Krankenhausmanagement - Paradigmenwechsel in der Krankenhausfinanzierung


Seminararbeit, 2006

21 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Krankenhausfinanzierung in Deutschland
1.1 Das System der dualen Finanzierung
1.2 Die bisherigen Versuche der Kostendämpfung
1.3 Das System der DRGs
1.4 Grundzüge und Begrifflichkeiten des DRG Systems

2. Praxisbeispiel: Die Implantation von ICDs
2.1 Was sind ICDs?
2.2 Kosten: ICD-Implantation vor und nach der DRG-Einführung
2.3 Aufgetretene Organisationsdefizite
2.3.1 Intern: Die OP-Planung
2.3.2 Intern: Prä-operative Maßnahmen
2.3.3 Extern: Zulieferer

3. Management-Ansätze
3.1 Schnittstellenübergreifende Kooperation und Standardisierung
3.2 Moderne Informationssysteme
3.3 Gezielte Personalentwicklung und Teamfähigkeit
3.4 Kooperative Produktentwicklung
3.5 Fazit: Management-Ansätze

4. DRGs: Die Ökonomisierung der Medizin?

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

Das deutsche Gesundheitssystem gilt allgemein als reformbedürftig. Gerade jetzt in diesen Tagen nimmt die große Koalition Anlauf, um erneut eine Reform auf den Weg zu bringen. Dabei ist es bemerkenswert, wie viele Versuche es in den vergangenen Jahrzehnten seitens deutscher Regierungen gegeben, und wie re- sistent sich das deutsche Gesundheitssystem v.a. gegenüber den Versuchen zur Kostenreduzierung erwiesen hat. Allein in den letzten 35 Jahren nahmen die Kos- ten im Gesundheitswesen um 1005% zu, während das Bruttoinlandsprodukt nur um 538% stieg. Gleichzeitig fiel der Anteil der sozialversicherungspflichtig Be- schäftigten im gleichen Zeitraum von 28,2 auf 26,1 Millionen (vgl. Spiegel Nr. 27, 19). Diese Zahlen verdeutlichen die Misere des deutschen Gesundheitssystems. Bei steigenden Kosten bricht die wichtigste Einnahmebasis der Gesetzlichen Krankernversicherung1 weg. Gleichzeitig wird unsere Bevölkerung im Durchschnitt älter und beansprucht immer teurere Leistungen einer moderner werdenden Medi- zin.2

Der Fokus dieser Arbeit ist es aber nicht, das Gesundheitssystem, seine Aus- gaben und Akteure in Gänze zu analysieren. Im Mittelpunkt soll hier nur ein Akteur stehen: die Institution Krankenhaus. Die Krankenhäuser sehen sich in den letzten Jahren verstärktem Druck ausgesetzt, der sie dazu zwingt, Strukturen und Pro- zesse an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Dieser Druck ist nicht das Resultat einer strukturellen Veränderung des Gesundheitssystems, sondern viel- mehr der Versuche zur Kostendämpfung im bestehenden System. Die Finanzie- rung der Institution Krankenhaus wird vor völlig neue Herausforderungen gestellt. Die Einführung von Fallpauschalen, den so genannten Diagnosis Related Groups3, zum Jahresbeginn 2003 stellt hier zweifellos die größte Veränderung dar. Gab es im Vorhinein speziell in den 90er Jahren eher zaghafte Versuche die Krankenhausfinanzierung zu reformieren, so steht das Fallpauschalengesetz vom 23.4.2002 für einen Paradigmenwechsel in diesem Bereich und für einen ersten strukturellen Eingriff in das seit 1972 bestehende System. Diese Arbeit wird die Entwicklung in der Krankenhausfinanzierung hin zu die- sem Paradigmenwechsel skizzieren. Anhand eines Beispiels aus der Praxis (Im- plantation von Implantierbaren Cardioverten Defibrillatoren)4 wird das neue Anfor- derungsprofil für die Krankenhäuser vor und nach dem Fallpauschalengesetz auf- gezeigt und bewertet. Dieses Beispiel bezieht sich explizit auf den stationären Be- reich der Krankenhäuser. Der ambulante Bereich sowie das Konzept der integrier- ten Versorgung werden trotz der zugenommenen Wichtigkeit ausgeklammert, da genauere Ausführungen den Umfang dieser Arbeit überschreiten würden.

