüllen sollen und ein Scheitern der Entsendung tief greifende Folgen haben kann. Die Auswahl muss daher gut durchdacht werden und auf den richtigen Kriterien beruhen.

Der falsche Mitarbeiter am richtigen Ort kann alles zunichte machen, auch wenn er umfangreich auf alles vorbereitet worden ist. Tatsache ist: Nicht jeder Mitarbeiter ist für das Auslandsgeschäft geeignet!

Nachfolgend sollen geeignete Verfahren und Schlüsselqualifikationen dargestellt werden.

Zunächst werden die Grundlagen der Personalauswahl betrachtet. Dazu wird diese in die Struktur der Personalwirtschaft eingegliedert und in verschiedene Phasen unterteilt. Auch mögliche Verzerrungen und rechtliche Grundlagen, wie das Mitspracherecht des Betriebsrates, werden kurz dargestellt.

Um gezielt auf die Verfahren der Auswahl eingehen zu können, werden dann die Grundlagen der Auslandsentsendung betrachtet.

Im folgenden Hauptteil wird dediziert auf die verschiedenen Auswahlverfahren eingegangen. Die Darstellungen sollen von Personalverantwortlichen genutzt werden, um aus einer Menge von Bewerbern - unter zu Hilfenahme von geeigneten Verfahren - den besten Kandidaten zu ermitteln.

Das zweite Kapitel im Hauptteil hat die wichtigen und erforderlichen Schlüsselqualifikationen der Bewerber für die erfolgreiche Auslandsentsendung zum Inhalt. Es werden wichtige Qualifikationen dargestellt und Möglichkeiten zur Ermittlung des Grades ihrer Ausprägung dargestellt.

Theorie lässt sich nicht vollkommen isoliert betrachten. Es wird daher – neben den angegebenen wissenschaftlichen Quellen – auch auf eigene Erfahrungen zurückgegriffen.

4 grundlagen der personalauswahl

Jede Führungskraft, in deren Aufgabenbereich unter anderem die Personalauswahl fällt, sollte sich der Tragweite der zu treffenden Entscheidungen bewusst sein. Ohne ausreichendes Grundlagenwissen zur Thematik darf keinesfalls mit dem Auswahlprozess begonnen werden.

4.1 eingliederung der personalauswahl in die personalwirtschaft

Die Personauswahl ist eine Teilfunktion der Personalwirtschaft und lässt sich folgendermaßen einordnen:

- Personalplanung: Bedarf, Bestandsplanung, Einsatz, Freisetzung, Kosten
- Personalbedarfsdeckung: Beschaffung, Personalauswahl
- Personalentwicklung: Mitarbeiter-, Führungskräfteentwicklung, Organisationsentwicklung
- Personaleinsatz: Arbeitszeitmanagement, Zuordnung des Personals, Einsatz bestimmter Arbeitnehmergruppen
- Leistungserhaltung: Entgeltgestaltung, Vorschlagswesen
- Personalinformationssystem: Personaldaten, -controlling, Personalbeurteilung (vgl. Jung 1995, 4f.)

4.2 Phasen der personalauswahl

Die Personalauswahl sollte möglichst strukturiert durchgeführt werden. Nur so ist gewährleistet, dass der ideale Kandidat ermittelt wird. Um dies zu gewährleisten wird in Vorbereitungs-, Such-, Vorauswahl- sowie Auswahl- und Entscheidungsphase unterschieden (vgl. Deponte 2004, 1).

4.2.1 Vorbereitungsphase

Der Auswahlprozess kann nur dann den optimalen Mitarbeiter hervorbringen, wenn er ausreichend und fallspezifisch vorbereitet wird. Der erste Schritt ist die Erstellung eines Anforderungsprofils, in dem die geforderten Erfahrungen und notwendigen Kenntnisse genau festgelegt werden (vgl. Jung 1995, 182f.).

Das Anforderungsprofil ist Grundlage der Stellenanzeige und erlaubt eine gezielte Fragestellung bzw. Informationsbeschaffung während des Auswahlverfahrens. Es ermöglicht eine Vorselektion und verringert die Anzahl der einzuladenden Bewerber. Außerdem dient es der Objektivierung der Auswahlentscheidungen (vgl. Brake 2002, 40).

In der Praxis werden verschiedene Verfahren angewandt um Anforderungsprofile zu erstellen. Vorgesetzte können zum Beispiel befragt oder Arbeitsprozesse beobachtet und analysiert werden (vgl. Eilles-Mathiessen 2002, 21).

