Interne Kommunikation in mittleren und großen Organisationen und die Auswirkung auf die Kunden

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Mittlere und große Organisationen als Untersuchungsobjekt der Arbeit
2.1. Abgrenzung von Kernbegrifflichkeiten
2.2. Anforderungen an Kommunikation
2.3. Problemdarstellung

3. Konzeptionelle Grundlagen
3.1. Kommunikation
3.1.1. Begriffsklärung
3.1.2. Einflussfaktoren menschlicher Beziehungen
3.1.3. Störfaktoren
3.2. Interne Kommunikation
3.2.1. Begriffsklärung
3.2.2. Aufgaben
3.2.3. Arten
3.2.4. Störfaktoren
3.3 Kundenkommunikation
3.3.1. Begriffsklärung
3.3.2. Anforderungen
3.3.3. Störfaktoren

4. Anforderungen an mittlere und große Organisationen
4.1. Organisationale Anforderungen
4.1.1. Unternehmens- und Kommunikationskultur
4.1.2. Einfluss der Kultur bei Veränderungen
4.2. Strukturelle Anforderungen
4.2.1. Organisation der Organisation
4.2.2. Kommunikationsmedien
4.2.3. Integrierte Kommunikation
4.3. Personelle Anforderungen
4.3.1. Einflussfaktoren
4.3.2. Anforderungen
4.3.3. Entwicklung des Personals

5. Ansätze zur Umsetzung adäquater Kommunikation in Organisationen
5.1. Ist-Analyse
5.2. Umsetzung
5.3. Controlling

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die Auseinandersetzung mit Kommunikation in Organisationen und Unternehmen ist nicht neu. Durch die zunehmende Spezialisierung und Arbeitsteilung in Organisationen ist Kommunikation als Koordinationsfaktor immer bedeutender geworden und wird vielfach diskutiert. Die Sichtweise allerdings hat sich in den letzten Jahren verändert. Kommunikation ist nicht mehr nur ein durch Strukturen notwendig gewordenes Übel, sondern vielmehr als eine Ressource zu verstehen. Im Wettbewerb kann funktionierende Kommunikation der entscheidende Vorteil sein, um das Weiterbestehen eines Unternehmens zu gewährleisten. Dieser Aufsatz beschäftigt sich deshalb mit der internen Kommunikation in mittleren und großen Organisationen, weil besonders dort durch räumliche Trennung oder Sprachbarrieren erschwerte Abstimmung und Wissenstransfer von enormer Wichtigkeit sind. Können Koordinationsprozesse nicht reibungslos initiiert werden, sind die Mitarbeiter schlecht informiert oder kann auf die Erkenntnisse einzelner Mitarbeiter einer Organisation nicht zurückgegriffen werden, entstehen Störungen bei der Wertschöpfung. Die damit verbundenen Auswirkungen auf Kunden können verheerend sein. Ein Kunde wird kaum zufrieden gestellt oder gar an eine Unternehmung gebunden werden können, wenn nicht seine Wünsche weitergegeben und die Zuständigkeiten geklärt werden oder die interne und externe Kommunikation einheitlich sind. Daher soll die Kommunikation in einer Organisation nicht isoliert betrachtet, sondern die Kundenkommunikation in die Überlegungen mit einbezogen werden, denn die Bedeutung der Kundenorientierung kann nicht überbewertet werden und darf demzufolge in diesem Kontext nicht fehlen.

Ziel dieser Arbeit ist die Veranschaulichung der Bedeutung und der Anforderungen an die interne Kommunikation einschließlich der Auswirkungen auf die Kunden sowie die Entwicklung von Vorschlägen für eine entsprechende Umsetzung in einer Organisation. Dafür sollen zunächst die Umstände in mittleren und großen Organisationen und die damit verbundene Bedeutung der Kommunikation dargestellt werden. Im darauf folgenden Abschnitt werden die Grundlagen vor allem der internen und externen Kommunikation vorgestellt. Anschließend sollen die Anforderungen an die Organisationen erarbeitet und daraus letztlich die Lösungsansätze entwickelt werden.

2. Mittlere und große Organisationen als Untersuchungsobjekt der Arbeit

In diesem ersten substanziellen Abschnitt der Arbeit sollen Grundzüge von Organisationen und die Fixierung auf mittlere und große Organisationen sowie der Stellenwert der Kommunikation erläutert werden. Anschließend werden die besonderen Anforderungen erarbeitet und Problemfaktoren offenbart.

