Prozesskostenrechnung als Grundlage der Leistungsbewertung in Supply Chains

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung in die Problemstellung und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen zum Performance Measurement
2.1. Begriff und Prozess des Performance Measurement
2.2. Abgrenzung zu traditionellen Kennzahlensystemen
2.3. Anforderungen an Performance Measurement-Systeme
2.4. Leistungsebenen des Performance Measurement

3. Performance Measurement in Supply Chains
3.1. Begriff Supply Chain und Supply Chain-Leistung
3.2. Supply Chain-Führungssysteme als Handlungsrahmen für das Supply Chain Performance Measurement
3.2.1. Supply Chain Management
3.2.2. Supply Chain Controlling
3.2.3. Zusammenhang von Supply Chain Management, Supply Chain Controlling und Supply Chain Performance Measurement
3.3. Die ´traditionelle´ Balanced Scorecard
3.3.1. Entstehung, Begriff und Aufbau
3.3.2. Die Perspektiven und ihr Zusammenwirken
3.4. Supply Chain Balanced Scorecard
3.4.1. Anforderungen, Definition und Ziele
3.4.2. Perspektivenstruktur
3.4.3. Umsetzung

4. Prozesskostenrechnung als Grundlage der Leistungsbewertung
4.1. Das Supply Chain Operations Reference Modell zur Prozessdefinition
4.1.1. Top Level
4.1.2. Configuration Level
4.1.3. Process Element Level
4.1.4. Implementation Level
4.1.5. Weiterentwicklung
4.2. Grundlagen der Prozesskostenrechnung
4.2.1. Entstehungshintergründe und Ziele
4.2.2. Begriffe im Zusammenhang mit der Prozesskostenrechnung
4.2.3. Ablauf
4.3. Die unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung
4.3.1. Probleme und Voraussetzungen
4.3.2. Vorgehen
4.3.3. Stufenweise Einführung
4.4. Anwendungsmöglichkeiten der unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung
4.4.1. Ausbau zum Supply Chain Costing
4.4.2. Ausbau zum prozessorientierten Performance Measurement
4.5. Optimierungsansätze für Supply Chain-Prozessketten

5. Beispiel zur unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung
5.1. Beschreibung des MainLOG-Projekts bei der BASF AG
5.2. Analyse der Ausgangslage der DKB-Bestellungen
5.2.1. Erfassung und Darstellung der Prozesse
5.2.2. Kostenmäßige Bewertung der Prozesse
5.3. Optimierungsmöglichkeiten
5.3.1. Fremdvergabe der Transportaufgabe von den Lieferanten
5.3.2. Verringerung der Bestellhäufigkeit
5.3.3. Abschluss von Rahmenverträgen
5.4. Vergleich der Optimierungen mit der Ausgangssituation

6. Zusammenfassung und Ausblick

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Performance als Zielerreichung

Abb. 3: Unterschiede von traditionellen Kennzahlensystemen zum Performance Measurement

Abb. 4: Ebenen von Performance Measurement-Systemen

Abb. 5: Ausprägung von monetären/nicht-monetären Leistungsindikatoren

auf den unterschiedlichen Ebenen

Abb. 6: Werteflüsse in der Supply Chain

Abb. 7: Ziele des Supply Chain Management

Abb. 8: Instrumente des Supply Chain Controlling und ihr Zusammenhang

Abb. 9: Zusammenhang von Supply Chain Controlling, Supply Chain Performance Measurement, Supply Chain Management und Erfolg

Abb. 10: Return on Management

Abb. 11: Balanced Scorecard mit vier Perspektiven

Abb. 12: Zusammenhang der Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive und des zukünftigen Unternehmenserfolgs

Abb. 13: Ursache-Wirkungs-Ketten der verschiedenen Perspektiven einer Balanced Scorecard

Abb. 14: Anforderungen an Supply Chain Balanced Scorecards

Abb. 15: Strategy Map für eine Supply Chain Balanced Scorecard mit Kooperationsperspektive nach Richert

Abb. 16: Gegenseitige Beeinflussung von unternehmensinternen Balanced Scorecards und der Supply Chain Balanced Scorecard