Der daran anschließende Teil wird die Herausforderungen, die sich auf Basis des Praxisbeispiels im Management der Krankenhäuser neu ergeben, darstellen und mögliche Lösungsansätze diskutieren.

Im abschließenden Fazit wird anhand des bereits vorliegenden Eckpunktepapiers zur Gesundheitsreform ein Ausblick auf die Finanzierung der Institution Krankenhaus nach einer möglichen Gesundheitsreform 2006 gewagt. Dies soll in Verbindung mit den vorher schon aufgezeigten Veränderungen und Herausforderungen geschehen und dem Leser einen Überblick über mögliche zukünftige Veränderungen im Bereich der stationären Versorgung geben, die auf die Krankenhauslandschaft in Deutschland zukommen könnten.

1. Krankenhausfinanzierung in Deutschland

In diesem Kapitel wird ein Überblick über das System der Krankenhausfinanzierung in Deutschland ab dem Krankenhausfinanzierungsgesetz von 19725 gegeben. Der Zeitpunkt 1972 in Verbindung mit dem KFG wird hier gewählt, da dieses Gesetz in seinen Grundzügen bis heute Bestand hat und auch die Grundlage für das neue System der Fallpauschalen bildet.

1.1 Das System der dualen Finanzierung

Die Krankenhausfinanzierung stützt sich in Deutschland seit dem KFG 1972 auf zwei Säulen und wird daher auch als dualistisches System bezeichnet. Hierbei wird zwischen Investitions- und Betriebskosten unterschieden.

Die Investitionskosten bestehen zum einen aus Kosten für den Bau von Kran- kenhäusern sowie deren Instandhaltung, zum anderen aus den zu einem Kran- kenhaus gehörenden Wirtschaftsgütern.6 Die Investitionskosten werden aus Steu- ermitteln der Länder finanziert. Im Zuge der Entwicklung des KFG 1972 erwuchs die Idee der Übernahme der Investitionskosten durch Steuermittel aus der Über- zeugung, dass die Vorhaltung und Bereitstellung von Krankenhäusern auch Auf- gabe des Staates im Rahmen der Daseinsvorsorge sei, und daher nicht nur von den Beitragszahlern der GKV zu finanzieren ist, sondern von der Gesamtheit der Steuerzahler (vgl. Simon, 205). Es bestand die Absicht ca. 30% der Gesamtkosten der Krankenhäuser über diese Landeszuschüsse zu decken. Tatsächlich wurde diese Quote nie erreicht, sondern ist im Gegenteil von ca. 17% im Jahre1972 auf heute (2006) ca. 8,5% gefallen. Die Förderung der einzelnen Bundesländer weist im Detail ebenfalls Unterschiede auf, was zu unterschiedlichen Angebots- und Marktmöglichkeiten in den jeweiligen Ländern für die dort ansässigen Kranken- häuser führt. Durch die allgemeine Unterfinanzierung im Investitionskostenbereich hat sich ein Investitionsstau von ca. 27 Milliarden Euro im Krankenhaussektor bun- desweit gebildet, was in der Praxis dazu führt, dass die Krankenhäuser den Groß- teil ihrer Investitionen aus Eigenmitteln finanzieren müssen (vgl. Specke, 272).

