Analyse ausgewählter Systeme der Unternehmensrechnung zur Ermittlung des Kundenwertes im wertorientierten Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung und Überblick
1.1. Motivation
1.2. Aufbau und Ziel der Arbeit
1.3. Der Kundenwert als aktuelle Herausforderung im Controlling
1.3.1. Der Kundenwert
1.3.2. Die Kundenwerttreiber
1.4. Einbettung des Kundenwertkonzeptes in den Shareholder Value Ansatz

2. Ausrichtung der Teilsysteme der Unternehmensrechnung in marktwertorientiert geführten Unternehmen
2.1. Relevante Teilsysteme und Zwecksetzung marktwertorientierter Unternehmensrechnungen
2.2. Wertorientiertes Kundencontrolling
2.3. Anforderungen an marktwertorientierte Unternehmensrechnungssysteme zur Ermittlung des Kundenwertes

3. Teilsysteme der Unternehmensrechnung zur Operationalisierung des Kundenwertkonzeptes
3.1. Periodenbezogene Kundenerfolgsrechnungen
3.1.1. Kostenrechnerische Ansätze
3.1.1.1. Systeme auf Vollkostenbasis
3.1.1.2. Systeme auf Teilkostenbasis
3.1.1.3. Kombination der Vollkosten- und Teilkostensysteme
3.1.1.4. Vorläufige kritische Würdigung
3.1.2. Kennzahlenkonzepte
3.1.3. Kritische Würdigung
3.2. Periodenunabhängige Kundenerfolgsrechnungen
3.2.1. Kostenrechnerische Ansätze
3.2.1.1. Systeme auf Vollkostenbasis
3.2.1.2. Systeme auf Teilkostenbasis und Systemkombinationen
3.2.1.3. Vorläufige kritische Würdigung
3.2.2. Kennzahlenkonzepte
3.2.3. Investitionsrechnerische Ansätze
3.2.4. Kritische Würdigung

4. Das Kundenwertmodell im wertorientierten Management
4.1. Bestimmung des First Best
4.2. Bestimmung des Second Best
4.2.1. Prognose der Laufzeit und der Zahlungsströme
4.2.2. Das Customer Lifetimeshare Value Modell
4.2.3. Bewertung kundenbezogener Realoptionen

5. Abschließende Bewertung

6. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ökonomische Gesamtheit der operativen Werttreiber

Abbildung 2: Das Customer Equity Netzwerk

Abbildung 3: Die Teilsysteme der marktwertorientierten Unternehmensrechnung

Abbildung 4: Kundenwert-Controlling als Schnittmenge der wertorientierten und kundenorientierten Unternehmensführung

Abbildung 5: Würfel des Kundenwertes

Abbildung 6: Kombinierte Einzelkosten- und Prozesskosten-Kundendeckungsbeitragsrechung

Abbildung 7: Ermittlung des EVA und CVA mittels der klassischen kapitalorientierten Sichtweise und dem Konzept der Custonomics™

Abbildung 8: Die unterschiedlichen Verfahren zur Berechnung des Customer Lifetime Value

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Definitionen, Nachweise und Erläuterungen zum CLV Modell

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung und Überblick

“Intangible assets are hard to see and even harder to fix a precise value for. But a widening consensus is growing that the importance of (intangible) assets – from … customer(s) … - means that investors need to know more about them. A task force appointed by the SEC will encourage companies to provide more information regarding those assets“.^[1]

1.1. Motivation

Die Globalisierung und Deregulierung der Kapitalmärkte erfordert von den Unternehmen eine stärkere Ausrichtung auf nationale und vor allem internationale Investoren. Firmen konkurrieren parallel zu den Absatzmärkten, welche von steigenden Kundenanforderungen, stetig wechselnden Wettbewerbsstrukturen sowie hohen Innovationsraten geprägt sind, nunmehr auch verstärkt als attraktive Anlagemöglichkeiten um Investoren auf den Kapitalmärkten. Diese Veränderungen implizieren eine kontinuierliche Machtverschiebung zugunsten der Aktionäre gegenüber den übrigen Stakeholdern. Um den Anforderungen der zunehmend institutionalisierten Anteilseigner gerecht zu werden, wächst die Bereitschaft zur Umsetzung einer marktwertorientierten Unternehmensrechnung.^[2]

Als Konsequenz dieser Entwicklung implementieren die Unternehmen verstärkt (Teil)Systeme des wertorientierten Managements. Rappaport (Creating Shareholder Value 1986) beschreibt eine „wertsteigernde Geschäftsstrategie“ als eine organisationsstrukturübergreifende Zielsetzung, Shareholder Value zu schaffen.^[3] Im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung sind alle Schlüsselprozesse und Systeme auf Wertschaffung ausgerichtet. Sämtliche Entscheidungen werden daran bemessen, inwiefern der Unternehmenswert durch sie gesteigert werden kann.^[4] Durch die Maximierung der zukünftigen diskontierten Zahlungen an die Kapitaleigner als Erfolgsmaßstab und oberstes Unternehmensziel priorisiert der Shareholder Value Ansatz somit die Interessen der Eigentümer vor anderen Stakeholdergruppen.^[5] Bereits für das Geschäftsjahr 1999 konnte bei 80% der DAX-30 Unternehmen in Deutschland die Zielsetzung der Schaffung bzw. Steigerung des Unternehmenswertes festgestellt werden.^[6] Eine wertorientierte Berichterstattung inklusive einer Beschreibung des unternehmensspezifischen Steuerungskonzeptes wird den Kapitalmärkten für das Geschäftsjahr 2002 von 60% der DAX-30 Unternehmen publiziert.^[7]