Eine Checkliste zur Erstellung eines Anforderungsprofils könnte etwa so aussehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Checkliste zur Erstellung eines Anforderungsprofils (vgl. Brake 2002, Anhang 1.1.3)

Das Anforderungsspektrum kann in vier Kompetenzbereiche unterteilt werden:

- Fachkompetenz: Ausbildung, Fachkenntnisse, Berufserfahrung, Projekterfahrung
- Persönlichkeitskompetenz: Intelligenz, Kreativität, Moral, Stabilität
- Methodenkompetenz: Zeitmanagement, Projektmanagement, Moderations- und Präsentationstechniken
- Unternehmerische Kompetenz: Strategisches Denken, Kundenorientierung, Marktorientierung
- Sozialkompetenz: Teamgeist, Konfliktfähigkeit, Einfühlungsvermögen (vgl. Hufnagl 2002, 17)

Um ein geeignetes Anforderungsprofil für eine bevorstehende Auslandsentsendung zu entwerfen, sollte dabei speziell auf fachspezifische Kenntnisse und charakterliche Ausprägungen eingegangen werden:

- Fachspezifische Kenntnisse:
Diese sind unerlässlich, da nur bestens ausgebildete Führungskräfte ein schwieriges Projekt im Ausland leiten können und ein Scheitern mit großen finanziellen Risiken verbunden ist. Werden allerdings Nachwuchskräfte zur Aus- und Weiterbildung ins Ausland entsandt, tritt dieses Kriterium in den Hintergrund (vgl. Horsch 1995, 70).
- Charakterliche Ausprägungen:
Unerlässlich ist die Fähigkeit sich an neue Umgebungen und Kulturen anzupassen. Hierzu muss ein Interesse für Neues sowie Sensibilitä t und Toleranz gegenüber Fremdem vorhanden sein (vgl. Eilles-
Matthiessen 2002, 178).

Sprach- und länderspezifische Kenntnisse erleichtern den Aufenthalt und verkürzen die Eingewöhnungsphase (vgl. Horsch 1995, 73).

Führungskräfte die Pioniergeist an den Tag legen, mobil und belastbar sind, sowie über eine gefestigte Partnerschaft verfügen, erweisen sich als besonders geeignet (vgl. Weber 1998, 116f.).

Weitere wichtige Kriterien sind Improvisationstalent, Kreativität und Teamfähigkeit (vgl. Dülfer 1996, 492f.).

Um im Ausland akzeptiert zu werden, muss Selbstbewusstsein, Überzeugungs- und Konfliktfähigkeit vorhanden sein (vgl. Kammel 1994, 74).

Führungs- und Präsentationstechniken erleichtern das Durchsetzen von Zielen. Kommunikationsfähigkeit und ausdauernde Geduld sind Vorraussetzungen für ein ergebnisorientiertes Arbeiten (vgl. Eilles-Mathiessen 2002, 188).

Die Qualität des Anforderungsprofils hat sehr großen Einfluss auf die Qualität des Auswahlprozesses (vgl. Lorenz 2000, 13f.).

4.2.2 Suchphase

Ist ein Anforderungsprofil erstellt und sind alle Vorbereitungen getroffen worden, so kann mit dem Suchprozess begonnen werden.

Prinzipiell wird zwischen innerbetrieblicher und außerbetrieblicher Suche unterschieden (vgl. Brenner 2003, 33f.).

Bereits eingetroffene Interessensbekundungen und Versetzungswünsche können bei der internen Beschaffung als Startpunkt genutzt werden. Weiters sollten interne Ausschreibungen gemacht oder auf Mitarbeiterbeurteilungen zurückgegriffen werden. (vgl. Schuler 1993, 24f.).

Bei der externen Beschaffung müssen Anzeigen in Printmedien geschaltet und Hochschulen kontaktiert oder professionelle Personalvermittlungsagenturen eingeschaltet werden. Auch das Arbeitsamt kann geeignete Kandidaten als arbeitslos gelistet haben (vgl. Brake 2002, 43f.). Besonders wichtig ist aber die Veröffentlichung von Stellen im Internet. Bei Online-Stellenbörsen – wie http://www.jobpilot.de, http://www.stepstone.de oder http://www.monster.de - sollten Jobprofile und zugehörige Anforderungsprofile angelegt werden. Es kann dort auch gezielt nach möglichen Kandidaten gesucht werden. Zusätzlich muss eine Anzeige auf der Firmenhomepage geschaltet werden. Zu erwähnen ist auch das so genannte Guerilla-Recruiting. Dabei wird in Online-Foren, Newsgroups oder bei Messen und Konferenzen auf die offene Stelle aufmerksam gemacht (vgl. Rosdale 2004, 1f.).