Der weitaus größte Teil der Kosten, die Betriebskosten (ca. 90%), werden durch die Benutzer bzw. ihre Kostenträger gedeckt. Die Reformen in den 90er Jahren und auch die Reformen, die heute im Gesundheitswesen angedacht sind, befas- sen sich hauptsächlich mit dieser Säule der Finanzierung und berühren nicht die Investitionskosten. Dieser Aspekt soll im Zusammenhang mit der Gesundheitsre- form 2006 in Kapitel 5 noch einmal näher beleuchtet werden. Zum größten Teil ist es jedoch verständlich, dass sich die Gesetzgebung eher mit dieser Säule der Fi- nanzierung beschäftigt, da hier die angesprochenen 90% der Kosten gedeckt werden, und daher eine Veränderung wesentlich größere und entscheidendere Auswirkungen hat.

1.2 Die bisherigen Versuche der Kostendämpfung

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, sind die Kosten im Gesundheitswesen in den letzten Jahren stetig gestiegen. Die Politik begegnete dieser Entwicklung mit Eingriffen zur Kostendämpfung in das bestehende System.

Im Grundsatz wurde im KFG 1972 festgelegt, dass die Krankenhäuser ihre Be- triebskosten über tagesgleiche Pflegesätze erstattet bekommen: „Soweit tages- gleiche Pflegesätze vereinbart werden, müssen diese medizinisch leistungsge- recht sein und einem Krankenhaus bei wirtschaftlicher Betriebsführung ermögli- chen, den Versorgungsauftrag zu erfüllen,“ (Gesetz KFG 1972, 8). Für jeden Tag, den ein Patient stationär liegt, bekommt das Krankenhaus einen Pauschalbetrag des entsprechenden Kostenträgers. Ein grundsätzliches Problem wird hier schon deutlich: Die Krankenhäuser sind keinem Druck ausgesetzt, den Patienten mög- lichst schnell und damit kostengünstig zu behandeln. Der Druck kann hier nur vom Patienten selber kommen, der natürlich ein Interesse daran hat, dass Kranken- haus möglichst frühzeitig und gesund wieder zu verlassen. Außerdem sollte natür- lich die ärztliche Ethik dem Arzt gebieten seinen Patienten möglichst schnell und gesund wieder zu entlassen. Es hat sich jedoch gezeigt, dass dies allein nicht aus- reichend ist, was im internationalen Vergleich der Verweildauern deutlich wird. So stand im Jahr 2000 einer durchschnittlichen Verweildauer von 9,6 Tagen in Deutschland eine durchschnittliche Verweildauer von 8,5 Tagen in Belgien, von 7,3 Tagen in Italien, von 6,8 Tagen in Österreich und von 5,6 Tagen in Frankreich gegenüber (vgl. Specke, 273). Es soll jedoch an dieser Stelle auch nicht ver- schwiegen werden, dass sich die durchschnittliche Verweildauer in Deutschland insgesamt schon reduziert hat, wie die Grafik (Abb.1) verdeutlicht. Das Problem der langen Verweildauer ist auch nicht der alleinige Grund für die steigenden Kos- ten. Der medizinische Fortschritt, der immer neue Behandlungs- und Diagnose- möglichkeiten aber eben auch Kostensteigerungen mit sich bringt, sowie der schon erwähnte demographische Wandel sind hier ebenfalls zu nennen. Dies schlägt sich u.a. in einer erhöhten Patientenanzahl nieder. So stieg die Anzahl stationär behandelter Patienten von 1992 bis 2002 von 14,4 Mio. auf (vgl. Specke, 284; siehe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entwicklung im Krankenhaussektor auch Abb. 1, siehe Fall- zahl).