2.1. Abgrenzung von Kernbegrifflichkeiten

Vorab werden die zwei unterschiedlichen Sichtweisen des Organisationsbegriffes dargestellt: Die instrumentelle Sichtweise versteht eine Organisation als ein Werkzeug, mit welchem Leistungsprozesse gesteuert werden. Demnach hat ein Unternehmen eine Organisation. Dagegen ist nach der institutionellen Sichtweise ein Unternehmen selbst eine Organisation.^[1] Nachfolgend sollen beide Begriffsverständnisse miteinander verknüpft werden, so dass eine Organisation (im institutionellen Sinn) eine Organisation hat (im instrumentellen Sinn). In der Wissenschaft wird zusätzlich zwischen Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden. Die Aufbauorganisation regelt die Organisation der Elemente, wie etwa der Abteilungen in Unternehmen. Die Ablauforganisation befasst sich mit den Handlungsvorgängen, also den einzelnen Arbeitsprozessen.^[2] Darin ist unter anderem die Teilung der unternehmerischen Gesamtaufgabe in Teilaufgaben enthalten, welche schließlich im Rahmen der Aufgabensynthese zu Stellen zusammengefasst werden. Dadurch verringert sich zwar die Vielfältigkeit einer Stelle, jedoch entstehen die gewünschten Spezialisierungsvorteile, da sich die Tätigkeiten an einem Arbeitsplatz regelmäßig wiederholen.^[3] Ein weiterer, negativer Effekt hoher Spezialisierungsgrade besteht neben eintönigen Aufgabenbereichen in erheblichen Koordinationskosten. Eine stark fragmentierte Aufgabe muss von zahlreichen Stellen bearbeitet und häufig an andere Mitarbeiter übergeben werden. Dieser Faktor hat teilweise zu einer Umkehr von immer intensiverer Spezialisierung hin zu einer Prozessorientierung geführt, bei welcher eine Aufgabe möglichst ganzheitlich betrachtet wird und so einer einzigen Stelle zugeordnet werden kann.^[4] Zwar sinkt dadurch nachvollziehbar der Koordinationsaufwand, obligatorisch bleibt die Abstimmung in einer Organisation dennoch: Arbeitsteilung ist Teil jeder Unternehmung, wodurch immer auch Koordination notwendig wird. Zudem umfassen die bei der Aufgabensynthese erzeugten Stellen verschieden ausgeprägte Kompetenzen und Verantwortungen. Die zugeteilten Rechte und Befugnisse erstrecken sich zuweilen auf andere Stellen, wenn damit Führungsaufgaben verbunden sind.^[5] Eine Organisation ist damit ein komplexes System, das sich aus verschiedenen Elementen mit Interdependenzen zusammensetzt. Namentlich sind dies neben Sachmitteln besonders die Mitarbeiter, zwischen denen mannigfaltige Beziehungen bestehen. Der notwendigen, regulierenden und steuernden Funktion zwischen den Mitarbeitern dient die Kommunikation. Ohne sie ist das einheitliche Verfolgen wirtschaftlicher Ziele nicht denkbar. Meier sieht damit Kommunikation als elementare Voraussetzung für die Planung, Steuerung und Regelung aller betrieblichen Prozesse.^[6]

Gerade bei mittleren und großen Organisationen wird Kommunikation durch räumliche Distanz und Zielkonflikte zusätzlich erschwert.^[7] Deshalb beschäftigt sich diese Arbeit vorrangig mit solchen Organisationen, die gesteigerte Anforderungen an die interne Kommunikation haben, sei es durch den Betrieb von zwei geographisch getrennten nationalen oder internationalen Niederlassungen oder eine große Anzahl von Abteilungen oder Fachbereichen, die tendenziell zu einem erhöhten Risiko von Zielkonflikten führen. Eine exakte Definition dessen, was mittlere und große Organisationen ausmachen, ist demzufolge nicht erforderlich. Wichtig ist jedoch festzuhalten, dass bei zunehmender Unternehmensgröße die Bedeutung interner Kommunikation einen immer höheren Stellenwert einnimmt. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Begriffe Organisation und Unternehmen oder Unternehmung synonym verwendet.