Abb. 17: Die Basisprozesse des SCOR-Modells

Abb. 18: Die Ebenen des SCOR-Modells und der Konkretisierungsprozess

Abb. 19: Toolbox des Configuration Level

Abb. 20: Inhalt des Configuration Level

Abb. 21: Beispielhafte Gestaltung der Process Element-Ebene für die Prozess- kategorie „L1 - vom Lager liefern“

Abb. 22: Ablauf der Prozesskostenrechnung

Abb. 23: Beispielhafte Teilprozessrechnung

Abb. 24: Hauptprozessverdichtung

Abb. 25: Beispielhafte Hauptprozessrechnung

Abb. 26: Implementierungs- und Durchführungsschritte der unternehmensüber- greifenden Prozesskostenrechnung

Abb. 27: Stufen der unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung

Abb. 28: Beispielhafte Optimierung auf Grundlage einer fallweisen unternehmens- übergreifenden Prozesskostenrechnung

Abb. 29: Funktions- und kundenorientierte Ermittlung der Bedeutung von Produktkomponenten in einer Funktionen-Komponenten-Matrix

Abb. 30: Aufbau des Supply Chain Costings mit Target Costing und Prozess- kostenrechnung

Abb. 31: Ablauf und Instrumente des prozessorientierten Performance Measurement

Abb. 32: Ablauf des Benchmarking

Abb. 33: Versorgungsnetzwerk der BASF-AG

Abb. 34: Relevante Prozesskategorien für die DKB-Bestellung

Abb. 35: Prozesselemente für die Prozesskategorie B1

Abb. 36: Die Ausführungsprozesse der Schraubenbeschaffung im Überblick

Abb. 37: Die Unterstützungsprozesse der Schraubenbeschaffung im Überblick

Abb. 38: Kostensituation aller Abteilungen im Überblick

Abb. 39: Ermittlung der Prozesskosten für die Prozesselemente der Abteilung ´Anforderer´

Abb. 40: Zusammenfassung der Kosten aller Prozesselemente auf Seiten der Schrauben AG

Abb. 41: Zusammenfassung der Kosten aller Prozesselemente auf Seite der Lieferanten

Abb. 42: Kette der Ausführungsprozesse nach den Optimierungsschritten

Abb. 43: Die Unterstützungsprozesse nach den Optimierungsschritten

Abb. 44: Zusammenfassung der Kosten aller Prozesselemente bei der Schrauben AG nach den Optimierungsschritten

Abb. 45: Zusammenfassung der Kosten aller Prozesselemente bei den Lieferanten nach den Optimierungsschritten

Abb. 46: Gegenüberstellung der Kostenblöcke vor und nach der Optimierung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung in die Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Durch den im Zuge zunehmender Globalisierung gestiegenen Wettbewerbsdruck sind Unternehmen der heutigen Zeit immer mehr gezwungen sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren. So ist kaum noch ein Unternehmen von der Rohstoffgewinnung bis zum Absatz des fertigen Produkts für die Leistungserbringung am Kunden verantwortlich, sondern zumeist der Teil eines unternehmensübergreifenden Netzwerks, das Leistungen und Güter erstellt, die dem Markt zugänglich gemacht werden.

Hierdurch ist ein Umdenken erforderlich. Es reicht nicht mehr das eigene Unternehmen zu betrachten und dort Kosten zu senken, Gewinne zu steigern und Prozesse zu optimieren, vielmehr müssen die Netzwerke als Gesamtes betrachtet und optimiert werden, um Vorteile gegenüber anderen Wettbewerbern zu erreichen. Der Wettbewerb verlagert sich somit von Unternehmens- auf Supply Chain-Ebene^[1].

Diese Arbeit soll dabei einen Ansatz aufzeigen, wie unternehmensübergreifend Leistungen gemessen, bewertet und darauf aufbauend letztlich Optimierungen vor-genommen werden können. Dabei soll die Prozesskostenrechnung als Instrument zur Analyse und Bewertung von Prozessen im Vordergrund stehen. Durch ihren Einsatz werden Verbesserungspotenziale auf Prozessebene deutlich, die ohne sie nur schwer zu erkennen wären.

Kapitel 2 beschäftigt sich zunächst mit den Grundlagen der modernen Leistungsmes-sung und -bewertung, dem Performance Measurement^[2].