Im Fokus der ersten Reformversuche stand allerdings nicht eine Än- derung des Vergütungs- systems an sich, son- dern eine Dämpfung der entstehenden Kosten. So sah das Kranken- hausneuordnungsgesetz von 1984 lediglich eine prospektive Budgetie- rung für den Kranken- hausbereich vor. Bud- gets und Pflegesätze waren für zukünftige Zeiträume zu vereinba- ren und konnten nicht mehr im Nachhinein ge- 1991-2001 Fallzahl Verweildauer Quelle: Statistisches Bundesamt - VIIIA ändert werden. Daneben wurden erstmals Ansätze einer pauschalen Vergütung von Leistungen erkennbar, jedoch nicht in einem signifikanten Umfang. Das Gesundheitsstrukturgesetz von 1993 lässt erstmals Ansätze eines Sys- temwechsels im Bereich des Vergütungssystems von Krankenhäusern erkennen. Die Steigerung der Krankenhausbudgets wurde hier festgeschrieben, dass diese nicht stärker als die Einnahmen der GKV steigen dürfen. Anfänglich war diese Maßnahme nur befristet bis 1995 vorgesehen, sie wurde jedoch bis heute (2006) beibehalten. Des Weiteren wurde das Bundesministerium für Gesundheit damit beauftragt eine grundlegende Reform der Krankenhausfinanzierung vorzubereiten, die als wesentlichen Bestandteil pauschalierte, verweildauerabhängige Vergütun- gen beinhalten sollte. Mit der Verabschiedung der Bundespflegesatzverordnung (BpflV) von 1995 wurde zwar mit dem Umstieg in ein solches System begonnen, der erhoffte schnelle Erfolg blieb jedoch aus. Ende der 90er Jahre wurden lediglich ca. 25% der Krankenhausbudgets über Fallpauschalen abgerechnet. Unter ande- rem erwies es sich als sehr aufwendig, einen eigenen deutschen Fallpauschalen- katalog zu entwickeln, so dass beim erneuten Anlauf zu einer großen Gesund- heitsreform im Jahr 2000 ein anderer Weg in diesem Bereich eingeschlagen wur- de. Da DRG- Systeme schon länger international eingesetzt werden, beschloss man auf einen bereits vorhandenen DRG-Katalog7 zurückzugreifen, um Zeit und Geld bei der Entwicklung eines eigenen Kataloges zu sparen.

1.3 Das System der DRGs

Nachdem nun die Entwicklung hin zu einem neuen Abrechnungssystem - ba- sierend auf DRGs - erläutert wurde, sollen in diesem Kapitel Grundzüge und Be- grifflichkeiten dieses Systems eingeführt werden. Dies ist notwendig um den Schlüssen aus dem daran anschließenden Praxisbeispiel folgen zu können.

1.4 Grundzüge und Begrifflichkeiten des DRG Systems

Das System der DRGs funktioniert nach dem Grundsatz, dass es für jeden Fall unabhängig von den tatsächlichen Kosten des Krankenhauses und der tatsächlichen Verweildauer einen Pauschalbetrag, die so genannte Fallpauschale gibt. Jeder Patient wird dabei in eine Fallgruppe eingeordnet, die sich hauptsächlich an folgenden Kriterien orientiert:

- Hauptdiagnose,
- Nebendiagnose,
- Diagnostische und therapeutische Prozeduren (vgl. Simon, 214).

Jeder Patient erhält genau eine Hauptdiagnose, wobei es mehrere Nebendiagnosen geben kann. Die Diagnosen an sich werden mit einem spezifischen Schweregrad versehen, der die Diagnose noch weiter ausdifferenziert.

Es wird grundsätzlich zwischen therapeutischen und diagnostischen Maßnahmen unterschieden. Der letztendliche Fallerlös hängt hauptsächlich von drei Faktoren ab:

I. Relativgewicht8: Dieses stellt ein Maß für den durchschnittlichen Auf- wand der Behandlung dar. Ziel ist es, die Relativgewichte auf Basis der Auswertung der Kostendaten aller Krankenhäuser zu erheben. Zu Be- ginn der Einführung am 01.01.2003 wurden diese Kostengewichte aller- dings auf Basis einer repräsentativen Stichprobe ausgewählter Kran- kenhäuser erhoben (vgl. Krankenhaus Report 2000, 16). II. Basisfallwert9: Hier gilt es zu unterscheiden zwischen dem landesweiten Basisfallwert und den krankenhausindividuellen Basisfallwerten. Das DRG-System ist so angelegt, dass in einer ersten Konvergenzphase vom 01.01.2004-01.01.200810 von krankenhausindividuellen in Richtung Landesbasisfallwerte entwickelt werden soll. Dabei war das erste Jahr 2004 noch budgetneutral, so dass sich die Häuser an die neue Abrech- nungsmethode ohne finanzielle Einbussen gewöhnen konnten. Ab dem Jahr 2008 sollen die Budgetverhandlungen auf Basis der landesweit ein- heitlichen Basisfallwerte stattfinden (vgl. Specke, 278 f.). III. Verweildauer: Der DRG liegt eine bestimmte Anzahl an Behandlungsta- gen zu Grunde. Die minimale Anzahl an Behandlungstagen wird übli- cherweise als untere Grenzverweildauer bezeichnet. Wird diese unter- schritten kann es zu Abschlägen kommen. Die maximale Anzahl an Be- handlungstagen wird als obere Grenzverweildauer bezeichnet, die bei Überschreitung Zuschläge nach sich zieht. Da der Medizinische Dienst der Krankenkassen (MDK) mit großer Wahrscheinlichkeit Überschrei- tungen überprüfen wird, sollte eine gute medizinische Begründung für die Verlängerung eines Patientenaufenthaltes vorliegen (vgl. Specke, 281).

Der tatsächliche Fallerlös errechnet sich folgendermaßen:

Abb. 2: Beispiel eines Fallerlöses auf Basis von DRGs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: www.g-drg.de

Das System der Abrechnung wird durch Abbildung 2 verdeutlicht. Der Apoplex ist hier die Hauptdiagnose mit einem Relativgewicht von 1,459. Der Diabetes Mellitus und der Bluthochdruck sind hier die Nebendiagnosen, die ebenfalls in die Berechnung mit einfließen, allerdings mit einem niedrigeren Relativgewicht (0,080). Als dritte Komponente kommt schließlich noch die Verweildauer hinzu. Letztendlich ergibt sich für den vorliegenden Fall eine Pauschale von 4672,25 €.

Dies ist eine vereinfachte Darstellung, da speziell in der Konvergenzphase noch andere Entgelte für die Krankenhäuser dazu kommen. Allerdings sollen diese Zu- satzentgelte bis zum Ende der Konvergenzphase reduziert werden, um dann end- gültig wegzufallen.

2. Praxisbeispiel: Die Implantation von ICDs

Das nun folgende Praxisbeispiel soll die Schwierigkeiten der Krankenhäuser nach der Umstellung auf die DRGs verdeutlichen sowie sich daraus ergebende Lösungsansätze aufzeigen. Hierbei wird nur auf eine bestimmte DRG zurückgrif- fen, nämlich die Implantation von ICDs. Dies hat der Darstellung mehrerer DRGs gegenüber folgende Vorteile: Zum einen kann detaillierter in den Betrieb Kranken- haus geguckt werden, als bei der Darstellung mehrerer DRGs da es hier möglich ist, die zu Grunde liegende Organisation in einem überschaubaren Rahmen abzu- bilden. Zum anderen liegen für diese DRG Daten auf Basis eines vom Bundesmi- nisterium für Bildung und Forschung geförderten Projekts vor.11 In diesem 2004 durchgeführten Projekt ging es um die Optimierung der Warenwirtschaft so wie des After Sales Service in Krankenhäusern. Es nahmen mehrere Krankenhäuser und Medizintechnikunternehmen teil. Die dabei gewonnenen Daten lassen sich ebenfalls für die Darstellung der notwendig gewordenen Anpassungen im Mana- gement Bereich sowie der Organisation verwenden. Da das Projekt 2004 statt- fand, spiegelt es die Situation der Krankenhäuser in der beginnenden budgetneut- ralen Konvergenzphase der DRG-Einführung wieder. Der Zeitpunkt ist insofern als optimal zu bezeichnen, da hier viele Häuser anfingen ihre Abläufe und Prozesse zu analysieren, um unter DRG Bedingungen konkurrenzfähig zu bleiben oder es überhaupt erst zu werden.

