Strategische Unternehmensführung am Beispiel

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1 Einführung

2 Siemens AG
2.1 Historische Entwicklung
2.2 Strukturen des Konzerns sowie der Geschäftsbereiche
2.3 Portfolioanpassungen 1998-2006
2.4 Ausgangsproblematik
2.4.1 Internationalisierung der Rechnungslegung
2.4.2 Strukturänderungen im Konzerngefüge
2.4.3 Identifikation von Vergleichsunternehmen
2.4.4 Vergleichbarkeit und Zusammensetzung des GWB

3 Strategische Analyse am Beispiel der Siemens AG
3.1 Instrumente der strategischen Analyse
3.2 Gap-Analyse
3.2.1 Anwendung der Gap-Analyse am Beispiel des Siemens Konzerns
3.2.2 Kritische Anmerkung zu der Gap-Analyse
3.3 Produkt-Markt-Matrix
3.3.1 Marktdurchdringungsstrategie
3.3.2 Produktentwicklungsstrategie
3.3.3 Marktentwicklungsstrategie
3.3.4 Diversifikationsstrategie
3.3.5 Kritische Anmerkung zu der Produkt-Markt-Matrix
3.4 Traditionelle 4-Felder-Matrix
3.5 Traffic-Light-Portfolio

4 Kritische Würdigung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Operative Geschäftsbereiche Siemens

Abbildung 2: Unternehmensanalyse: In Anlehnung an Küting, DStR 2002, Beilage 12 zu Heft 32

Abbildung 3: Treiberbaum; Quelle: Roth, Tina: Der GWB als wertorientierte Steuerungsgröße, 18.06.2001 in http://www.lipunava.de/Siemens_Valder.pdf

Abbildung 4: Gap-Analyse mit strategischer und operativer Lücke

Abbildung 5: Gap-Analyse nach Umsatz des Siemens Konzern

Abbildung 6: Gap-Analyse nach Gewinn des Siemens Konzern

Abbildung 7: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Abbildung 8: Marktanteils-Marktwachstums-Matrix, in Anlehnung an: Kotler/Bliemel (2001), S. 118.

Abbildung 9: Future-Potential als Unterportfolio des Traffic-Light-Portfolios

Abbildung 10: Value-Performance als Unterportfolio des Traffic-Light-Portfolios

Abbildung 11: Traffic-Light-Portfolio der Boston Consulting Group

Abbildung 12: Value Performance Siemens 2001

Abbildung 13: Future Potential Siemens 2001

Abbildung 14: Traffic-Light-Portfolio Siemens 2001

Abbildung 15: Value Performance Siemens 2004

Abbildung 16: Future Potential Siemens 2004

Abbildung 17: Traffic-Light-Portfolio Siemens 2004

Abbildung 18: Value Performance Siemens 2005

Abbildung 19: Future Potential Siemens 2005

Abbildung 20: Traffic-Light-Portfolio Siemens 2005

Abbildung 21: Umsatzentwicklung der SGE in den Geschäftsjahren 2001 – 2005

Abbildung 22: Ziele des CFO-Panels

Abbildung 23: Erfolgreiche Konglomerate schaffen systematisch Mehrwert

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Sowohl Organisationen als auch Individuen streben seit vielen Jahrhunderten nach der Identifikation von Erfolgstrategien. Als erste bekannte strategische Abhandlung wird vielfach das bereits ca. 500 v. Chr. entstandene Werk „The Art of War“ von Sun Tzu bezeichnet.^[1] Insbesondere die geschichtliche Erfahrung im Bereich der Kriegs­führung zeigt uns die Bedeutung strategischer Überlegungen für den Erfolg auf. So lässt sich beispielsweise anhand der Entwicklung der Vietnamkriege zwischen 1946-1975 illustrieren, dass auch ein scheinbar stark unterlegener nordvietnamesischer General Vo Nguyen Giap die nach Sun Tzu höchste Form des Sieges herbeiführte: Der Feind Südvietnam und der mächtige verbündete USA gaben auf.