Die zunehmende Ausrichtung der Unternehmen auf das wertorientierte Management lässt dennoch in Praxis und Literatur einen wichtigen Faktor außen vor: Wie wird der Kunde, der „ … in der Regel die Quelle unternehmerischen Erfolges darstellt…“^[8], in dieses System integriert? Eine Fokussierung auf Wertschaffung im Sinne des Shareholder Value erfordert eine umfangreiche Erfassung der Geschäftsbeziehung in seiner ökonomischen Gesamtheit. Um Wettbewerbsvorteile in einer Erfolgsrechnung ausweisen zu können, muss aufgezeigt werden, inwiefern der Kunde als Aktiva einen Wertbeitrag für das Unternehmen liefert. „Der Kunde wird nicht länger lediglich als Kosten- und Erlösträger, sondern vielmehr als Wert- oder Vermögensbestandteil des Unternehmens betrachtet. Der Kundenwert wird ähnlich dem Wert der Marke als Maß für das immaterielle Vermögen behandelt, der Kunde (respektive die Kundenbeziehung) somit als Investitionsobjekt“.^[9] Ergänzend hierzu formulieren Rust/Zeithaml/Lemon (Driving Customer Equity 2000) im Rahmen ihrer Modellanalyse: „... products come and go, but customers remain. The secret to success is maintaining a profitable relationship with the customer, regardless of what product is involved …”.^[10]

Forschungsarbeiten zur Darstellung der Funktionsweise von individueller Kundenbeziehung als Steuerungsgröße zur Unternehmenswertsteigerung, finden erst in jüngster Zeit Beachtung. Die Autoren Strack/Villis (RAVE™ 2001) der Bosten Consulting Group (BCG) integrieren mit dem Konzept des Custonomics™ erstmalig den Wert der individuellen Kundenbeziehung innerhalb des wertorientierten Managements in ein Gesamtkonzept zur Unternehmenssteuerung und -bewertung.^[11] Ihre Ausführungen bleiben jedoch oberflächlich und der spezifische Kundenwert geht aus Durchschnittswerten hervor.

Im Rahmen einer Unternehmensrechnung bleibt die Abbildung des Faktors Kunde gemäß seiner individuellen Wertigkeit eine Herausforderung für das Controlling. Die Komplexität der Integration wird beispielhaft bei der Verwendung der Übergewinngröße Economic Value Added (EVA™) deutlich.^[12] Bei der Entwicklung dieser wertorientierten Performance Kennzahl wird sichtbar, dass erste Verfahrensschritte noch auf mathematisch-definitorischer (logischer) Basis erfolgen können. Mit tieferen Hierarchieebenen und steigender Komplexität jedoch müssen empirisch-induktive, empirisch-theoretische bzw. theoretisch-induktive Verknüpfungen angewandt werden.^[13] Der Einsatz derartiger „Brücken“ wird nötig, um schwer quantifizierbare bzw. monetarisierbare Aspekte einer Kundenbeziehung, wie etwa Referenzwerte oder Kundenzufriedenheit, in einen originären Zusammenhang zum Kunden- und Unternehmenswert zu bringen.^[14] In jüngster Zeit haben einige Veröffentlichungen das Verständnis für diese „Kundenkonstrukte“ thematisiert, allerdings bleibt das Wissen über Kausalverhältnisse sowie über Verknüpfungen der den Kundenwert bestimmenden Parameter noch gering.^[15] Dies ist unter anderem auf die traditionelle Trennung der eher intern orientierten kostenrechnerischen Systeme der Unternehmensrechnung und des auf die externe Kundenbeziehung fokussierten Vertriebs zurückzuführen. Des Weiteren sind die traditionellen Instrumente des Controllings noch nicht dazu ausgelegt, zwischen den langfristigen (prospektiven) Strategien des Kundenmanagements und der effizienten Leistungserstellung eine Verbindung zum Unternehmenserfolg abzubilden. Vor diesem Hintergrund gilt es, das Marketing stärker in das Controlling zu integrieren.

1.2. Aufbau und Ziel der Arbeit

Der Kundenwert sowie seine Determinanten und dessen Verknüpfungen, Wirkungsgrade und –richtungen sind in der Literatur, besonders von der Marketingdisziplin, zahlreich beschrieben und analysiert. Unter Berücksichtigung dieser Erkenntnisse, ist die Analyse und kritische Würdigung der analytischen Erfassung eines derlei umfassenden Wertes einer Kundenbeziehung durch die unterschiedlichen Systeme der Unternehmensrechnung Ziel der vorliegenden Arbeit. Von einer fundierten Rechtfertigung für etwaige Kombinationen der eingangs erwähnten, den Kundenwert bestimmenden, Einflussfaktoren und Parameter, welche entweder positiv oder negativ auf die Kundenbeziehung wirken, wird abgesehen. Vielmehr stehen die Abbildungsmöglichkeiten solcher Werttreiber und der, durch sie initiierten, Wirkungsketten in Rechnungssystemen im Blickpunkt der Arbeit.