2.1 Was sind ICDs?

ICDs werden eingesetzt, um dem plötzlichen Herztod vorzubeugen. In einer OP werden dem Patienten Defibrillator Pads direkt am Herzen implantiert, so dass er nicht vom Einsatz eines externen Geräts abhängig ist, und die Überlebenswahrscheinlichkeit steigt.

Der plötzliche Herztod gehört in Deutschland mit ca. 100.000 Fällen jährlich zu den häufigsten Todesursachen. Seiner Bekämpfung kommt somit eine hohe Be- deutung zu. ICDs werden bis jetzt allerdings primär in der Sekundärprophylaxe eingesetzt, d.h. bei Patienten, die bereits einen Herzstillstand erlitten haben, dies aber überlebten. Die Anwendung im Primärbereich, also bei extrem risikobelaste- ten Patienten, bei denen aber noch keine Symptome in Form eines Herzstillstands aufgetreten sind, wird diskutiert. Sie ist aber aus Kostengesichtspunkten bisher eher die Ausnahme. Vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung kann jedoch angenommen werden, dass die Behandlung des plötzlichen Herztods und damit auch die Prävention immer mehr an Bedeutung gewinnen wird (vgl. Ban- demer/Hübner, 26-28).

2.2 Kosten: ICD-Implantation vor und nach der DRG-Einführung

Vor der DRG-Einführung wurde die ICD-Implantation nach der BpflV abgerech- net. Bei den am Projekt teilnehmenden Krankenhäusern lag ein typisches Entgelt bei ca. 36.205 €. Die durchschnittliche Verweildauer betrug bundesweit 15,4 Tage.

Nach der Einführung der DRGs verändert sich dieses Bild grundlegend. Da zur Zeit des Projekts noch krankenhausindividuelle Basisfallwerte verhandelt wurden, kommt hier ein Beispielbasisfallwert von 3.000 € zum Einsatz, der von Fall zu Fall abweichen kann, jedoch ein ungefähres Mittel der am Projekt beteiligten Häuser widerspiegelt (vgl. Bandemer/Hübner, 30). Bei der Implantation eines ICD kommt man dabei auf einen Betrag von 26.136 € bei Zugrundelegung einer unteren Grenzverweildauer von vier Tagen.

Bei dieser Gegenüberstellung zeigt sich, dass eine Reduzierung der Vergütung um ca. 30% stattfindet. Des Weiteren zeigt sich bei der Grenzverweildauer eine erhebliche Differenz von ca. elf Tagen. Es wird hier also gleichzeitig Druck von zwei Seiten ausgeübt. Zum einen sinkt die Vergütung und zum anderen verkürzt sich die Verweildauer. Es stellt sich die Frage wie von Seiten der Krankenhäuser auf diese doppelte Verschärfung reagiert werden kann?

Offensichtliche Maßnahmen, wie z.B. Einsparungen beim Einkauf oder beim Personal, scheinen hier nicht geeignet, eine derart massive Kürzung aufzufangen, und gleichzeitig für eine Reduzierung der Verweildauer zu sorgen. Der gesamte Prozess der Implantation von der Aufnahme des Patienten bis zur OP und schließ- lich zur Entlassung muss also analysiert werden, um Optimierungspotentiale fest- stellen zu können.

2.3 Aufgetretene Organisationsdefizite

Im Zuge der Analyse des ICD-Implantationsprozesses wurden diverse Defizite im Organisationsbereich der beteiligten Krankenhäuser festgestellt. Da diese Mängel zum Teil intern bedingt waren, konnten sie auch intern angegangen werden. Ein anderer Teil der Probleme bestand extern und konnte nur in Zusammenarbeit mit dem entsprechenden Zulieferer gelöst werden. Im Folgenden werden die Probleme und Lösungsansätze vorgestellt und diskutiert.