Nicht nur auf dem Gebiet der militärischen Strategie, sondern auch in den neuzeit­lichen Bereichen der Politik, des Sportes ,der Unterhaltung und nicht zuletzt der Wirtschaft lässt sich eine elementare Gemeinsamkeit dahingehend hervorhe­ben,, dass im Kern drei Determinanten für eine erfolgreiche Strategie erforderlich sind. Als erste Determinante lässt sich eine einfache, konsistente und langfristige Ziel­setzung festmachen, wobei das Zielsystem sich ergänzend dadurch auszeichnen muss, dass es vom Individuum bzw. den Organisationsmitgliedern akzeptiert wird Die zweite Determinante besteht aus der Fähigkeit, eine objektive Bewertung der vor­liegenden Ressourcen vorzunehmen, wobei als dritte Bestimmen­de ein umfan­greiches Verständnis der Wettbewerbsumwelt genannt werden kann. Neben diesen Grund­erkenntnissen gilt es zu beachten, dass nur eine effiziente Implemen­tierung in die gegeben Organisationsstrukturen eine Realisierung von erfolgreichen Strategien ermöglicht.^[2]

Insbesondere der Bereich der Wirtschaft ist in diesem Kontext durch zunehmende Globalisierung der Märkte und durch die damit einhergehende Wettbewerbsdynamik gekennzeichnet. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen erscheint der sys­tema­tische Ein­satz strategischer Unternehmensführung als elementar für den nachhal­tigen Erfolg einer Organisation.

Die vorliegende Arbeit soll speziell diesem Aspekt Rechnung tragen und die stra­tegische Unternehmensführung am Beispiel des deutschen Traditionsunter­nehmens Siemens aufzeigen. Der Fokus der Untersuchung wird hierbei auf die, für den Konzern ereignisreichen, Jahre 1998 – 2006 gerichtet sein.

Während zum besseren Verständnis des Gesamtkomplexes in Kapitel 2 zu­nächst die historische Entwicklung und Struktur der Siemens AG vermittelt werden soll, zielt das 3. Kapitel nicht nur darauf ab, ausgewählte Instrumente der strategischen Planung aufzuzeigen, sondern konkret auf den Siemens Kon­zern und die dazugehörigen Geschäftsbereiche anzuwenden. Dem abschließ­enden Kapitel 4 kommt die Aufgabe zu, die aus der Anwendung der strategischen Instrumente und Verfahren gewonnen Erkenntnisse zusammenzufassen und ent­sprechende Handlungsempfehlungen für die Zukunft abzuleiten.

2 Siemens AG

2.1 Historische Entwicklung

Werner von Siemens, der Erfinder des dynamoelektrischen Prinzips, legte 1847 den Grundstein für den heutigen Global Player.^[3] Trotz vielfältiger Herausforder­ungen, insbesondere im zerstörten Nachkriegsdeutschland, gelang es dem Unternehmen 1966 einen der wohl bedeutendsten Meilensteine der Unter­neh­mens­geschichte zu setzen, welcher durch die Verschmelzung der Siemens & Halske AG, der Siemens-Schuckertwerke AG und der Siemens-Reiniger Wer­ke zur Siemens AG realisiert wurde. Der einheitliche Marktauftritt war primär aus strategischen Gründen für die Besetzung des international wachs­tumsträch­tigen Energie- und Nachrichtentechnikbereiches erforderlich und spie­gelte sich bereits Ende der sechziger Jahre in einem Umsatzvolumen von mehr als 10 Mrd. DM und einer Mitarbeiterzahl von 270.000 wieder.^[4]

Aufgrund zunehmender Internationalisierungstendenzen der Märkte und den damit einhergehenden Erfordernissen an Management und Organisation wurde seit Mitte der neunziger Jahre eine gezielte Optimierung des Geschäftsport­folios in Form von Desinvestitionen, Akquisitionen, Neugründungen sowie Joint Ventures vorangetrieben. Insbesondere die 1999 realisierte Ausgliederung der EPCOS AG, die Zusammenlegung des Nukleargeschäftes mit der Firma Frau­matome, sowie die jüngst umfassend in den Medien geführte Diskussion über die mit BENQ geschlossenen Transaktion im Bereich der Telekommunikation stellen hierbei nur einige prägnante Beispiele für die Portfolioentwicklung der Siemens AG dar. Zum besseren Verständnis der in Kapitel 3 angewendeten strategischen Instrumente und Verfahren zielen die nun folgenden Abschnitte 2.2 / 2.3 darauf ab, eine Auseinandersetzung mit der Struktur des Konzerns bzw. der Geschäftsbereiche, sowie eine Fokussierung wesentlicher Portfolioan­passungen zwischen 1998 und 2006 vorzunehmen.