Vor diesem Hintergrund wird in den folgenden Unterabschnitten des ersten Teils zunächst ein kurzer theoretischer Überblick des Kundenwertkonzeptes gegeben sowie der Bezugsrahmen zum Shareholder Value Konzept dargestellt. Im zweiten Kapitel werden Anforderungen an die Ausrichtung marktwertorientierter Unternehmensrechnungen in kapitalmarktorientierten Unternehmen formuliert; ergänzt um die notwendigen (Aus)Gestaltungsvoraussetzungen für das Controlling. Die Abfassung konkreter, inhaltlich-notwendiger Elemente eines Rechnungssystems zur Ermittlung des Kundenwertes rundet diesen Teil ab. Im dritten Kapitel wird das Konzept zur Kundenwertermittlung operationalisiert. Der Hauptteil der Arbeit untersucht Teilsysteme der internen Unternehmensrechnung in Bezug auf ihre Methoden und Analyseinstrumente zur Kundenwertbestimmung. Dafür werden die einzelnen Rechnungssysteme primär unter zeitlichen Gesichtspunkten nach der Erfassung vergangener Wertbeiträge und zukünftiger Wertpotenziale unterschieden. Auf sekundärer Ebene betrachtet die Arbeit die unterschiedliche erfolgsziel- und erfolgspotenzialzielorientierten Systeme. Auf den Implikationen aufbauend wird im vierten Kapitel ein mögliches Konzept zur Kundenwertermittlung auf individueller Kundenbasis unter Bezugnahme der im wertorientierten Management notwendigen Zielkongruenz entwickelt. Der fünfte Teil gibt eine zusammenfassende kritische Würdigung. Das schließende Kapitel liefert das Fazit und einen kurzen Ausblick.

Die vorliegende Arbeit untersucht auf interdisziplinäre Weise Elemente der Ausgestaltung interner Rechnungssysteme, der Finanzierung und des Marketings. Die zur Kundenwertbestimmung notwendigen Bestandteile der unterschiedlichen Fachrichtungen zu verknüpfen und auf das übergeordnete Gesamtziel des wertorientierten Managements auszurichten, ist Aufgabe des koordinationsorientierten Controllings.^[16]

1.3. Der Kundenwert als aktuelle Herausforderung im Controlling

1.3.1. Der Kundenwert

Der Wertbegriff einer Kundenbeziehung, im Folgenden „Kundenwert“, „Wert der Kundenbeziehung“ bzw. „Ertragswert der Kundenbeziehung“, wird in der Literatur aus Nachfrager- und Anbietersicht definiert bzw. sowohl auf Einzelkundenebene betrachtet als auch aggregiert ausgedrückt.

Aus der Nachfragerperspektive wird der Kundenwert als „Customer Value“ bezeichnet und als der in der Geschäftsbeziehung wahrgenommene bzw. noch zu erwartete subjektive Nettonutzen für den Kunden definiert.^[17] Kunden entscheiden sich beim Kauf eines Produktes für Güter, die ihnen den höchsten Customer Value einbringen. Der von ihnen wahrgenommene Customer Value repräsentiert den Nutzen, welcher dem Produkt beigemessen wird. Für den Kundenwert aus der Sicht des Anbieterunternehmens ist diese individuelle (anhand einer Kardinalskala gemessene, Anm. d. Verf.) Nutzengröße jedoch nur eine notwendige, allerdings keine hinreichende Bedingung.^[18] Zudem müssen aus wertorientierter Sichtweise Kunden(potenziale) möglichst effizient erschlossen und ausgeschöpft werden.

Aus diesem Grund lege ich den Kundenwert aus der Anbieterperspektive analog Cornelsen (Kundenwertanalysen 2000) fest. Der Ertragswert einer Kundenbeziehung wird als direkter und indirekter ökonomischer Beitrag zur Zielerreichung des Anbieterunternehmens formuliert.^[19] Diese ganzheitliche Umfassung des Kundenwertes ist weitreichender als die ursprüngliche These von Plinke (Investition 1989), welche ausschließlich den monetären Wert einer Kundenbeziehung abbildet.^[20] Aktuell herrscht in der Wissenschaft der Konsens, dass sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Faktoren berücksichtigt werden müssen. Über die „richtige“ Zusammensetzung gibt es jedoch unterschiedliche Auffassungen. Die vorliegende Arbeit umfasst den Wertbegriff als eine monetäre Größe. Für die Abbildung in Systemen der Unternehmensrechnung bedingen daher sämtliche den Kundenwert determinierenden, indirekt ökonomischen Größen einer Monetarisierung, welche über modellierende Algorithmen oder Kausalmodelle erfolgen kann.^[21] Zusammenfassend möchte ich daher analog Cornelsen (Kundenwertanalysen 2000) formulieren: „Der Kundenwert ist ein kundenindividueller Wert, der die ökonomische Gesamtbedeutung eines aktuellen oder potenziellen Kunden, d.h. dessen direkten und indirekten Beitrag zur Zielerreichung der Anbieterunternehmung, ausdrückt.“^[22]

Der zukünftige kumulierte und auf den Barwert diskontierte Wertbeitrag des gesamten Kundenstamms eines Unternehmens wird in der Literatur ebenfalls als „Kundenwert“ beschrieben. Die Autoren Rust/Zeithaml/Lemon (Customer Equity 2000) spezifizieren und verwenden einen, erstmals von Blattberg/Deighton (Manage Marketing 1996) in anderem Kontext eingeführten, Begriff für den Wert des Kundenstamms, den so genannten „Customer Equity“.^[23][24] Neben den bestehenden Kunden umfasst der Customer Equity zusätzlich die Gruppe der potenziell noch zu erschließenden Abnehmer. Diese ganzheitliche Betrachtungsweise des Kundenstamms als Asset schafft eine Steuerungsgröße für das Management, um die, für Kundenbeziehungen notwendigen, Investitionen unter dem Blickwinkel der Steigerung des Shareholder Value beurteilen zu können. Der Customer Equity wird deshalb auch als Operationalisierung des Shareholder Value Ansatzes bezeichnet.^[25]

1.3.2. Die Kundenwerttreiber

„Ein Werttreiber stellt allgemein einen beeinflussbaren Faktor dar, der eine hohe Relevanz für das wirtschaftliche Ergebnis eines Unternehmens(bereiches) hat. Eine positive Entwicklung des Werttreibers bewirkt c.p. eine Erhöhung des wirtschaftlichen Erfolges des Unternehmens“.^[26] Sie können deshalb auch als die Haupteinflussgrößen des Kundenwertes beschrieben werden.