Nachfolgend sollen kurz die Vorteile der innerbetrieblichen denen der außerbetrieblichen Beschaffung gegenübergestellt werden.

Vorteile der innerbetrieblichen Beschaffung:

Als erster Vorteil wäre die Bekanntheit der Produktpalette zu nennen.

Weiters sind unternehmensinterne und -spezifische Kenntnisse vorhanden und die Loyalität ist höher.

Risiken einer Fehlbesetzung sind geringer.

Mitarbeiter sind bereits eingearbeitet und können schnell eingesetzt werden (vgl. Brake 2002, 41).

Vorteile der außerbetrieblichen Beschaffung:

Neue, betriebsfremde Mitarbeiter bringen neue Ideen und Impulse in das Unternehmen.

Externe Personalbeschaffung bietet eine größere Auswahl und es entstehen keine freien Stellen im Stammhaus.

Betriebsblindheit ist nicht vorhanden und möglicherweise bringen Kandidaten bereits Erfahrungen aus dem neuen Einsatzland mit
(vgl. Brake 2002, 41).

Die folgenden Ausführungen der Arbeit beschränken sich auf die außerbetriebliche Beschaffung.

4.2.3 Vorauswahl

Nachdem die ersten Bewerbungen und Interessensbekundungen eingetroffen sind, kann mit der Vorauswahl begonnen werden. Meist reichen die Bewerbungsunterlagen - wie Lebenslauf und Anschreiben – aus, um sich einen ersten Eindruck über die Eignung einer Person zu bilden. Um die Anzahl der Einladungen zu begrenzen und ungeeigneten Kandidaten keine falschen Hoffnungen zu machen, wird zum ersten Mal selektiert. Frühzeitige Absagen dienen der eigenen Entlastung und machen einen besseren Eindruck beim Bewerber als verspätete oder vergessene Rückmeldungen (vgl. Lorenz 2003, 66).

4.2.4 Auswahl und Entscheidung

Während der letzten Phase wird mittels weiterer Auswahlverfahren der beste Kandidat ermittelt. Es muss eine Entscheidung getroffen werden, auch wenn mehrere Personen geeignet erscheinen. Besonders wichtig in dieser Phase ist die Einhaltung der Objektivität und Vermeidung von Verzerrungen (vgl. Swan 2002, 231f.).

4.3 probleme und verzerrungen im auswahlprozess

Es ist sehr schwierig, den besten Kandidaten für eine Position aus einer Vielzahl von Bewerbern zu finden.

Zum einen liegt das am subjektiven Einfluss des Entscheidungsträgers. Abteilungsleiter A hat andere Vorstellungen über Schlüsselqualifikationen als Abteilungsleiter B und Fähigkeiten sowie Erfahrungen von Bewerbern werden unterschiedlich gewichtet (vgl. Eilles-Matthiessen 2002, 41).

Zum anderen treten während des Auswahlprozesses Verzerrungen in der Wahrnehmung von persönlichen Merkmalen auf:

- Der erste Eindruck: Die ersten registrierten Eindrücke über einen Menschen lassen uns bereits Schlussfolgerungen ziehen. Problematisch ist, dass Falscheinschätzungen kaum revidiert und neue Informationen nur selektiv wahrgenommen werden. Man hört, was man hören will. Weiters werden Informationen unterbewusst uminterpretiert (vgl. Hufnagl 2002, 46).
- Die Sympathie: Menschen mit gleichen Einstellungen sind uns sympathischer als andere. Umgekehrt assoziieren wir sympathischen Personen eine Ähnlichkeit zu uns. Außerdem wirken Sympathie- und Antipathieeffekte wenn Ähnlichkeiten zwischen dem Kandidaten und einer Dritten Person festgestellt werden (vgl. Lorenz 2000, 110f.).
- Der Überstrahlungseffekt: Oft wird auch das Synonym Halo-Effekt verwendet. Ein besonders hervorstechendes Merkmal kann andere Merkmale überstrahlen und zu einem falschen Gesamteindruck führen (vgl. Hufnagl 2002, 46).
- Der Kontrasteffekt: Diese Verzerrung kann entstehen, wenn ein Kandidat an dem Bewerber vor ihm gemessen wird. Besser ist der Vergleich mit einem vorher festgelegten Standard. Ein mittelmäßiger Bewerber kann also nach zwei schlechten Bewerbern plötzlich als Idealkandidat erscheinen. Weiters werden attraktiven Menschen häufig vermehrt positive Merkmale zugedacht, solange man nicht über ausreichende Informationen verfügt (vgl. Brake 2002, 84).
- Kategorisieren und Einfrieren: Wir neigen dazu Menschen in Kategorien einzuordnen. Ein Vorbestrafter wird zum Beispiel sofort in die Kategorie „unzuverlässig und unehrlich“ eingeordnet. (vgl. Schuler 1972, 33f.)