2.2 Strukturen des Konzerns sowie der Geschäftsbereiche

Der Konsolidierungskreis des nach § 292a a.F. HGB^[5] erstellten Konzernab­schlusses bezieht neben der Siemens AG einerseits sämtliche Tochtergesell­schaf­ten ein, bei denen mittelbarer bzw. unmittelbarer Einfluss vorliegt, wobei zusätzlich Variable Interest Entities (VIEs)^[6] und im Rahmen der Equity-Methode assoziierte Unternehmen^[7] Berücksichtigung finden. Der von Siemens u.a. für das Geschäftsjahr 2005 hergestellte Bezug zum §292a HGB (bis 31.12.2004) ist in sofern als legitim zu betrachten, als das u.a. eine Notierung an der New York Stock Exchange (NYSE) vorliegt und Siemens verlängerte Übergangs­fristen zur Bilanzierung nach US-GAAP nutzt um im Ergebnis eine erstmalige IFRS-Anwendung ab Oktober 2007 vorzunehmen.^[8]

Hierbei engagierte sich die Siemens AG im Geschäftsjahr 2005/2006^[9] in sechs Geschäftsbereichen, die sich wie folgt zusammensetzen:

Abbildung 1: Operative Geschäftsbereiche Siemens^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die aus Abbildung 1 ersichtliche Struktur der Geschäftsbereiche ist - wie bereits eingangs angedeutet - Ergebnis einer seit Mitte der neunziger Jahre andau­ernden Umstrukturierung, welche vom gesamten Management unter der Lei­tung der Vorstandsvorsitzenden Dr. Heinrich v. Pierer sowie seit 27. Januar 2005 von Dr. Klaus Kleinfeld intensiv vorangetrieben wurde.

Ergänzend ist seit April 1996 eine Inhouse Strategieberatung in den Konzernverbund integriert, welche die nötigen Kompetenzen bündelt und gezielt in die strategische Pla­nung und Entscheidungsfindung des Unternehmens einbringt.