Kapitel 3 befasst sich anschließend mit dem Performance Measurement in Supply Chains. Hier soll zunächst der Begriff der Supply Chain genau geklärt und abgegrenzt werden. Anschließend wird, aufbauend auf Erläuterungen zu Leistungen und Zielen in einer Supply Chain, mit der Balanced Scorecard ein System zur Leistungsbewertung vorgestellt.

Kapitel 4 widmet sich dann der Prozessperspektive. Mit dem Supply Chain Operations Reference Modell wird ein Instrument zur Prozessdefinition innerhalb von Supply Chains dargestellt und anschließend die Prozesskostenrechnung als Instrumentarium zur Analyse und Bewertung von Supply Chain-Prozessen thematisiert. Darauf folgend wer-den Anwendungsmöglichkeiten der Prozesskostenrechnung und Optimierungsansätze für unternehmensübergreifende Prozessketten aufgezeigt.

In Kapitel 5 wird schließlich ein Fallbeispiel betrachtet, um die Inhalte des 4. Kapitels zu verdeutlichen. Das 6. und letzte Kapitel dient der Zusammenfassung und einem Aus-blick auf weitere, zukünftig zu klärende, Problemstellungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abb. 1: Aufbau der Arbeit^[3]

2. Grundlagen zum Performance Measurement

Im 2. Kapitel werden die Grundlagen zum Performance Measurement gelegt. Hierzu wird zunächst der Begriff des Performance Measurement erläutert und die allgemeine Vorgehensweise des Performance Measurement erklärt.

Anschließend werden die Unterschiede zu traditionellen Kennzahlensystemen und die Anforderungen, die allgemein an erfolgreiches Performance Measurement gestellt wer-den müssen, aufgeführt.

Abgeschlossen wird das Kapitel schließlich mit Ausführungen zu den Leistungsebenen, auf denen im Unternehmen Leistungen gemessen werden können.

2.1. Begriff und Prozess des Performance Measurement

„Aufgabe des Performance Measurement ist die Leistungsmessung eines Unternehmens bzw. einer Unternehmenseinheit.“^[4]. Aber was ist mit Leistung eigentlich genau gemeint?

Im externen Rechnungswesen versteht man unter Leistung zumeist den Jahres-überschuss beziehungsweise periodisierte Gewinngrößen^[5]. Im internen Rechnungswe-sen dagegen wird unter Leistung oftmals die „positive Komponente des Betriebs-erfolgs“^[6] verstanden. Für den Begriff des Performance Measurement greift dieses Verständnis allerdings zu kurz^[7]. Um für diesen Begriff das nötige Verständnis zu schaffen, sollen zunächst zwei Ansätze zur Definition des betriebswirtschaftlichen Erfolgsbegriffs untersucht werden:

- der Zielansatz und
- der interessenpluralistische Ansatz^[8]

Im Zielansatz wird Erfolg als Erreichungsgrad der Unternehmensziele definiert. Hierdurch lassen sich zwar große und kleine Unternehmen besser vergleichen, da in solchen Fällen der Grad der Zielerreichung mehr aussagt als das Vergleichen von Gewinngrößen. Eine Schwäche des Ansatzes ist aber, dass Unternehmen so ihren Erfolg nur scheinbar steigern können, indem sie bewusst niedrige Ziele, die sie problemlos erreichen oder gar deutlich übertreffen, auswählen und sich so besser stellen als dies bei realistischer Zielwahl der Fall gewesen wäre.

Der interessenpluralistische Ansatz sieht Erfolg nicht als eindimensionale ökonomische Größe (zum Beispiel Gewinn), sondern als mehrdimensionales Zielbündel, welches monetäre wie auch nicht-monetäre Ziele umfasst. Durch eine Gewichtung der Ziele entsteht ein hierarchisches Zielsystem, welches letztlich monetäre wie nicht-monetäre Vorgaben und die Ziele aller Interessensgruppen (Shareholder, Stakeholder, Mitarbeiter) beinhaltet.

Fügt man diese beiden Ansätze zusammen, kann Performance also als Erreichungsgrad von ökonomischen wie nicht-ökonomischen Zielen angesehen werden.