Um subjektive Einflüsse und Verzerrungen möglichst zu minimieren, ist es empfehlenswert, mehrere Entscheidungsträger in den Auswahlprozess miteinzubeziehen (vgl. Eilles-Matthiessen 2002, 43).

4.4 rechtliche grundlagen der personalauswahl

Der Personalauswahlprozess sollte immer von dafür ausgebildetem Personal durchgeführt werden. Einem unerfahrenen Abteilungsleiter ist zu raten, sich Expertise aus der Personalabteilung zu holen, um nicht gegen bestehende Rechtsvorschriften zu verstoßen.

Besonders wichtig und immer wieder Anlass zu Streitigkeiten sind erlaubte/unerlaubte Fragen. Generell muss gesagt werden, dass der Übergang oft fließend ist. In einer Situation ist die Frage noch erlaubt in einem anderen Zusammenhang bereits nicht mehr. Prinzipiell darf der Personalverantwortliche nach allem fragen. Er muss nur beachten, dass er bei unerlaubter Fragestellung nach Strich und Faden angeschwindelt werden darf. Dem Schwindler drohen später keine arbeitsrechtlichen Nachteile. Erfahrene Profis können aus dem Umgang mit unerlaubten Fragen auch Rückschlüsse zum Charakter des Befragten ziehen. Die Palette reicht von aufrichtiger Ehrlichkeit, über Stressanfälligkeit bis zu offenkundigem Lügen (vgl. Rosdale 2004a, 4).

Zulässig sind auch unangenehme Fragen wie:

- Warum wechselten Sie so oft in der Vergangenheit den Arbeitsplatz?
- Warum haben Sie die Ausbildung abgebrochen?
- Warum haben Sie Ihren Beruf gewechselt?
- Warum wollen Sie Ihren jetzigen Arbeitgeber wechseln?
- Woran liegt es, dass Sie schon seit 4 Monaten arbeitslos sind?
- Können Sie unter Druck arbeiten? Was empfinden Sie als Druck?
- Rauchen Sie?
- Üben Sie Nebentätigkeiten aus, wenn ja welche?
- Sind Sie schwerbehindert? (vgl. Pospischil 2003, 28)

Generell unzulässig sind hingegen Fragen nach

- Heiratsplänen oder Kinderwunsch
- Vorstrafen (es sei denn arbeitsplatzrelevant wie z.B. bei der Polizei)
- Vermögensverhältnissen (es sei denn arbeitsplatzrelevant, z.B. für Buchhalter)
- Scheidungen oder bisherige Ehen (vgl. Pospischil 2003, 28)

Einige weitere wichtige Rechtsgrundlagen sind im BetrVG zu finden:

- 5 Abs. 3 BetrVG: Unterscheidung leitende/nicht leitende Mitarbeiter
- 93 BetrVG: Vakanzen müssen intern ausgehängt werden
- 94 Abs. 1 BetrVG Mitbestimmungsrecht bei Personalfragebögen
- 95 BetrVG: Auswahlkriterien bedürfen der Zustimmung des Betriebsrates

Außerdem kann der Betriebsrat der Entsendung eines Mitarbeiters - aus in §99 Abs.2 BetrVG genannten Gründen - verweigern. Der Einspruch muss jedoch binnen Wochenfrist erfolgen.

Die Rechte des Betriebsrates müssen bekannt sein, um die Personalauswahl erfolgreich abschließen zu können (vgl. Jung 1995, 79f.).