2.3 Portfolioanpassungen 1998-2006

- Im Mittelpunkt des Geschäftsjahres 1998 steht die Entwicklung eines 10 Punkte-Programms, welches im Kern darauf abzielt, unrentable Ge­schäftsbereiche zu identifizieren und als Folge dessen individuelle Lö­sungsansätze zur Steigerung der Ertragskraft zu entwickeln. Im Ergeb­nis wiesen 1998 drei^[11] von insgesamt sieben Siemens Geschäftsberei­chen rote Zahlen aus, wobei einerseits durch dem Bereich Verkehr (heute: „Transportation“) und Energie (heute: „Power“) und andererseits durch den Bereich Bauelemente -speziell im Unterbereich der Halb­leitertechnologie Verluste i.H.v. mehr als 2 Mrd. DM^[12] ausgewiesen wurden. Die unzufriedenstellende Entwicklung veranlasste das Manage­ment das bestehende Portfolio auf Zweckmäßigkeit und Effizienz hin zu untersuchen, wobei bereits im Geschäftsbericht 1998 die klare Intention hervorgehoben wurde, dass der aus drei Unterbereichen bestehende Geschäftsbereich Bauelemente aus dem Konzernverbund herausgelöst werden soll.^[13] Für alle drei Unterbereiche wurden individuelle Lösungsansätze erarbeitet, welche im Geschäftsjahr 1999 realisiert werden sollten.^[14] Ergänzend konnte der Bereich der Starkstromkabel und Leitungen an die Pirelli S.p.A. übergeben werden, um somit einen weiteren Schritt in Richtung Portfoliooptimierung zu voll­ziehen. Neben den genannten Maßnahmen wurden zusätzlich Akqui­sitionen für den Geschäftsbereich Industrie durch den Erwerb der schwei­zerischen Elek­tro­watt AG sowie für den Bereich Energieerzeu­gung durch die Über­nahme des fossilen Kraftwerkgeschäfts von Wes­ting­house Electric Cor­poration vorgenommen.
- Auch das Geschäftsjahr 1999 zeichnete sich durch den Grundsatz „Buy, corporate, sell or close“^[15] aus, so wurde neben dem Börsengang der Infineon Technologies AG (seit 01.04.99) - der ehemaligen Halbleiter­sparte (HL) / Arbeitsgebiet Bauelemente - sowie der Börsennotierung der Epcos AG (seit 15.10.99) - ehemals passive Bauelemente und Röhren (RR) / Geschäftsbereich Bauelemente - der Verkauf der Siemens Electromechanical Components GmbH & Co. KG -dritter Unterbereich Bauelemente- zum 01.10.99 an Tyco International Ltd. vorgenommen. Weiterhin konnte durch den Kauf der Elektrowatt AG der Bereich Gebäudetechnik zur Stärkung von Marktanteilen weiter ausgebaut werden, wobei zusätzlich Kooperationen mit Voith im Bereich der Wasserwerkfertigung sowie mit Fujitsu Ltd für das Gebiet der Computer Systeme realisiert wurden. Ergänzend zur Fujitsu-Kooperation wurden erhebliche Desinvestitionen bei Siemens Nixdorf Retail and Bank (u.a. Kassensysteme) vorgenommen. Neben der Erweiterung der variablen Managementvergütung auf bis zu 60 v.H. der Gesamtbezüge wurde die Planung für den in März 2001 anstehenden Börsengang an der NYSE eingeleitet, welcher in erster Linie mit dem Erfordernis der Anwendung US-amerikanischer Rechnungslegungsstandards (US-GAAP) verbunden ist.^[16] Als weiteres Instrument der strategischen Führung wurde das bereits 1993 konzipierte Programm „top-Bewegung“ weiterentwickelt und neben einer Umbenennung zu „top+“ mit konkreten und umfassenden Managementinstrumenten hinterlegt.
-Die vielfältigen Anstrengungen der Jahre 1998/99 finden erstmals im Geschäftsjahr 2000 dahingehend ihren Niederschlag, als das alle Sie­mens Geschäftsbereiche die Gewinnzone erreichen. Ergänzend lässt sich jedoch in diesem Zusammenhang konstatieren, dass außerordent­liche Ergebnisse primär bedingt durch die Börsengänge der Epcos AG bzw. der Infineon Technologies AG i.H.v 4,5 Mrd. € einen nicht uner­heblichen Beitrag zum überdurchschnittlichen Gesamtergebnis leis­tet­en.^[17] Als weitere elementare Portfolioanpassung kann die Über­nahme von Gesellschaften aus der Atecs Mannesmann AG für den Bereich der Automobilelektronik sowie für die weitere Gewinnung von Marktanteilen im Bereich der Logistik­systeme verstanden werden.
- Als wesentliche Entwicklung für das Geschäftsjahr 2001 lässt sich zunächst konstatieren, dass der Siemens Konzernabschluss erstmalig zum 30.09.2001 befreiend auf der Legitimationsgrundlage des §292a HGB erstellt wurde. Weiterhin konnte der bereits im Geschäftsjahr 2000 eingeleitete Erwerb der Mehrheit an der Atecs Mannesmann AG zum April 2001 abgeschlossen werden, so dass die hinter dem Erwerb steh­ende Strategie einer Zusammenführung der Mannesmann VDO AG mit dem Bereich der Siemens Automotive (AT) sowie die Verschmelzung der Mannesmann Dematic AG mit der Siemens Production and Logistics Systems (PL) erfolgreich vollzogen werden konnte.
- Im Vergleich zu den vorangegangenen Jahren zeichnet sich das Ge­schäftsjahr 2002 durch eine vergleichsweise geringe Anzahl von Um­strukturierungen aus, so dass im Ergebnis lediglich die Fusion der Sie­mens-Duewag Schienenfahrzeuge GmbH mit der Kraus-Maffei Lokomo­tiven GmbH in den Bereich Transportation Systems der Siemens AG hervorzuheben ist.
- Das Geschäftsjahr 2003 war durch weitere Umstrukturierungen und Akquisitionen gekennzeichnet, wobei insbesondere der Bereich Medical sein weltweites Geschäft mit elektromedizinischen Geräten in ein Ge­meinschaftsunternehmen mit der Drägerwerk AG einbrachte, so dass der Markt nunmehr durch die neu gegründete Dräger Medical AG & Co. KGaA^[18] bedient wird. Als wesentliche Umstrukturierung wäre die Neu­ausrichtung des Bereich Industrial Solutions und Services (I&S) zu nennen, bei der in erster Linie Service- und Montagebetriebe rechtlich verselbständigt wurden.
- Während des Geschäftsjahres 2004 wurden -ähnlich wie in 2002- nur wenige strukturelle Maßnahmen realisiert. Lediglich die Integration der ursprünglich eigenständigen Siemens Dematic AG (SD) in den Geschäftsbereichen Automation and Control der Siemens AG wurde in Form der Bildung eines neuen Unterbereiches mit der Bezeichnung Logistics and Assembly Service vollzogen.
- Im Mittelpunkt des Geschäftsjahres 2005 steht die unter der Leitung des Vorstandsvorsitzenden Dr. Klaus Kleinfeld vollzogene Übergabe der ver­lustbringenden Mobilfunkaktivitäten an BenQ. Ergänzend wurden Akqui­sitionen im Energiesektor durch den Erwerb der VA Technology Ltd sowie der Bonus Energy A/S zur Stärkung der Marktanteile realisiert. Zusätzlich konnten innovative Unternehmen wie beispielsweise CTI Molecular Imaging Inc., Rubicon Group oder Photoscan Systems Ltd zur Erschließung zukunftsträchtiger Märkte in das Portfolio integriert wer­den.
- Durch Quartalsberichte für das Geschäftsjahr 2006 wurde bekannt, dass weitere Transaktionen auf dem strategisch wichtigen Markt der Medizin­diagnostik durch den Erwerb der dazugehörigen Sparte der Bayer AG bei einem Kaufpreisvolumen von ca. 4,2 Mrd. € geplant sind, wobei ergänzend hinzuzufügen ist, dass eine Zustimmung der betroffenen Behörden zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht gegeben ist. Zusätzlich veräußerte die Siemens AG den wesentlichen Teil des Energieerzeu­gungsgeschäftes (primär Wasserkraft) der VA Tech an die Andritz AG^[19] und übergab den Bereich Product Related Services an Fujitsu Siemens Computers (Holding) BV.