Hieraus lassen sich die Begriffe Overperformance (bei Übererfüllung der Ziele) und Underperformance (bei Untererfüllung der Ziele) ableiten^[9]. Abbildung 2 soll dies nochmals verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Performance als Zielerreichung^[10]

Da Unternehmen meist mehrere Ziele, die sich auf verschiedene Art gegenseitig beeinflussen können (Ziele können konkurrierend, komplementär oder indifferent sein^[11]), haben und somit das unternehmerische Zielsystem als mehrdimensional angesehen werden kann, wird unter Performance Measurement der

„...Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit) verstanden, die zur

Beurteilung der Effektivität und Effizienz^[12] der Leistung und Leistungspotentiale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen, sogenannter Leistungsebenen^[13] (z.B. Organisationseinheiten unterschiedlichster Größe, Mitarbeiter, Prozesse), herangezogen werden.“^[14]

Der grundsätzliche Ablauf des Performance Measurement lässt sich in vier Phasen unterteilen^[15]:

1. Diagnosis: Diese Phase umfasst alle Schritte zur Beurteilung des Unternehmens und seines Umfeldes und mündet in einem System von leicht messbaren Indikatoren, mit denen die Ist-Situation dargestellt werden kann.
2. Projection: Die zukünftige Performanceentwicklung soll in dieser Phase realistisch eingeschätzt werden, indem Zielvorgaben für die Indikatoren der Diagnosis-Phase erstellt werden. Die realistische Einschätzung ist von entscheidender Bedeutung, damit die Schritte der Bewertung und Maßnahmenergreifung in den Folgephasen sinnvolle Ergebnisse bringen.
3. Valuation: Die realisierte Performance wird bewertet, indem sie den in der Projection-Phase erstellten Zielvorgaben gegenüber gestellt wird.
4. Application: In der letzten Phase sollen Maßnahmen zur Regelung (Feedback) und Steuerung (Feedforward) von Prozessen getroffen und durchgeführt werden, um mögliche, in der Valuation-Phase identifizierte, Performanceschwächen zu verbes-sern.

2.2. Abgrenzung zu traditionellen Kennzahlensystemen

Bevor Ende der 80er bis Mitte der 90er Jahre der Begriff des Performance Measurement als neuer Ansatz Einzug in die Literatur und Unternehmenswelt hielt^[16], wurde in erster Linie mittels traditioneller Kennzahlensysteme, wie zum Beispiel dem DuPont-System oder dem ZVEI-Ansatz, die Leistung von Unternehmen gemessen^[17]. Im Gegensatz zu Performance Measurement-Systemen sind diese Kennzahlensysteme fast ausschließlich auf finanzielle Kennzahlen (häufig den RoI) ausgerichtet und rein vergangenheits-orientiert, weshalb die Notwendigkeit zur Entwicklung neuer Methoden der Leistungs-beurteilung bestand. Abbildung 3 stellt die größten Unterschiede zwischen Performance Measurement- und Kennzahlensystemen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Unterschiede von traditionellen Kennzahlensystemen zum Performance Measurement^[18]

2.3. Anforderungen an Performance Measurement-Systeme

Um die Leistung in einem Unternehmen mittels Performance Measurement-Systemen zu messen, ist eine Vielzahl von Anforderungen an ein solches System zu stellen. Diese sollen nachfolgend dargestellt werden^[19].

Die Strukturen von Performance Measurement-Systemen

- bedürfen einer unternehmensspezifischen Anpassung mit enger Anliegung an die strategische Ausrichtung, um ihren Informationsauftrag zu erfüllen.
- sind wesentlicher Bestandteil einer abgestimmten und in sich konsistenten Informationsversorgung der verschiedenen organisatorischen Einheiten und Ebenen^[20] des Unternehmens auf Basis von Leistungsindikatoren.
- ermöglichen über die Struktur der Leistungsindikatoren die Ableitung von Maß-nahmen zur Leistungsverbesserung.
- beziehen einen sich verändernden Informationsbedarf mit ein.
- sind auf den Ausgleich abweichender Interessen (Shareholder, Stakeholder, Mit-arbeiter) ausgerichtet.
- berücksichtigen den eigenständigen Informationsbedarf dezentraler Einheiten.
- zielen auf kontinuierliche Verbesserung ab^[21].
- bilden ein System von Leistungsindikatoren, die sich an den festgelegten Verant-wortungsbereichen orientieren.
- weisen bei privatwirtschaftlichen^[22] Unternehmen eine systembezogene, unter-nehmenswertorientierte Gesamtarchitektur auf^[23].
- haben evolutionäre Systemausrichtung (gemessen wird um zu verbessern).