Hierbei wird nach den finanziellen und operativen Werttreibern unterschieden. Während erstere finanzielle Ergebnisgrößen darstellen, die als Komponenten aus dem unternehmerischen Erfolg direkt ableitbar sind, werden operative Werttreiber als die den finanziellen Größen vorgelagerten und auf allen Hierarchieebenen beeinflussbare Hebel und Indikatoren zur Wertsteigerung des Unternehmens definiert.^[27] Die finanziellen und operativen Treiber werden strukturübergreifend in so genannten „Werttreiberhierarchien“ zu einem umfassenden System verknüpft.^[28] Die Verbindungen können sowohl logischer, als auch empirisch-induktiver, empirisch-theoretischer bzw. theoretisch-induktiver Natur sein. Eine Steigerung des Unternehmenswertes erfolgt über konkrete Beeinflussung der Werttreiber.^[29]

Werttreiber sind die Erfolgsfaktoren des Unternehmens. In der Wissenschaft wird eine Vielzahl unterschiedlicher Treiber identifiziert, welche im Rahmen praktischer Anwendungen noch unbestimmt erweitert werden können.^[30] Aufgrund dieser Mannigfachheit kategorisieren Weber/Lissautzki (Kundenwert-Controlling 2004) abstrakt in drei Dimensionen: Die Treiber veranlassen entweder (1) Einzahlungen, z.B. der Treiber Umsatz, oder (2) Auszahlungen, z.B. der Treiber Kundenbindungskosten, und beeinflussen somit den Kundenwert positiv bzw. negativ. Eine weitere Kategorie stellt (3) das Risiko, wie etwa der Treiber Zahlungsausfall, welcher auch individuell nach der Kundencharakteristik zu bestimmen ist.^[31]

An dieser Stelle gilt hervorzuheben, dass innerhalb der Gruppe der operativen Treiber, neben den monetären, auch nicht-monetäre Werttreiber auf die, in Abschnitt 1.3.1. als rein-monetär definierte, Größe des Kundenwertes einwirken können. Bspw. kann ein Kunde durch sein Weiterempfehlungsverhalten, welches auch als Referenzwert bezeichnet wird, die Akquisition von Neukunden positiv beeinflussen oder als Informationslieferant die Produktentwicklung unterstützen. Auch die Produktqualität kann über den Preis in einen originären Zusammenhang zum Unternehmenswert gebracht werden. Tomczak/Rudolf-Sipötz (Kundenwert 2003) formulieren die operativen Treiber als Wertpotenziale, da die Beziehung zum Kunden im Hinblick auf solche Faktoren noch entwicklungsfähig ist und somit Wertschaffungspotenzial trägt.^[32] Demnach kann die ökonomische Gesamtheit der vielfältigen und in ihrem Wirkungsgrad auf den Kundenwert nicht immer eindeutig bestimmbaren Einflussgrößen auf zwei Aspekte projiziert werden: Das Marktpotenzial zum einen, welches den direkten Ertrag aus der Kundenbeziehung generiert und somit rein quantitative monetäre Werttreiber unter sich subsumiert. Zum anderen beschreibt das Ressourcenpotenzial die Bedeutung des Kunden als bestehende und zukünftige Ressourcenquelle und definiert auf diese Weise die Gruppe der qualitativen Werttreiber. Einen, die Komplexität der Zusammenhänge stark vereinfachten Überblick, liefert die Abbildung 1, in der sämtliche Arten der operativen Werttreiber, monetäre und nicht-monetäre, kategorisiert dargestellt sind.

Abbildung 1: Ökonomische Gesamtheit der operativen Werttreiber^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Wissenschaft kann bislang keine ausreichende Konzeptualisierung und Operationalisierung der operativen Werttreiber erreichen. Gerade eine monetäre Abbildung der qualitativen Einflussfaktoren gestaltet sich aufgrund der Komplexität der Zusammenhänge und Kausalbeziehungen als schwierig. Es besteht also ein Methodenproblem bei Überführung in monetäre Werte. Aktuelle, umfassende Arbeiten zur Ermittlung des Kundenwertes begegnen diesem Aspekt mit unterschiedlichen Ansätzen. Darunter ist Cornelsen (Kundenwertanalysen 2000), der alle als zentral identifizierten Kundeneffekte monetär abbildet. Die Transformationen in direkte Wertgrößen erfolgen teilweise losgelöst von einer objektiven und transparenten Übertragung.^[34] Andere Autoren, wie z.B. Panzer (Dynamische Kundenbewertung 2003) oder Franz (Wertmanagementmodelle 2003) fokussieren die „monetarisierbaren“ Bestandteile des Kundenwertes.^[35] Durch diese Vorgehensweise erhält man eine sachlichere Sichtweise und implizit eine bessere Vergleichbarkeit der Kunden. Darüber hinaus ist zu beachten, dass die Kernsysteme der Unternehmensrechnung den Rechnungszweck einer möglichst objektiven Abbildung und Dokumentation verfolgen und auf diese Weise subjektive Bewertungsspielräume einschränken.^[36] Vor diesem Hintergrund orientiert sich die vorliegende Arbeit an der Argumentation von Panzer (Dynamische Kundenbewertung 2003) und schließt sich somit einer allgemeinen verbreiteten und anerkannten Vorgehensweise an.

