Durch den im Zuge zunehmender Globalisierung gestiegenen Wettbewerbsdruck sind Unternehmen der heutigen Zeit immer mehr gezwungen sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren. So ist kaum noch ein Unternehmen von der Rohstoffgewinnung bis zum Absatz des fertigen Produkts für die Leistungserbringung am Kunden verantwortlich, sondern zumeist der Teil eines unternehmensübergreifenden Netzwerks, das Leistungen und Güter erstellt, die dem Markt zugänglich gemacht werden.
Hierdurch ist ein Umdenken erforderlich. Es reicht nicht mehr das eigene Unternehmen zu betrachten und dort Kosten zu senken, Gewinne zu steigern und Prozesse zu optimieren, vielmehr müssen die Netzwerke als Gesamtes betrachtet und optimiert werden, um Vorteile gegenüber anderen Wettbewerbern zu erreichen. Der Wettbewerb verlagert sich somit von Unternehmens- auf Supply Chain-Ebene.
Diese Arbeit soll dabei einen Ansatz aufzeigen, wie unternehmensübergreifend Leistungen gemessen, bewertet und darauf aufbauend letztlich Optimierungen vor-genommen werden können. Dabei soll die Prozesskostenrechnung als Instrument zur Analyse und Bewertung von Prozessen im Vordergrund stehen. Durch ihren Einsatz werden Verbesserungspotenziale auf Prozessebene deutlich, die ohne sie nur schwer zu erkennen wären.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung in die Problemstellung und Aufbau der Arbeit
2. Grundlagen zum Performance Measurement
2.1. Begriff und Prozess des Performance Measurement
2.2. Abgrenzung zu traditionellen Kennzahlensystemen
2.3. Anforderungen an Performance Measurement-Systeme
2.4. Leistungsebenen des Performance Measurement
3. Performance Measurement in Supply Chains
3.1. Begriff Supply Chain und Supply Chain-Leistung
3.2. Supply Chain-Führungssysteme als Handlungsrahmen für das Supply Chain Performance Measurement
3.2.1. Supply Chain Management
3.2.2. Supply Chain Controlling
3.2.3. Zusammenhang von Supply Chain Management, Supply Chain Controlling und Supply Chain Performance Measurement
3.3. Die ´traditionelle´ Balanced Scorecard
3.3.1. Entstehung, Begriff und Aufbau
3.3.2. Die Perspektiven und ihr Zusammenwirken
3.4. Supply Chain Balanced Scorecard
3.4.1. Anforderungen, Definition und Ziele
3.4.2. Perspektivenstruktur
3.4.3. Umsetzung
4. Prozesskostenrechnung als Grundlage der Leistungsbewertung
4.1. Das Supply Chain Operations Reference Modell zur Prozessdefinition
4.1.1. Top Level
4.1.2. Configuration Level
4.1.3. Process Element Level
4.1.4. Implementation Level
4.1.5. Weiterentwicklung
4.2. Grundlagen der Prozesskostenrechnung
4.2.1. Entstehungshintergründe und Ziele
4.2.2. Begriffe im Zusammenhang mit der Prozesskostenrechnung
4.2.3. Ablauf
4.3. Die unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung
4.3.1. Probleme und Voraussetzungen
4.3.2. Vorgehen
4.3.3. Stufenweise Einführung
4.4. Anwendungsmöglichkeiten der unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung
4.4.1. Ausbau zum Supply Chain Costing
4.4.2. Ausbau zum prozessorientierten Performance Measurement
4.5. Optimierungsansätze für Supply Chain-Prozessketten
5. Beispiel zur unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung
5.1. Beschreibung des MainLOG-Projekts bei der BASF AG
5.2. Analyse der Ausgangslage der DKB-Bestellungen
5.2.1. Erfassung und Darstellung der Prozesse
5.2.2. Kostenmäßige Bewertung der Prozesse
5.3. Optimierungsmöglichkeiten
5.3.1. Fremdvergabe der Transportaufgabe von den Lieferanten
5.3.2. Verringerung der Bestellhäufigkeit
5.3.3. Abschluss von Rahmenverträgen
5.4. Vergleich der Optimierungen mit der Ausgangssituation
6. Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit verfolgt das Ziel, einen wissenschaftlichen Ansatz aufzuzeigen, wie Leistungen in unternehmensübergreifenden Supply Chains gemessen, bewertet und durch den gezielten Einsatz der Prozesskostenrechnung optimiert werden können. Die zentrale Forschungsfrage untersucht, inwieweit die Prozesskostenrechnung als Instrument zur Identifizierung von Verbesserungspotenzialen in Wertschöpfungsketten dienen kann, um die Effizienz der gesamten Supply Chain zu steigern.
- Grundlagen des Performance Measurement als moderne Form der Leistungsmessung.
- Integration von Führungssystemen wie Supply Chain Management und Supply Chain Controlling.
- Anwendung der Balanced Scorecard zur strategischen Leistungsbewertung.
- Einsatz des SCOR-Modells für die strukturierte Definition von Supply Chain-Prozessen.
- Durchführung und stufenweise Einführung einer unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung.