5 grundlagen DER AUSLANDSENTSENDUNG

Wie oben bereits erwähnt, können sich Auslandsentsendungen aus länderübergreifenden Projekten, aus Erwerb oder Neugründung eines Unternehmens oder Kooperationen und Joint Ventures ergeben. Oft müssen auch Schlüsselpositionen besetzt werden oder es soll die Entwicklung von Führungskräften vorangetrieben werden (vgl. Sartor 1984, 32).

Prinzipiell ist der Dienstnehmer jedoch nur verpflichtet, an dem Ort zu arbeiten, der im Arbeitsvertrag festgelegt wurde. Kurzfristige Dienstreisen sind unproblematisch, hier ergibt sich bereits aus der Treuepflicht des Arbeitnehmers ein Anspruch des Arbeitgebers. Ändern sich die Aufgabengebiete nach der Entsendung wesentlich, so ist teilweise der Arbeitsvertrag anzupassen (vgl. Heuser 2002, 15).

Nach der Dauer der Entsendung kann folgendermaßen unterschieden werden:

Kurzfristige Einsätze: Für die untere und mittlere Managementebene. Die Entsendung erfolgt meist aus Gründen der Aus- und Weiterbildung.

Mittelfristige Einsätze: Sie dauern bis zu drei Jahren und dienen häufig der Job-Rotation.

Langfristige Einsätze: Hauptsächlich für Top-Manager mit einer Dauer bis zu zehn Jahren (vgl. Kammel 1994, 64).

Im Internet findet man unter Adressen wie http://www.goingglobal.de Agenturen, die sich auf die Entsendung von Mitarbeitern spezialisiert haben und Unternehmen ohne ausreichende Erfahrungen unterstützen können.

5.1 persönliche vorteile und nachteile des auslandseinsatzes

Der Auslandseinsatz muss von zwei Seiten betrachtet werden. Er ist ein persönlicher Gewinn, der aber mit vielen Entbehrungen verbunden ist.

Nachfolgend werden die Vor- und Nachteile bzw. positiven und negativen Auswirkungen auf das Arbeitsverhalten - aufbauend auf selbst gesammelten Erfahrungen - dargestellt.

5.1.1 Vorteile

Ein Grund sich für einen Auslandsaufenthalt zu entscheiden, ist oftmals der höhere Verdienst oder Status, der sich durch diverse Zulagen ergibt. Der Auslandseinsatz wird aber meist auch als Karrieresprungbrett angesehen. Bewerbern - die im Lebenslauf einen Auslandsaufenthalt vorweisen können - werden Charaktereigenschaften wie Flexibilität und Toleranz zugeschrieben. Außerdem wird von hervorragenden Sprachkenntnissen ausgegangen.

Der Aufgabenbereich im Gastland ist oft umfangreicher und persönliche Entfaltung und Verwirklichung sind eher möglich als im Stammhaus (vgl. Fritz 1982, 154).

Positive Auswirkungen auf das Arbeitsverhalten:

Das Erlernen von neuen Arbeitsmethoden bzw. Führungsstilen kann das Führungsverhalten verbessern.

Durch den Umgang mit verschiedenen Nationalitäten werden Charakterzüge wie Toleranz und Verständnis deutlicher ausgeprägt. Aus eigener Erfahrung weiß der Heimkehrer wie schwierig ein Neuanfang sein kann. Nach Rückkehr bringt er daher mehr Verständnis für neue Kollegen auf und kann besser auf ihre Bedürfnisse eingehen.

Die gleichzeitig stattfindende Sprachausbildung erleichtert nach der Rückkehr den Umgang mit ausländischen Mitarbeitern oder Geschäftspartnern.

[...]

Ende der Leseprobe aus 81 Seiten

Details

Titel
Praktizierte Verfahren und wichtige Schlüsselqualifikationen bei der Auswahl von Führungskräften für Auslandsentsendungen
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2005
Seiten
81
Katalognummer
V75330
ISBN (eBook)
9783638712767
ISBN (Buch)
9783638714518
Dateigröße
758 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Praktizierte, Verfahren, Schlüsselqualifikationen, Auswahl, Führungskräften, Auslandsentsendungen
Arbeit zitieren
Thomas Riener (Autor), 2005, Praktizierte Verfahren und wichtige Schlüsselqualifikationen bei der Auswahl von Führungskräften für Auslandsentsendungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/75330

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