Auch die in Kapitel 2.1 erwähnten Indikatoren der Diagnosis-Phase müssen vielerlei Ansprüchen genügen, damit sie die an sie gestellten Anforderungen und mit ihnen verbundenen Ziele erfüllen. Auch diese Anforderungen sollen nachfolgend dargestellt werden^[24].

Die ausgewählten Indikatoren

- sollten sich auf das Wesentliche konzentrieren und somit bezogen auf die Unternehmensebenen eine geringe Anzahl aufweisen.
- bilden eine konsistente und sich ergänzende Gruppierung mit sowohl monetärer wie auch nicht-monetärer Ausrichtung.
- sind auf die Verbesserung der zukünftigen Leistungsfähigkeit ausgerichtet.
- sind prozessorientiert und unterstützen somit den Erfolgsnachweis neuerer methodischer Ansätze.
- sollten auf allen Ebenen gut kommunizierbar sein, um die Eigenmotivation zu stärken.
- berücksichtigen die Wettbewerbsanforderungen Kosten, Zeit und Qualität.
- bilden die aktuelle und erwartete Leistungsfähigkeit der Kernkompetenzen ab.
- beachten verhaltensbezogene Aspekte (notwendig um Verhalten zu steuern).

Neben diesen Anforderungen an Systeme der Leistungsmessung allgemein und den Indikatoren im Besonderen, sollte auch beachtet werden, dass erfolgreiches Performance Measurement immer nur unternehmensspezifisch ist. Das, was in einem Unternehmen gut ist und funktioniert, kann anderswo gänzlich falsch sein^[25].

Erfolgreiches Performance Measurement sollte also nicht zur Ableitung eines allge-meingültigen Standards genutzt werden, sondern ist zwingend an die Gegebenheiten des zu bewertenden Unternehmens anzupassen.

2.4. Leistungsebenen des Performance Measurement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Ebenen von Performance Measurement-Systemen^[26]

Einer der wesentlichen Impulsgeber für das Performance Measurement ist die Dezentralisierung der Verantwortung und damit einhergehendes Umdenken vom Controlling zum Selbstcontrolling^[27]. Um dieser Aufgabe nachzukommen, ist eine Überleitung der globalen monetären Größen in nicht-monetäre Größen in den einzelnen Bereichen notwendig. Zum einen, da die finanziellen Größen der Unternehmensebene im operativen Bereich nicht direkt beeinflusst werden können, zum anderen, da für das Verständnis dieser Größen oftmals ein „stabiles betriebswirtschaftliches Grundwissen“^[28] erforderlich ist, welches, gerade bei Mitarbeitern im operativen Bereich, aber nicht immer gegeben ist^[29]. Eine anschauliche Darstellung des Beziehungsgefüges und der verschiedenen Ebenen liefert Abbildung 4.

Auf der obersten Ebene werden die Messgrößen durch die jeweiligen Markt-erfordernisse und erfolgsbestimmenden Faktoren geprägt. Art und Umfang der aufgenommen Größen hängen dabei von den strategischen Zielsetzungen und jeweiligen Organisationsstrukturen ab^[30]. Auf den nachfolgenden Ebenen werden diese Größen dann, wie erwähnt, in für die jeweilige Ebene transparente Größen transfor-miert. Einen Überblick über die monetären/nicht-monetären Größen in den jeweiligen Ebenen gibt Abbildung 5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Ausprägung von monetären/nicht-monetären Leistungsindikatoren auf den unterschiedlichen Ebenen^[31]

Wichtig ist hierbei, dass die Größen in sich konsistent sind, also die erhobenen Größen auf der Teilbereichs- und Prozessebene einen Bezug zu den finanziellen Zielen der Unternehmensebene haben. Ist dies nicht der Fall, ist die Bezeichnung als Performance Measurement-System eigentlich nicht zutreffend^[32], da die mit Performance Measurement-Systemen verbundene Zielsetzung der Leistungsverbesserung, be-ziehungsweise des Erkennens von Verbesserungspotenzialen, nur mit aufeinander abgestimmten Indikatoren möglich ist.