2.4 Ausgangsproblematik

Für eine adäquate und konsistente Unternehmensanalyse erscheint die in folgender Abbildung dargestellte Vorgehensweise als zweckmäßig.

Abbildung 2: Unternehmensanalyse: In Anlehnung an Küting, DStR 2002, Beilage 12 zu Heft 32^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei dieser Vorgehensweise ergeben sich allerdings regelmäßig primär die zwei folgenden Probleme:

- Die Ermittlung der internen- sowie der Markt- und Branchendaten erweist sich bei einem Konglomerat, wie ihn Siemens unbestritten darstellt, bei­nahe als aussichtslos, ohne eine intensive Untersuchung des Umfel­des vorzunehmen. So ergibt sich gerade im Bereich des Benchmarkings und der damit einhergehenden Ermittlung der Branchen- und Marktdaten die Problematik, einzelne relevante Konkurrenzunternehmen für die jewei­ligen Geschäftsbereiche der Siemens AG auszumachen.
- Auf Grund der voranschreitenden Internationalisierung der Rech­nungs­legung – auf die im nächsten Kapital noch näher einzugehen ist – wird sowohl der Zeitvergleich innerhalb des Siemens-Konzerns, als auch der Branchenvergleich erheblich erschwert, so dass eine fundierte Kenntnis der handelsrechtlichen und der internationalen Rechnungslegung bei der Durchführung einer Unternehmensanalyse unerlässlich ist. Hierbei ergibt sich zugleich das Problem, dass Siemens nicht nach den in Deutschland schon recht populären IAS/IFRS, sondern nach den in der deutschen Rechnungslegungslandschaft eher zaghaft beachteten US-GAAP bilan­ziert.

2.4.1 Internationalisierung der Rechnungslegung

Die Internationalisierung der Rechnungslegung spielt zunehmend eine ent­scheidende Rolle für die Rechungslegung der Bundesrepublik Deutschland.^[21] Einen grundlegenden Wandel hin zur Internationalisierung stellte bereits die Absicht der Daimler-Chrysler AG dar, im Jahre 1993 erstmalig eine Notierung an der NYSE anzustreben.^[22] Dieser in der Literatur gar als Paradigmenwechsel bezeichneten Vorgehensweise, folgten nun etliche andere deutsche und euro­päische Unternehmen^[23], wobei insbesondere Siemens im Jahr 2001 erstmals einen Börsengang an der NYSE vornahm. Die von Siemens realisierte Umstel­lung der Konzernrechnungslegung auf US-amerikanische Rechnungs­legungs­standards (US-GAAP) kann einerseits als eine erforderliche Anpassung an in­ter­nationale Normen des Kapitalmarktes verstanden werden, andererseits er­gibt sich für den Analytiker der Jahresabschlüsse bzw. der Lageberichte da­hingehend eine erhöhte Komplexität, als das eine Vergleichbarkeit der Zah­len ohne weiteres nicht mehr gegeben ist.