1.4. Einbettung des Kundenwertkonzeptes in den Shareholder Value Ansatz

„Kein Shareholder Value ohne Customer Equity“.^[37]

Durch die gesteigerte Kapitalmarktorientierung und die zunehmende Bedeutung von immateriellen Ressourcen für die Analyse von Wettbewerbsvorteilen finden sich in Wissenschaft und Praxis verstärkt Konzepte, die unter zu Hilfenahme marktwertorientierter Systeme der Unternehmensrechnung den Wert des gesamten Kundenstamms mit dem Wert des Unternehmens verknüpfen. Auf diese Weise soll ein direkter Bezug zwischen der Kundenbasis und dem Marktwert hergestellt werden.^[38]

Der Ertragswert aller Kundenbeziehungen bzw. im Folgenden auch „Kundenstammwert“ bzw. Customer Equity, ist der ökonomische Wert, den der Anbieter der Beziehung mit den Kunden über eine Lebenszyklusbetrachtung (Customer Lifetime) beimisst.^[39] Demgemäß gilt der Kundenstammwert als (Bilanz)Wert der Kundenbasis und wird als zentrales immaterielles Aktiva behandelt. Diese investitionsrechnerische Sichtweise ist charakteristisch für die Verbindung des Customer Equity zum Shareholder Value Ansatz.

Rappaport (Creating Shareholder Value 1986) definiert den Shareholder Value im so genannten „Entity Approach“ als Wert des Eigenkapitals einer Unternehmung, welcher sich aus der Differenz des Unternehmensgesamtwertes und dem Marktwert des Fremdkapitals herleitet.^[40][41] Auf den Anführungen von Rappaport (Creating Shareholder Value 1986) aufbauend entwickeln die Autoren Barth/Wille (Prozessorientierter Ansatz 2000) ein „Customer Equity Netzwerk“, welches in Abbildung 2 visualisiert ist. Der Kundenstammwert ergibt sich aus den diskontierten Netto Cash Flows sowie dem Restwert und bildet zusammen mit den sonstigen Erträgen und dem nicht-betriebsnotwendigen Vermögen verringert um den Wert des Fremdkapitals den Shareholder Value.^[42] Das Netzwerk von Erfolgshebeln, Prozessebenen und verknüpfenden Hypothesen beschreibt die originäre Beeinflussbarkeit des Customer Equity, respektive des Shareholder Value, durch die im vorigen Abschnitt beschriebenen Werttreiber.^[43]

Abbildung 2: Das Customer Equity Netzwerk^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Stahl/Matzler/Hinterhuber (Synthese 2003) strukturieren und kategorisieren das komplexe Parameter- und Beziehungsgeflecht. Sie definieren in ihrem Versuch der Synthese von Customer Equity und Shareholder Value die vier Kernelemente des Shareholder Value: (1) Höhe des Cash Flow, (2) Zeitpunkt des Cash Flow, (3) Volatilität und Reagibilität des Cash Flow und (4) den Residualwert der Investitionen.^[45] Die Studie arbeitet detaillierte Werttreiber heraus, welche allesamt die Kernelemente des Shareholder Value determinieren. Es wird gezeigt, dass eine Kundenbeziehung durch gezielte Beeinflussung dieser „Kernkomponenten“ des Kundenwertes „wertvernichtend“ oder „wertgenerierend“ sein kann.^[46]

Weitere aktuelle Veröffentlichungen zu der Verbindung von Customer Equity und Shareholder Value beinhalten auch empirische Untersuchungen, welche die modelltheoretischen Erkenntnisse bestät­igen. Gupta/Lehmann/Stuart (Valuing Customers 2004) zeigen in ihrer Forschungsarbeit eine Berechnungsmethodik zur Bestimmung des unternehmensspezifischen Customer Equity auf, welcher stark positiv mit dem Marktwert des Unternehmens korreliert und ihn teilweise bestimmt.^[47] Ferner werden konkrete Ursache-Wirkungsbeziehungen identifiziert und mathematische Elastizitäten für die Werttreiber Akquisitionskosten, Gewinnmarge und Kundenbindungsrate abgebildet.^[48] Die Autoren konstatieren, dass der Kundenstamm einen zentralen immateriellen Vermögensgegenstand darstellt, der analog anderer Assets gemessen und gesteuert werden sollte.^[49] Hierauf aufbauend präsentieren Bayón/Becker (Stock Performance 2004) in einem aktuellen Aufsatz ein Modell zur Prognose des Marktwertes anhand des Wertes des Customer Equity. Diese Studie ist allerdings auf Unternehmen der Finanz- und Telekommunikationsindustrie beschränkt, welche zudem nur ein begrenztes Geschäftsportfolio aufweisen.^[50]