2.3.1 Intern: Die OP-Planung

Als ein gravierender Einflussfaktor erweist sich die OP-Planung. Wie konse- quent der einmal angesetzte Termin eingehalten wird, hat große Auswirkungen auf den gesamten Prozess. Wird ein OP-Termin abgesetzt, so führt dies zu einer Kettenreaktion. Die Verweildauer des Patienten verlängert sich, der Zulieferer muss ggf. einen neuen Termin für das Servicepersonal ansetzen12 etc.. Die Ter- mindisziplin in den teilnehmenden Häusern variierte erheblich. Bei Krankenhäu- sern mit häufigeren Absetzungen lag die Quote bei bis zu 16%. Mehrkosten im vierstelligen Bereich waren keine Ausnahme (vgl. Bandemer/Hübner, 32). Die Lösung scheint hier auf der Hand zu liegen, allerdings ist die Terminverga-be für OPs keineswegs ein standardisiertes Verfahren und variierte erheblich von Haus zu Haus. Dabei zeigte sich, dass die OP-Terminvergabe schon vor der ei-gentlichen Aufnahme des Patienten am zweckmäßigsten ist und so die größte Wahrscheinlichkeit der Einhaltung des Termins besteht. Einige Häuser vergaben die Termine erst, als der Patient schon auf Station lag, was zu größeren Abstim-mungsproblemen und häufigeren Absetzungen führte.

Des Weiteren gab es Unterschiede bei der fachbezogenen OP-Verfügbarkeit. Hatten die im Fall von ICDs operierenden Kardiologen eigene OP-Räumlichkeiten zur Verfügung und mussten diese nicht mit z.B. den Chirurgen teilen, so wirkte sich dies positiv aus (vgl. Bandemer/Hübner, 34).

2.3.2 Intern: Prä-operative Maßnahmen

Die ICD-Implantation erfordert im Vorhinein einige diagnostische Untersuchungen. Dazu gehören die Koronarangiographie (Coro) und die Elektrophysiologische Untersuchung (EPU). Diese möglichst zeitnah nach der stationären Aufnahme des Patienten durchzuführen, führt ebenfalls zu einer Verkürzung der Verweildauer. Daneben können medikamentöse Einstellungen wenn möglich vor dem stationären Aufenthalt durchgeführt werden.

In Abbildung 3 wird deutlich, wie wichtig die interne Kommunikation und Zusammenarbeit für eine schnelle Durchführung der Behandlung ist. Sie hebt beispielhaft hervor, wie sich die Situation sich in den meisten Häusern vor Einführung der DRGs dargestellt hat. um ggf. auftretende technische Fragen beantworten zu können.

Abb. 3: Ist-Ablauf ICD Implantation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bandemer/Hübner, 37.

Von zwölf Behandlungstagen liegt der Patient sieben Tage auf Station, ohne dass etwas für die OP Notwendiges passiert. Dafür verantwortlich sind hauptsächlich die bereits genannten Probleme der Abstimmung der prä-operativen Maßnahmen sowie eine termingerechte OP-Planung. Die nun folgende Grafik (Abb. 4) verdeut- licht beispielhaft welches Optimierungspotential in dem gesamten Prozess steckt, wenn die genannten organisatorischen Faktoren ineinander greifen würden:

Abb. 4: Soll-Ablauf ICD Implantation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bandemer/Hübner, 37.

In diesem optimierten Ablauf folgen die prä-operativen Maßnahmen und die OP direkt aufeinander. Dies hat nicht nur den Zweck einer deutlichen Verkürzung der Verweildauer, sondern auch einer großen Validität der Untersuchungsergebnisse. Erfolgt die Operation zeitnah nach den Untersuchungen und nicht erst ein paar Tage später, dann erfolgt sie auf der Basis der höchst möglichen Datenvalidität. Selbst in diesem Ablauf sind noch zwei Tage als Puffer für eventuelle Komplikati- onen vorgesehen. Wenn der Ablauf perfekt umgesetzt wird, könnten diese auch noch gestrichen werden.