Auszug aus dem Buch
4.3.1. Probleme und Voraussetzungen
Trotz der genannten Vorteile einer höheren Kostentransparenz und besserer Gemeinkostenzurechnung, die die Prozesskostenrechnung mit sich bringt, ist ihr Implementierungsstand in Deutschland relativ gering. Nur 40% der Unternehmen betreiben eine fallweise Durchführung und gar nur 4% haben sie im ständigen Einsatz. Gerade im Logistikbereich scheint dies aufgrund der diesem Bereich hohen beigemessenen Bedeutung und des großen Kostenanteils an den Gesamtkosten (teils über 30%) aber sehr problematisch.
Der Grund für den niedrigen Implementierungsstand der PKR kann dabei in dem recht hohen Aufwand, der mit ihrer Einbindung in die betriebliche Praxis verbunden ist, gesehen werden. Problematisch sind drei Dinge: Aufgrund der bei vielen Unternehmen immer noch anzutreffenden vertikalen Funktions- statt horizontalen Prozessorientierung wird eine detaillierte Prozessanalyse erschwert. Eine detaillierte und präzise Prozessanalyse ist aber Grundvoraussetzung für die PKR. Die Leistungserfassung für die Prozesse gestaltet sich häufig schwierig, insbesondere weil automatisierte Erhebungsverfahren oftmals nicht vorliegen. Die oft als Übergangslösung verwendete manuelle Datenerfassung ist kosten- und zeitintensiv, weshalb eine automatisierte Erhebung von Kosten- und Leistungsdaten über Betriebsdatenerfassungssysteme vorzuziehen ist.
Durch laufende Optimierungen und Restrukturierungen ist die Notwendigkeit der permanenten und detaillierten Erfassung der Veränderung von Prozessen und Prozessleistungen gegeben. Dies verursacht einen hohen zeitlichen und personellen Aufwand, den die Unternehmen oftmals nicht durch entsprechenden Nutzen gerechtfertigt sehen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung in die Problemstellung und Aufbau der Arbeit: Diese Einführung verdeutlicht den zunehmenden Wettbewerbsdruck und die Notwendigkeit einer netzwerkorientierten Prozessoptimierung anstelle isolierter Unternehmensbetrachtungen.
2. Grundlagen zum Performance Measurement: Hier werden die theoretischen Grundlagen der Leistungsmessung, der Übergang zu modernen Kennzahlensystemen und die allgemeinen Anforderungen an Messsysteme erläutert.
3. Performance Measurement in Supply Chains: Dieses Kapitel verknüpft SCM und Supply Chain Controlling und stellt die Balanced Scorecard als zentrales Instrument der Leistungsbewertung vor.
4. Prozesskostenrechnung als Grundlage der Leistungsbewertung: Hier erfolgt eine detaillierte Einführung in das SCOR-Modell und die methodische Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung auf unternehmensübergreifender Ebene.
5. Beispiel zur unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung: Anhand des MainLOG-Projekts der BASF AG wird die praktische Anwendung der Methode zur Schraubenbeschaffung und deren Optimierung durchgespielt.
6. Zusammenfassung und Ausblick: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und hebt die Bedeutung einer synchronisierten Datenbasis sowie die Notwendigkeit fairer Gewinnverteilungsregelungen in Supply Chains hervor.
Schlüsselwörter
Performance Measurement, Supply Chain Management, Supply Chain Controlling, Prozesskostenrechnung, SCOR-Modell, Balanced Scorecard, Zielkostenmanagement, Target Costing, Benchmarking, Prozessoptimierung, Kostenmanagement, Logistik, Wertschöpfungskette, Prozessmapping, Supply Chain Costing
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Nutzung der Prozesskostenrechnung als Instrument zur Leistungsbewertung und Prozessoptimierung in komplexen, unternehmensübergreifenden Supply Chains.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zu den Schwerpunkten zählen das Performance Measurement, das Supply Chain Management, der Einsatz der Balanced Scorecard sowie das Supply Chain Controlling.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Hauptziel ist aufzuzeigen, wie durch eine unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung Kostensenkungspotenziale identifiziert und die Effizienz der gesamten Wertschöpfungskette verbessert werden kann.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine fundierte Literaturanalyse und die methodische Herleitung des SCOR-Modells, ergänzt um eine rechnerische Fallstudien-Analyse zur Optimierung von Beschaffungsprozessen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil widmet sich dem theoretischen Rahmen des Performance Measurement, der methodischen Prozessdefinition mittels SCOR-Modell und der detaillierten Beschreibung der dreistufigen Prozesskostenrechnung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Supply Chain Performance Measurement, Prozesskostenrechnung, SCOR-Modell, Prozessoptimierung und Target Costing charakterisiert.
Welche Rolle spielt die Balanced Scorecard im Konzept des Autors?
Die Balanced Scorecard fungiert als strategisches Führungsinstrument, das die Unternehmensvision in messbare Ziele transformiert und die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den verschiedenen Perspektiven visualisiert.
Wie zeigt das Fallbeispiel die Effektivität der Prozesskostenrechnung?
Das Beispiel der Schraubenbeschaffung bei der BASF AG quantifiziert durch Optimierungsschritte wie Fremdvergabe des Transports und Rahmenverträge die tatsächlichen Kosteneinsparungen innerhalb der Supply Chain.
- Arbeit zitieren
- Stephan Ludwig (Autor:in), 2006, Prozesskostenrechnung als Grundlage der Leistungsbewertung in Supply Chains, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/75741