Zum besseren Verständnis ist jedoch festzuhalten, dass sich die erstmals im Jahr 1998 durch das Kapitalaufnahmeerleichertungsgesetz (KapAEG) ergeben­en Neuerungen -primär die Schaffung und Implementierung des §292a HGB- ausschließlich auf den zu Informationszwecken erstellen Konzernabschluss beziehen, während bei der Erstellung der Einzelabschlüsse weiterhin Bezug auf die handelsrechtlichen Bestimmungen zu nehmen ist. Eine Beibehaltung der HGB-Bilanzierung für den Einzelabschluss wurde in erster Linie dadurch her­vorgerufen, dass ein IFRS-konformer Einzelabschluss für Zwecke der Aus­schüttungs- bzw. Steuerbemessung weniger geeignet erscheint. Insbesondere regelmäßige Mehrausschüttungen stehen dem Gläubigerschutzprinzip entge­gen, wobei zusätzlich das Entstehen höherer Steuerbemessungsgrundlagen als internationaler Wettbewerbsnachteil gewer­tet werden kann.^[24] Während bedingt durch §292a HGB sowohl ein befreiender Konzernabschluss nach US-GAAP als auch nach IAS (heute: IFRS) möglich war, zeichneten sich die Neuerungen des Bilanzrechtsreformgesetzes (BilReG) -primär die Schaffung und Implemen­tierung des §315a HGB- dadurch aus, dass ab dem 01.01.2005, abgesehen von einigen Ausnahmen, ein befreien­der Konzernabschluss ausschließlich nach den tatsächlich international ent­wickelten IFRS möglich ist. Siemens nutzt hierbei die gegebenen Ausnahme­regelungen für außerhalb der EU notierte Gesellschaften und sieht im Ergebnis eine IFRS-Rechnungslegung ab Oktober 2007 vor.^[25] Ob der Siemens Konzern in absehbarer Zeit auch den Ein­zel­abschluss nach IFRS erstellen muss erscheint zum jetzigen Zeitpunkt als eher unwahrscheinlich, da auch das vermutlich Anfang 2007 im Referenten­entwurf vor­liegende Bilanzmodernisierungsgesetz (BilMoG) keine Neuerungen bezüg­lich der Maßgeblichkeit zwischen HB und SB vorsieht.^[26]

2.4.2 Strukturänderungen im Konzerngefüge

Wie bereits aus den in Abschnitt 2.3 erläuterten Portfolioanpassungen ersicht­lich wurde, zeichneten sich insbesondere die Jahre 1998-2006 durch eine Viel­zahl von Optimierungsmaßnahmen in Form von Desinvestitionen, Akquisitionen sowie Neugründungen aus. Insgesamt lässt sich somit konstatieren, dass die Vergleichbarkeit einzelner Geschäftsbereiche über die in Rede stehenden Per­io­den nur im begrenzten Maße gegeben ist und somit in den folgenden Ab­schnitten eine differenzierte Betrachtung vorgenommen werden muss.

2.4.3 Identifikation von Vergleichsunternehmen

Für die Identifikation von Vergleichsunternehmen kann man wie folgt vorgehen. Im Benchmarking, das dem Marketing zugeordnet ist, jedoch teilweise der stra­tegische Unternehmensplanung Anregungen liefern kann, wird die Leistung in ver­schiedenen Bereichen des eigenen Unternehmens im Hinblick auf die an­derer verglichen^[27]. Hervorgehoben werden muss an dieser Stelle der Ver­gleich mit Unternehmen bzw. Unternehmenseinheiten, die als vorbildlich hin­sicht­lich zu evaluierender Aspekte betrachtet werden können. Dies wird Bench­marking mit Best Practices genannt^[28] Vergleichsgrößen können u.a. Kosten, Qualität oder Effizienz sein. In dem Beispiel der Portfolioanalyse des Siemens Konzern ist neben dem Umsatz auch das relative Marktwachstum von Bedeu­tung und spielte bei der Auswahl von Vergleichsunternehmen eine entschei­dende Rolle.

2.4.4 Vergleichbarkeit und Zusammensetzung des GWB

Im Juli 1998 verabschiedete der Siemens Konzern ein 10-Punkte-Programm mit dem Ziel der nachhaltigen Steigerung der Ertragskraft. In Punkt zwei dieses Pro­gramms wurde die am 01. Oktober 1997 eingeführte Unternehmens­ziel­grö­ße, der sog. Geschäftswertbeitrag (GWB), als alleinige im gesamten Kon­zern verbindliche Führungsgröße ausgegeben.^[29] Der GWB ergibt sich aus der Differ­enz von Geschäftsergebnis nach Steuern (Net Oper­a­­ting Profit after Tax­es = NOPAT) und den Kapitalkosten.^[30] Die gewichteten Kapitalkosten (Weighted Aver­age Cost of Capital) repräsentieren dabei die Mindestrendite für das in ein Geschäft investierte Kapital (Capital Employed).^[31]

Formelmäßig stellt sich der GWB demnach wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Demnach liegt dem GWB das in der Literatur besser bekannte Economic-Val­ue-Added-Prinzip (EVA-Prinzip) zugrunde, welches sowohl in der hier angewan­dten absoluten Form, als auch in der nachfolgend dargestellten relativen Form verwendet wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[32]

Zerlegt man den Return on Capital Employed (ROCE) in seine Bestandteile (NO­PAT dividiert durch das gebundene bzw. investierte Kapital), so gelangt man wieder zur ursprünglichen Formel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Eva zeigt somit je nach Formelvariante entweder den absoluten oder den relativen Werteffekt an, d.h. Wertschaffung oder Wertvernichtung in der Perio­de. Problematisch bei dieser nach herrschender Literaturmeinung prinzipiell ver­nünftigen wertorientierten Betrachtung ist, dass die einzelnen Formel­be­stand­­teile einerseits nicht eindeutig definiert sind (z.B. NOPAT), andererseits subjektive Eindrücke und Vorstellungen Einfluss auf das Ergebnis haben (z.B. WACC).