2.3.3 Extern: Zulieferer

Es hat sich herausgestellt, dass die Abstimmung zwischen Zulieferer und Kran- kenhausmanagement hauptsächlich über den Preis für die Defibrillatoren stattfin- det. Die erforderlichen Dienstleistungen seitens des Krankenhauses und der Zulie- ferer wie Terminierung der Operationen und Vorhaltung des entsprechenden Ser- vicepersonals sind nicht Gegenstand der Verhandlungen. Zur Erreichung einer besseren Koordination und Abstimmung wäre dies aber sinnvoll, um einen höhe- ren Standardisierungsgrad und damit eine höhere Zuverlässigkeit zu erreichen (vgl. Bandemer/Hübner, 39). Wird für diese Prozesse nicht von vornherein eine Abstimmung auf höchster Ebene gefunden, ist es im Nachhinein umso schwieri- ger, geordnete und funktionierende Strukturen herzustellen.

[...]


1 Im Folgenden als GKV bezeichnet.

2 Die Bevölkerungsprognose für die folgenden Jahre (2002-2040) geht von einer Steigerung des Anteils der über 65-jährigen von 16,6% auf 23,2% der Gesamtbevölkerung aus (vgl. Deutschland in Zahlen 2006, 7).

3 Im Folgenden als DRGs bezeichnet.

4 Implantierbarer Cardioverter Defibrillator im Folgenden als ICD bezeichnet, Plural: ICDs. 4

5 Im Folgenden als KFG 1972 bezeichnet.

6 Gütern, die dem täglichen Verbrauch unterliegen ausgeschlossen. 5

7 Schlussendlich einigte man sich auf die australische Version AR-DRGs aus denen dann eine deutsche Version entwickelt werden sollte.

8 In der Literatur synonym gebraucht: Bewertungsrelation, Kostengewichte.

9 In der Literatur synonym gebraucht: Baserate, Punktwert.

10 2003 war ein Optionsjahr in dem Krankenhäuser das System testen konnten, mit der Vergünstigung von der Budget Nullrunde ausgenommen zu sein. Ursprünglich war die Konvergenzphase bis zum 01.01.2007 vorgesehen, allerdings existiert ein entsprechender Gesetzentwurf, der diese Phase bis zum 01.01.2008 verlängern soll. Auch im neuen Eckpunktepapier zur Gesundheitsreform 2006 ist 2008 als Ende der Konvergenzphase genannt.

11 Förderkennzeichen: 01 HW 0120 (vgl. Bandemer/Hübner, 23).

12 Bei ICD Operationen ist es üblich, dass ein technischer Assistent des Zulieferers anwesend ist, 12

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Krankenhausmanagement - Paradigmenwechsel in der Krankenhausfinanzierung
Hochschule
Ruhr-Universität Bochum  (Fakultät für Sozialwissenschaft)
Veranstaltung
Gesundheitswirtschaft
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
21
Katalognummer
V75457
ISBN (eBook)
9783638808484
ISBN (Buch)
9783638810746
Dateigröße
478 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit beschreibt den Umbruch in der deutschen Krankenhausfinanzierung seit der Einführung von Fallpauschalen (DRGs) im Jahr 2002. Die notwendigen Anpassungen im Krankenhausmanagement werden anhand implantierbarer cardioverter Defibrillatoren und dem einhergehenden Prozess in der stationären Krankenhausbehandlung detailiert beschrieben. In einem abschließenden Fazit werden Lösungsansätze der daraus resultierenden Herausforderungen diskutiert.
Schlagworte
Krankenhausmanagement, Paradigmenwechsel, Krankenhausfinanzierung, Gesundheitswirtschaft
Arbeit zitieren
Robert Schwanitz (Autor), 2006, Krankenhausmanagement - Paradigmenwechsel in der Krankenhausfinanzierung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/75457

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