Die Balanced Scorecard - Ein geeignetes Steuerungsinstrument für Non Profit-Organisationen?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Non Profit Organisationen
2.1 Was sind Non Profit Organisationen?
2.2 Unterschiede zwischen Profit und Non Profit Organisationen
2.3 Controlling in Non Profit Organisationen

3 Die Balanced Scorecard
3.1 Das Konzept
3.2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2.2 Die Kundenperspektive
3.2.3 Die interne Prozessperspektive
3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

4 Anwendung der Balanced Scorecard in Non Profit Organisationen
4.1 Anwendbarkeit
4.2 Anpassung der Perspektiven
4.2.1 Die Finanzperspektive
4.2.2 Die Kundenperspektive
4.2.3 Die interne Perspektive
4.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
4.2.5 Erweiterung der Perspektiven

5 Fazit

1 Einleitung

Das Umfeld für Non Profit Organisationen (NPO) wird in der heutigen Zeit zunehmend dynamischer und komplexer. Dabei sind sie keinesfalls frei von Konkurrenz, im Gegenteil, „die Konkurrenzbeziehungen sind oft viel subtiler und für das Management schwieriger erkennbar als im Unternehmen.“^[1]

Dies zwingt die NPO, ihre internen und externen Prozesse betriebswirtschaftlich zu überdenken und auszurichten. Außerdem ist die Erarbeitung und Einführung entsprechender Steuerungskonzepte, wie sie im Profit Bereich längst etabliert sind, notwendig.

Die Balanced Scorecard ist ein solches Steuerungskonzept und wird in Unternehmen mit Gewinnorientierung mit Erfolg angewandt. Diese Arbeit soll die Anwendbarkeit der Balanced Scorecard – unter Berücksichtigung der speziellen Eigenschaften der NPOs – im Non Profit Bereich darstellen. Es sollen Vorschläge zur Modifikation des Konzepts und Grenzen in der Anwendbarkeit aufgezeigt werden.

2 Non Profit Organisationen

2.1 Was sind Non Profit Organisationen?

Als Non Profit Organisation werden produktive soziale Systeme mit privater Trägerschaft bezeichnet, welche ergänzend zu Staat und marktgesteuerten erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen spezifische Zwecke der Bedarfsdeckung, Förderung und/oder Interessensvertretung/Beeinflussung (Sachzieldominanz) für ihre Mitglieder (Selbsthilfe) oder Dritte wahrnehmen.^[2]

Jede Organisation muss zur Erfüllung ihrer Aufgabe neue Ressourcen schaffen, d. h. Gewinne erwirtschaften^[3] insofern ist auch die Non Profit Organisation auf die Erzielung von Gewinnen angewiesen. Dies ist im Gegensatz zum Profit Unternehmen jedoch nicht Hauptziel der Non Profit Organisation, so dass mittlerweile auch vermehrt von „Not for Profit-Organisationen“ gesprochen wird.

Im Gegensatz zum Unternehmen dürfen Non Profit Organisationen jedoch erzielte Überschüsse z. B. nicht an Teilhaber ausschütten, vielmehr müssen diese vollständig im Sinne des Unternehmenszweckes investiert werden.

2.2 Unterschiede zwischen Profit und Non Profit Organisationen

Unternehmen sowie Non Profit Organisationen haben komplexe Zielsysteme. Diese werden beim Wirtschaftsunternehmen vorwiegend durch Kunden, Kreditgeber (Banken), Staat, Mitarbeiter und Anteilseigner beeinflusst.

Die Ziele der Non Profit Organisation werden von den bestimmenden Anspruchsgruppen wie Klienten, deren Angehörige, öffentliche, halböffentliche und private Träger, Verbände, Vereine und deren Mitglieder und durch die öffentliche Meinung definiert. Meist ist die Non Profit Organisation sehr stark abhängig von staatlichen Institutionen (Zuschussgeber). Im Vordergrund der Zielsysteme der Non Profit Organisation stehen meist Sachziele, z. B. Leistungen an Bedürftige. Als Klammer dient die sogenannte Mission, die den Zweck der Non Profit Organisation ausdrückt und die Basis für alle Überlegungen ist.

Die Ziele der Non Profit Organisation können wie folgt unterteilt werden:^[4]

Leistungswirkungsziele: legen die unterschiedlichen erzielbaren Wirkungen bezogen auf die Anspruchsgruppen fest.

Leistungserbringungsziele: der in Leistungseinheiten erfassbare Output der Non Profit Organisation wird bestimmt.

Potential- und Verfahrensziele: Definition der notwendigen Ressourcen und internen Prozesse zur Leistungserstellung

Formalziele: Konkretisierung der weiteren Rahmenbedingungen für das Handeln der Non Profit Organisation.

Die folgende Abbildung verdeutlicht die Zielsysteme der NPOs:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zielsystem der Non Profit Organisation^[5]

Zusätzlich wird die Situation der Non Profit Organisation dadurch erschwert, dass der Kreis der Leistungsempfänger im Gegensatz zur Profit Organisation nicht mit den Leistungszahlern identisch ist^[6]. Eventuell besteht sogar die Möglichkeit der Beteiligung einer vierten Gruppe zur Leistungsgenehmigung.

2.3 Controlling in Non Profit Organisationen

Die Zielsysteme von Non Profit Organisationen zeigen viele Gemeinsamkeiten mit denen der Wirtschaftsunternehmen, sind jedoch meist komplexer. Daher sind viele Controllinginstrumente direkt auf NPOs übertragbar.

Zusätzlich hat sich das Controlling im Bereich der Non Profit Organisation noch auf die sozialen und/oder humanitären Hauptziele und die Anforderungen der Kostenträger (Leistungszahler) auszurichten. Zu diesem Zweck müssen Controllinginstrumente angepasst und verändert werden.

Das Controlling in der Non Profit Organisation muss den unterschiedlichen Interessen der Anspruchsgruppen gerecht werden. Es muss alle Beteiligten zum permanenten Nachdenken über den gewählten strategischen Kurs anhalten, sowie diese motivieren, ihr spezifisches Know-how in die strategischen Entscheidungsprozesse einzubringen.

[...]

^[1] Horak, C., Besonderheiten des Controlling in Nonprofit-Organisationen; in: Eschenbach, R. (Hrsg.), 1995, Controlling, S. 604

^[2] Vgl. URL: http://de.wikipedia.org/wiki/NPO [am 11.09.2006]

^[3] Horak, C., Besonderheiten des Controlling in Nonprofit-Organisationen; in: Eschenbach, R. (Hrsg.), 1995, Controlling, S. 600

^[4] Horak, C., Besonderheiten des Controlling in Nonprofit-Organisationen; in: Eschenbach, R. (Hrsg.), 1995, Controlling, S. 603

^[5] Horak, C., Besonderheiten des Controlling in Nonprofit-Organisationen; in: Eschenbach, R. (Hrsg.), 1995, Controlling, S. 603

^[6] Scherer, A. G., 2002, Balanced Scorecard in Verwaltung und Non Profit Organisationen, S. 10