Eine Möglichkeit zur Berechnung des NOPAT gibt der folgende Zusammen­hang wieder,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

wobei gerade die Steuerkorrektur auf das Finanzergebnis eine für außen­steh­en­de (externe) Bilanzanalysten nur schwerlich zu ermittelnde Größe darstellt. Aber auch bei Vernachlässigung dieser Größe ergibt sich das Problem, die Ertragssteuern auf EBIT (Earnings before Interest an Tax) zu ermitteln, da einerseits der EBIT selbst nicht einheitlich definiert ist und andererseits die Er­trags­steuern lediglich für den Jahresüberschuss ausgewiesen werden müss­en. Eine Behelfsmöglichkeit besteht hierbei darin, dass man den EBIT wie folgt de­fi­niert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

« Dem Adressaten dieser neuen Ergebnisgrößen (Earnings Before...) soll sug­­ger­iert werden, dass diese Ergebniskorrekturen die zwischenbetriebliche Ver­gleichbarkeit aufgrund einer „Zurückdrehung“ von Aufwandsgrößen erleichtert. Dabei wird aber verschwiegen, dass diesen neuen Kennzahlen keine allgemein akzeptierten Inhaltsdefinitionen zugrunde liegen, sondern einzig dem Ziel dienen, ein schlecht „verkaufbares“ Ergebnis zu verbessern! »^[33]

Als weiteres Problem ergibt sich, dass Siemens dieser ohnehin inhaltlich undefi­nierten Größe GWB im zeitlichen Verlauf immer wieder unterschiedliche Größ­en zugrunde legt. So wird der GWB in den Geschäftsjahren 1998-2000 auf Grundlage des EBIT errechnet^[34], während er im Geschäftsjahr 2001 auf der Grund­lage des EBITA (Earnings before Interest, Tax and Amortization) berech­net wird^[35], also dem EBIT vor Abschreibungen, wobei sowohl EBIT als auch EBITA für das Geschäftsjahr 2001 einen Wert von 1.329 Mio. € annehmen^[36], was streng genommen bedeuten würde, dass keine Abschreibungen vorge­nommen wurden. Seit dem Geschäftsjahr 2003 finden sich weder EBIT noch EBITA als Begrifflichkeiten bei der Berechnung des GWB wieder.

[...]

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^[1] Vgl. GRANT, ROBERT / NIPPA, MICHAEL: Strategisches Management -Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien, 5. Aufl., München 2006, S. 36.; “Strategy is the great work of the organisation. In situations of life or death, it is the Tao of survival or extinction. Its study cannot be neglected” Sun Tzu, The Art of War.

^[2] Für eine ausführliche Darstellung der Determinanten einer erfolgreichen Strategie vgl. GRANT, ROBERT/ NIPPA, MICHAEL a.a.O. S. 28ff.

^[3] Vgl. http://w4.siemens.de/archiv/de/geschichte/unternehmensentwicklung/1847_1865.html (Stand: 17.11.2006)

^[4] Vgl. http://w4.siemens.de/archiv/de/geschichte/unternehmensentwicklung/1966_1989.html (Stand: 17.11.2006)

^[5] Das 1998 realisierte Kapitalaufnahmeerleichertungsgesetz (KapAEG), umfasste u.a. die Legitimation des befreienden Konzernabschlusses nach internationaler Rechnungslegung (IFRS/US-GAAP). Vgl. WAGENHOFER, ALFRED: Internationale Rechnungslegungs­standards- IAS/IFRS, 4. Aufl., Frankfurt/Wien 2003, S. 85.

^[6] Der Einfluss der VIEs auf den Konzernabschluss ist als gering zu betrachten. Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2005, S. 32.

^[7] Assoziierte Unternehmen liegen bei mittelbaren oder unmittelbaren Stimmrechtsanteilen von 20 v.H. – 50 v.H. vor. Vgl. WÖHE, GÜNTER: Einführung in die Allgemeine Betriebs­wirt­schafts­lehre, 20. Aufl., München 2000, S. 1046.

^[8] Ausnahmeregelungen gelten primär für außerhalb der EU notierte Unternehmen. Vgl. EWERT, RALF / WAGENHOFER, ALFRED: Externe Unternehmensrechnung, 1.Aufl., Berlin/Heidelberg 2003, S. 26.