Eine Verallgemeinerung der Ausführungen von Gupta/Lehmann/Stuart (Valuing Customers 2004) und Bayón/Becker (Stock Performance 2004) könnte Gegenstand weiterer Forschungsarbeiten sein, mit dem Ziel, die Abbildung immaterieller Wettbewerbsvorteile transparenter durchzuführen und sie auf diese Weise für den Kapitalmarkt bewertungsfähig zu machen. Dies wird die Akzeptanz und Anwendung des Kundenwertkonzepts und des Customer Equity weiter erhöhen.^[51] Die Wissenschaft steht hierbei vor der Herausforderung, interdisziplinär zwischen den Erfahrungen aus dem Marketing, der Finanzierung und dem Rechnungswesen diese Aufgabe anzugehen. Das Controlling, mit seiner Kernaufgabe der Koordination und Ausrichtung der Führungsteilsysteme bzw. seiner abgeleiteten Innovationsfunktion kann dazu beitragen, die unterschiedlichen Disziplinen auf dieses übergeordnete Gesamtziel hin auszurichten.^[52]

2. Ausrichtung der Teilsysteme der Unternehmensrechnung in marktwertorientiert geführten Unternehmen

2.1. Relevante Teilsysteme und Zwecksetzung marktwertorientierter Unternehmensrechnungen

Küpper (Marktwertorientierung 1998) beschreibt eine Neuausrichtung der Systeme der Unternehmensrechnung, hervorgerufen durch die zunehmende Marktorientierung der Unternehmen.^[53] Er betrachtet dabei die Systeme der internen Unternehmensrechnung, Kosten- und Erlösrechnung (KER) und Investitionsrechnung.^[54] Die Abbildung und Dokumentation als Informationsgrundlage für Steuerung, Planung und Kontrolle sowie die Verhaltenssteuerung sind als Rechnungszwecke dieser Erfolgsrechnungen weiterhin anerkannt.^[55] Die relative Gewichtung der Rechnungszwecke verschiebt sich jedoch. Waren traditionell die Systeme der Unternehmensrechnung primär auf Entscheidungsziele hin ausgerichtet, eine „… zielorientierte Führung der Unternehmung …“^[56], so tritt jetzt die Verhaltenssteuerung (Hervorh. d. Verf.), das heißt Motivation und Beurteilung von Entscheidungsträgern, stärker in den Vordergrund. Um den herrschenden Informationsasymmetrien zu begegnen, wollen Kapitaleigner über eine transparente und nachvollziehbare Unternehmensrechnung die Entscheidungsträger und deren Entscheidungen auf ihre Ziele hin ausrichten.^[57]

Im Zusammenhang mit der stärkeren Kapitalmarktorientierung steigt zudem der Bedarf nach strategischen Konzepten der Unternehmensrechnung, um zukünftige Erfolgspotenziale quantitativ abbilden und bewerten zu können. Diese Forderung ergänzt die betrachteten Teilsysteme um ein drittes Konzept: Die Erfolgspotenzialrechnung. Erste Aspekte hat Breid (Erfolgspotentialrechnung 1994) beschrieben.^[58] Da die prospektiven strategischen Potenziale in zukünftigen Zahlungsströmen abgebildet werden müssen, ist die Ermittlung eines Barwertes über den Discounted Cash Flow (DCF) Ansatz, analog dem investitionsrechnerischem Konzept, Grundlage dieses Teilsystems.^[59][60] Qualitative Bestimmungsfaktoren des Erfolgs, welche die Cash Flows positiv und negativ beeinflussen, können implizit über eine modelltheoretische Quantifizierung miterfasst werden.^[61] Als bedeutsamen Nachteil dieses Teilsystems erkennt Breid (Erfolgspotentialrechnung 1994) die Möglichkeit der manipulativen Beeinflussbarkeit durch den Entscheidungsträger. Informationsgrundlagen zu persönlichen Einschätzungen und Prognosen über zukünftige Zahlungsströme, die erwarteten Kapitalmarktbedingungen sowie die Auswirkungen nicht-monetärer (qualitativer) Aspekte auf zukünftige Cash Flows sind zwischen Management und Kapitaleigner asymmetrisch verteilt. Ein transparentes und objektives Rechnungssystem ohne subjektive Bewertungsspielräume müsste zur Auflösung der Manipulierbarkeit klare Verhaltensanreize setzen, um valide und realistische Schätzungen über die mit Unsicherheit behafteten Parameter zu erhalten.^[62]

[...]

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^[1] Norris (Value Intangible Assets 2001), o.S..

^[2] Küpper (Marktwertorientierung 1998), S.2-3.

^[3] Rappaport (Creating Shareholder Value 1986), S.105-107.

^[4] Young/O’Byrne (EVA 2001), S.18; Rappaport (Creating Shareholder Value 1986), S.12-13. Der Unternehmenswert besteht aus den Marktwerten des Fremd- und Eigenkapitals, wobei letzteres den Shareholder Value repräsentiert. Vgl. Rappaport (Creating Shareholder Value 1986), S.53-54. Zur analytischen Herleitung vgl. die Ausführungen in Abschnitt 1.4..

^[5] In der Literatur werden Shareholder auch als „Residual Claimants“ bezeichnet. Kapitaleigner können nur eine Werterhöhung ihrer Einlagen erfahren, wenn die Interessen der anderen Stakeholder Gruppen gewahrt werden. Zur Erläuterung des Shareholder Value Konzeptes im Vergleich zum Stakeholder Ansatz vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S.55-58; Young/O’Byrne (EVA 2001), S.13-18.

^[6] Fischer (Publizität 2000), S. 162.

^[7] Fischer/Rödl (Value Added Reporting 2005), S.4.