2.2. Anforderungen an Kommunikation

Kommunikation dient allgemein der Vernetzung verschiedener Gruppen in Organisationen und ist Grundlage für Kooperation und Informationsvermittlung.^[8] Die Anforderungen an Kommunikation haben jedoch seit dem Wandel von schwerer industrieller Produktion hin zu intelligenten Produkten und wissensbasierten Dienstleistungen deutlich zugenommen. Die bloße Vernetzung ist nicht mehr ausreichend, stattdessen muss bewusster und systematisch mit Informationen und Wissen umgegangen werden.^[9] Pietsch stellt zudem fest, dass sich nicht nur ein Wandel zu einer Dienstleistungsgesellschaft vollzieht, sondern dass zusätzlich in dem verbleibenden produzierenden Gewerbe die dienstleistenden und informationsverarbeitenden Funktionen zunehmen. Der Wert eines PKW soll demnach zu 70 % aus „unsichtbaren“ Leistungen bestehen, wie etwa Strategie, Wissen oder Markenimage.^[10] Ferner steigen die Anforderungen an Unternehmen durch Globalisierung und Internationalisierung. Produktionsstandorte werden dezentralisiert, internationale Kooperationen immer bedeutender. Daraus resultieren kürzere Produktlebenszyklen, steigender Einfluss des Wissens in einer Organisation auf den Erfolg, schnellerer technologischer Wandel^[11] und veränderte Ansprüche an die Kommunikation. Die Ressourcen eines Unternehmens können materiell (Maschinen) und immateriell sein. Immaterielle Ressourcen, wie Patente oder Wissen, sind besonders dann ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen, wenn sie nicht imitierbar oder substituierbar sind und vor allem auf ein Produkt oder eine Dienstleistung transferiert werden können.^[12]

Die oben beschriebenen unternehmerischen Umstände fordern zu einem Umdenken auf und müssen dem Wissen einen sehr hohen Stellenwert einräumen. Neben anderen vertritt Köhne die Ansicht, dass Wissen die entscheidende und einzig echte Ressource ist, die langfristig Wettbewerbsvorteile entwickeln kann (knowledge-based view).^[13] Dieser Ansicht wird hier gefolgt. Die reine Ansammlung von Informationen^[14] in Datenbanken oder Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter allein reicht jedoch nicht aus. Das Know-how verschiedener Bereiche muss miteinander verknüpft werden, also Anwendungswissen, Fachwissen und Entscheidungswissen. Dazu benötigt eine Organisation eine funktionierende Kommunikation, welche unter anderem die nötigen Strukturen und Bereitschaft zur Weitergabe des Wissens aufweist. Ohne diese Voraussetzungen kann Wissen nicht strategisch genutzt werden.^[15] Das bedeutet auch, dass Organisationen ihre interne und externe Kommunikation kritisch überprüfen müssen, um sich den neuen Rahmenbedingungen anpassen zu können.^[16] Nur am Rande sei an dieser Stelle auf die Bedeutung der lernenden Organisation hingewiesen. Der Anpassungsprozess an die immer komplexer werdende Umwelt stellt Unternehmen ständig vor die Bewältigung neuer Herausforderungen. Eine elementare Voraussetzung dafür ist die unternehmensinterne Kommunikation.^[17]

[...]

^[1] Vgl. Thode, Integration in unternehmensinternen sozialen Beziehungen, 2002, S. 13ff.

^[2] Vgl. Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2000, S. 172ff.

^[3] Vgl. ebd., S. 177f.

^[4] Vgl. Meffert, Marketing, 2000, S. 26f.

^[5] Vgl. Wöhe, a.a.O., S. 179.

^[6] Vgl. Meier, Interne Kommunikation von Unternehmen, 2000, S. 8f.

^[7] Vgl. Thode, a.a.O., S. 105ff.

^[8] Vgl. Ehmer, Dialog in Organisationen, 2004, S. 96f.

^[9] Vgl. Schneider, (Wie) funktionieren Communities of Practice?, 2004, S. 137.

^[10] Vgl. Pietsch, Strategisches Informationsmanagement, 2004, S. 18f.

^[11] Vgl. Thode, a.a.O., S. 25.

^[12] Vgl. ebd., S. 95.

^[13] Vgl. Köhne, Die Bedeutung von intraorganisationalen Netzwerken für den Wissenstransfer [...], 2004, S. 5f.

^[14] Vgl. Thode, a.a.O., S. 191, Wissen ist Verknüpfung von Informationen und somit eine begründete Kenntnis. Wissen ist damit mehr als Information.

^[15] Vgl. Steinmetz, Kommunikation für Führungskräfte, 2005, S. 180f.

^[16] Vgl. Meier, a.a.O., S. 4.

^[17] Vgl. Ehmer, a.a.O., S. 67ff.