^[9] Bei Siemens sind abweichende Wirtschaftsjahre gegeben. Prinzipiell ist die Umstellung des Wirtschaftsjahres auf einen vom Kalanderjahr abweichenden Zeitraum steuerlich nur wirk­sam, wenn Änderung im Einvernehmen mit der Finanzbehörde vorgenommen wurde. Vgl. §7 Abs.4 S.3. KStG.

^[10] Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2005, S. 7.

^[11] Für weitere Details vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1998, S.6.

^[12] Dem Bereich Bauelemente (primär Halbleiter) ist hierbei ein Verlust von 1,2 Mrd. DM zuzurechnen, während sich die Bereiche Verkehr (760 Mill. DM) und Energie (65 Mill. DM) durch einen geringeren Verlustbeitrag auszeichneten; Das Gesamtergebnis vor Ertrags­steuern betrug im Vergleich zu den genannten Verlusten 3,4 Mrd. DM. Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1998, S.6ff.

^[13] Quantitativ bezog sich die Herauslösung des Arbeitsgebietes Bauelemente auf ein Umsatz­volumen von 17 Mrd. DM bei einer Mitarbeiterzahl von 60.000. Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1998 S.7.

^[14] Für den Bereich Halbleiter (HL) sowie für die passiven Bauelemente und Röhren (RR) wurden eigenständige Börsengänge vorgeschlagen, während das Gebiet der Elektro­mechanischen Komponenten (EC) anderweitig veräußert werden sollte. Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1998 S. 11.

^[15] Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1999, S. 8.

^[16] Für die Anforderungen der SEC bei einer erstmaligen Notierung an der NYSE vgl. RIEGER, BERND-MICHAEL: Einführung in die Internationale Rechnungslegung, Lübeck 2002, S. 6f.

^[17] Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2000, S. 47.

^[18] Siemens AG hält durch Bareinlage nunmehr 35% der Anteile der neugegründeten KGaA.Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2003, S.11.

^[19] Verkauf im Mai 2006 bei einem Kaufpreis von 185 Mio. €. Vgl. ZWISCHENBERICHT 3.QUARTAL 2006 SIEMENS, S.11.

^[20] Vgl. KÜTING, KARL-HEINZ: Von der Bilanzanalyse zur Unternehmensanalyse, DStR 2002, Beilage 12 zu Heft 32.

^[21] „Die deutsche Rechnungslegung ist mit dem Virus der internationalen Rechnungslegung infiziert.“ KÜTING, KARL-HEINZ: Perspektiven der externen Rechnungslegung, Der Schweizer Treuhänder 2000, S. 158.

^[22] Vgl. SCHÜTZ, MICHAEL-SIMON: Die Bilanzierung von Leasingverträgen nach deutschem Handelsrecht und IFRS, 1.Aufl., Aachen 2005, S.1.

^[23] Vgl. BUSSE VON COLBE, WALTHER: Zur Anpassung der Rechnungslegung von Kapitalgesellschaften an internationale Normen, BFuP 1995, S. 373.

^[24] Die Verknüpfung zwischen HB und SB besteht durch das in §5 EStG geregelte Maßgeb­lichkeitsprinzip. Ein Einzelabschluss nach internationaler Rechnungslegung erscheint nach h.M. nur durch eine Abkopplung von HB und SB möglich. (sog. Trennungs- und Abkopp­lungsprinzip). Vgl. HERZIG, NORBERT/ BÄR, MICHAELA: Die Zukunft der steuerlichen Gewinnermittlung im Lichte des europäischen Bilanzrechts, DB 2003, S. 1ff.

^[25] Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2005, S.124.

^[26] Für voraussichtliche Inhalte des BilMoG siehe : http://www.roedl.de/inhalt/aktuell/mittelstandstag_eschborn/6_selch_akt_entw_nat_u_intern_rechnungslegung.pdf (Stand: 17.11.06).

^[27] Vgl. HOMBURG, CHRISTIAN / KROHMER, HARLEY: Marketingmanagement. 1.Aufl. Wiesbaden, 2003 S. 398.

^[28] Vgl. HOMBURG CHRISTIAN / KROHMER, Harley: a.a.O. S. 398.

^[29] Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1998, S. 49.

^[30] Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1999, S. 50.

^[31] Vgl. ebenda, S. 50.

^[32] Vgl. u.a. LACHNIT, LAURENZ: Bilanzanalyse, 1. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 234.

^[33] Vgl. SCHULT, EBERHARD: Bilanzanalyse, 11. Aufl., Berlin 2003, S. 88.

^[34] Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1999, S. 52; GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2000, S. 42.

^[35] Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2001, S. 50.

^[36] Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2001, S. 50; GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2002, S 68.