^[8] Barth/Wille (Prozessorientierter Ansatz 2000), S.4-5.

^[9] Tomczak/Rudolf-Sipötz (Kundenwert 2003), S.135.

^[10] Rust/Zeithaml/Lemon (Driving Customer Equity 2000), S.6.

^[11] Für eine detaillierte Darstellung dieses Konzeptes und im Speziellen der Custonomics™ vgl. Strack/Villis (RAVE™ 2001), S.67-84 bzw. S.76-77 sowie Abschnitt 3.1.2. und 3.2.2..

^[12] Die EVA™ Konzeption ist eingetragenes Warenzeichnen der Stern Stewart & Co. Unternehmensberatungsgesellschaft. Zum Inhalt des Konzeptes dieser Spitzenzahl vgl. Abschnitt 3.1.2. und 3.2.2. und die dort angegebene Literatur.

^[13] Zur Entwicklung von Kennzahlen vgl. Küpper (Controlling 2001), S.350-364.

^[14] Durch die monetäre Erfassung dieser qualitativen Parameter, im Folgenden auch qualitative operative Werttreiber, wird eine realitätsnahe Bewertung der Kundenbeziehung gewährleistet. Vgl. zur Definition der Werttreiber Abschnitt 1.3., insbesondere 1.3.2..

^[15] Krafft (Kunde im Fokus 1999), S.511.

^[16] Die Aufgaben des Controllings werden in Abschnitt 2.2. beschrieben.

^[17] Vgl. statt vieler: Eggert (Zwei Perspektiven 2003), S.49.

^[18] Panzer (Dynamische Kundenbewertung 2003), S.17. Zwischen dem Nettonutzen für den Kunden und dem Wert eines Kunden aus Anbietersicht existieren sachlogische Zusammenhänge. Sie sind jedoch nicht substituierbar.

^[19] Cornelsen (Kundenwertanalysen 2000), S.43. Bzgl. der Sachdimension wird zwischen den ökonomisch direkten, rein-monetären, und den ökonomisch indirekten, nicht-monetären oder auch qualitativen, Faktoren des Kundenwertes unterschieden.

^[20] Plinke (Investition 1989), S.306-307, benennt erstmalig ein „Konglomerat von Transaktionen“, also eine mehrperiodische Geschäftsbeziehung, beschränkt sich allerdings auf monetäre Faktoren.

^[21] Vgl. hierzu statt vieler: Cornelsen (Kundenwertanalysen 2000), S.30, 92 und Kapitel 5. Im Rahmen der Kundenwertermittlung werden verschiedene Methoden angewandt, um zentrale indirekt-monetäre Bestimmungsfaktoren zu modellieren und im Hinblick der Kundenwertmessung zu operationalisieren. Dem Autor ist es somit möglich, die von ihm als zentral erachteten qualitativen Parameter gänzlich in den Kundenwert zu integrieren.

^[22] Cornelsen (Kundenwert 1996), S.6.

^[23] Rust/Zeithaml/Lemon (Customer Equity 2000), S.4.

^[24] Blattberg/Deighton (Manage Marketing 1996), S.137-138, im Rahmen ihrer Analyse über die Balance von Akquisitions- und Kundenbindungskosten.

^[25] Vgl. dazu die einführende Analyse zum Kundenstamm als immateriellen Vermögensgegenstand in Abschnitt 1.4..

^[26] Weber et.al. (Value Based Management 2002), S.36.

^[27] Weber et.al. (Value Based Management 2002), S.36; Young/O’Byrne (EVA 2001), S.270-285. Die operativen Werttreiber können sowohl rein-monetär als auch nicht-monetär sein.

^[28] Zur Darstellung von Werttreiberbäumen vgl. bspw. Weber et.al. (Value Based Management 2002), S.37; Andon/Baxter/Bradley (Calculating 2003), S.304-310; Abbildung 2 in Abschnitt 1.4..

^[29] Lottenbach (Brennpunkt Kundenwert 2003), S.463, spricht in diesem Zusammenhang auch von „Wertmaschinen“, die sich durch eine richtige „Bestückung“ (sinnvolle Zusammensetzung der Werttreiber, Anm. d. Verf.) des Geschäftsmodells in dynamischen Prozessen selbstständig beschleunigen.

^[30] Für ein anschauliches Beispiel aus der Praxis vgl. dazu Niedermeyer/Seeliger/Wenisch (Wertorientierte Unternehmensführung 2002), S.7-10.

^[31] Weber/Lissautzki (Kundenwert-Controlling 2004), S.20-24. Zur Vereinfachung wurde die Akquisitions- und Leistungserstellungsphase unter den drei Dimensionen subsumiert.

^[32] Tomczak/Rudolf-Sipötz (Kundenwert 2003), S.136-145. Der von den Autoren verwendete Potenzialbegriffs umfasst in seiner Gesamtheit neben den gegenwärtigen Erfolgsbeiträgen auch das zukünftige Potenzial der Kunden. Vgl. dazu Tomczak/Rudolf-Sipötz (Kundenwert 2003), S.137.

^[33] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Tomczak/Rudolf-Sipötz (Kundenwert 2003), S.138.

^[34] Cornelsen (Kundenwertanalysen 2000), S.43, S.172.

^[35] Panzer (Dynamische Kundenbewertung 2003), S.20; Franz (Wertmanagementmodelle 2003), S.452-454.

^[36] Die Rechnungszwecke der Rechnungssysteme in marktwertorientierten Unternehmen werden in Abschnitt 2.1. erläutert.

^[37] Hofmann/Baumann (Shareholder Value 2000), S.31.

^[38] Die Ursprünge liegen in der Phase der New Economy. Zu dieser Zeit wurden Marktwerte größtenteils durch die Kundenbasis geschaffen und mit ihr gerechtfertigt.

^[39] Krafft/Albers (Kundensegmentierung 1999), S.1.

^[40] Rappaport (Creating Shareholder Value 1986), S.54. Der Unternehmenswert zum Bewertungszeitpunkt setzt sich aus drei Komponenten zusammen: (1) Gegenwartswert der betrieblichen Cash Flows, (2) Diskontierter Residualwert (Restwert nach der Prognoseperiode) und (3) Barwert nicht-betriebsnotwendiger Vermögensgegenstände.

^[41] Zur Erläuterung der Entity Methode für die Bestimmung des Shareholder Value vgl. Jacob/Klein (Investment Banking 1996), S.83-93. Die „Equity Methode“, als Alternative zum Entity Ansatz, ermittelt den Shareholder Value direkt anhand der diskontierten Nettoentnahmen der Eigenkapitalgeber. Vgl. dazu Jacob/Klein (Investment Banking 1996), S.76-83.

^[42] Barth/Wille (Prozessorientierter Ansatz 2000), S.33,46. In Anlehnung an Rappaport (Creating Shareholder Value 1986), S.53-67.

^[43] Zur Funktionsweise des Customer Equity Netzwerks vgl. Barth/Wille (Prozessorientierter Ansatz 2000), S.46-76.

^[44] Barth/Wille (Prozessorientierter Ansatz 2000), S.46. Basierend auf dem Shareholder Value Netzwerk von Rappaport (Creating Shareholder Value 1986), S.79.

^[45] Die Kernelemente des Shareholder Value ((1)-(4)) bilden den Unternehmenswert. Vgl. dazu die Ausführungen auf der vorigen Seite.

^[46] Stahl/Matzler/Hinterhuber (Synthese 2003), S.429-439. Als Komponenten des Kundenwertes bezeichnen die Autoren die Werttreiber Sockelgeschäft, Erweiterungspotenzial, Referenzpotenzial und Lernpotenzial.

^[47] Unter der Abgrenzung, dass der Wert des Kundenstamms einen großen Anteil am Unternehmenswert beträgt, werden für unterschiedliche Unternehmen mannigfache Ergebnisse erzielt. Vgl. dazu Gupta/Lehmann/Stuart (Valuing Customers 2004), S.8, S.15 und S.17-18.

^[48] Gupta/Lehmann/Stuart (Valuing Customers 2004), S.8-17.

^[49] Gupta/Lehmann/Stuart (Valuing Customers 2004), S.17.

^[50] Bayón/Becker (Stock Performance 2004), o.S..

^[51] Aktuell weiterführende Untersuchungen liefern bspw. Bauer/Hammerschmidt (Corporate Valuation 2005), S.341-343.

^[52] Die Aufgaben des Controllings werden in Abschnitt 2.2. beschrieben.

^[53] Küpper (Markwertorientierung 1998), S.1.

^[54] Küpper (Marktwertorientierung 1998), S.3. Zur Abgrenzung der Kernsysteme der Unternehmensrechnung: Das Rechnungssystem der Finanzrechnung verfolgt das Liquiditätsziel und ist im Folgenden nicht im Blickpunkt der Betrachtung. Die Bilanzrechnung weißt zwar ein Erfolgsziel aus, unterliegt aber gesetzlichen Rechnungslegungsstandards, die u.a. feste Bewertungszeitpunkte für Kosten und Erträge festlegen. Die Untersuchungen beschränken sich explizit auf Systeme der internen Unternehmensrechnung, die aufgrund ihrer individuellen Gestaltungsmöglichkeiten denen im Folgenden formulierten Anforderungen gerecht werden. Für einen Überblick und Erläuterung der Kernsysteme der Unternehmensrechung vgl. Schweitzer/Küpper (Systeme 2003), S.7-10.

^[55] Für einen Überblick der Rechnungszwecke beider Erfolgsrechnungen vgl. Schweitzer/Küpper (Systeme 2003), S.26-36, S.237-238.

^[56] Schweitzer/Küpper (Systeme 2003), S.8.

^[57] Küpper (Marktwertorientierung 1998), S.3-4.

^[58] Für einen erläuternden Überblick vgl. Breid (Erfolgspotentialrechnung 1994), S.21-53.

^[59] Die Erfolgspotenzialrechnung vereint in dem grundlegenden Rechnungszweck, der Abbildung von internen und externen Erfolgspotenzialen, die drei maßgeblichen Anforderungen an eine marktwertorientierte Erfolgspotenzialrechnung: Verhaltenssteuerung, Zukunftsorientierung inkl. Berücksichtigung der Unsicherheit und Ertragswertorientierung. Vgl. Breid (Erfolgspotentialrechnung 1994), S.24, S.27.

^[60] Das investitionsrechnerische Konzept ist Gegenstand der Ausführungen in Abschnitt 3.2.3..

^[61] Breid (Erfolgspotentialrechnung 1994), S.164-165.

^[62] Breid (Erfolgspotentialrechnung 1994), S.23-24. Für einen Überblick zur anreizverträglichen Ausgestaltung von Rechnungssystemen in marktorientierten Unternehmen vgl. Young/O’Byrne (EVA 2001), S.113-158; Kapitel 4. dieser Arbeit.