3. Performance Measurement in Supply Chains

Aufbauend auf den allgemeinen Erläuterungen im 2. Kapitel widmet sich das 3. Kapitel dem Performance Measurement in Supply Chains. Hierfür muss zunächst einmal definiert werden, was im Rahmen dieser Arbeit unter Supply Chain verstanden wird und was innerhalb einer solchen Supply Chain die zu bewertende Leistung ist. Anschließend werden mit dem Supply Chain Management und dem Supply Chain Controlling die Führungsinstrumente, mit Hilfe derer Supply Chains geplant und gesteuert werden, kurz vorgestellt und darauf aufbauend der Zusammenhang von Supply Chain Management, Supply Chain Controlling und Supply Chain Performance Measurement aufgedeckt. Darauf folgend wird mit der Balanced Scorecard das am häufigsten in der Praxis eingesetzte Performance Measurement-System vorgestellt, zunächst die ´traditionelle´ interne Vorgehensweise und anschließend die unternehmensübergreifende.

3.1. Begriff Supply Chain und Supply Chain-Leistung

In der Literatur mangelt es bis heute an einer einheitlichen Begriffsbestimmung für Supply Chain^[33]. Im engeren Sinne kann hierunter eine Lieferkette, Versorgungskette oder unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette verstanden werden^[34].

Entscheidend ist hier vor allem der Begriff unternehmensübergreifend und damit eine klare Abgrenzung zum ebenfalls in der Literatur anzutreffenden Begriff der Wertkette (Value Chain), der von Porter geprägt wurde^[35]. Porter definierte diesen Begriff für ein Unternehmen als eine Reihe „…von Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird“^[36] und bezog sich hierbei zunächst nur auf unternehmensinterne Vorgänge. Allerdings erkannte auch er schon die Potenziale für Verbesserungen über Unternehmensgrenzen hinweg und prägte dabei den Begriff „vertikale Verknüpfungen“ als Bezeichnung für die Verbindung von unternehmensinternen Wertketten zwischen zwei Unternehmen^[37].

Value Chain und Supply Chain werden in der Literatur auch oft synonym verwendet, beziehungsweise in ihren Bedeutungen vermischt^[38]. In dieser Arbeit soll der Begriff Supply Chain allerdings eindeutig als unternehmensübergreifendes Netzwerk^[39], an dem mindestens zwei rechtlich selbstständige Unternehmen beteiligt sind, verstanden werden^[40].

Die Leistung einer solchen, soeben definierten, Supply Chain kann im Wesentlichen durch zwei Kriterien beschrieben werden:

- Erfüllung der Kundenbedürfnisse und
- Minimierung des Aufwands^[41]

Die Erfüllung der Kundenbedürfnisse (gemeint ist hierbei der ultimative Endkunde) kann dabei gemessen werden durch die Regalverfügbarkeit und Serviceleistungen, wie Wartezeiten an der Kasse oder Anzahl des Personals, das den Kunden kompetent beraten kann. Unter der Minimierung des Aufwands einer Supply Chain ist eine Minimierung des Ressourceneinsatzes zu verstehen, wobei mit Ressourcen vor allem die anfallenden Logistikkosten^[42] über die gesamte Wertschöpfungskette (wie Transport- und Lagerkosten) gemeint sind.

Hieraus lässt sich schlussfolgern, dass solche unternehmensübergreifenden Netzwerke, die die Kundenbedürfnisse mit geringem logistischen Aufwand erfüllen, als besonders leistungsfähig angesehen werden können^[43].

3.2. Supply Chain-Führungssysteme als Handlungsrahmen für das Supply Chain Performance Measurement

Im Folgenden werden die beiden Führungssysteme der Supply Chain, das Supply Chain

Management (SCM) und das Supply Chain Controlling (SCC), als Handlungsrahmen des Supply Chain Performance Measurement (SCPM) kurz beschrieben. Hierfür wird zunächst eine Definition für das SCM vorgenommen, die mit diesem strategischen Führungsinstrument angestrebten Ziele erörtert und danach die Effektivität und die Effizienz als Erfolgskriterien des SCM dargestellt.

Anschließend wird im Abschnitt 3.2.2 mit dem SCC das Subsystem des SCM betrachtet und dabei Instrumente und ihr Zusammenhang vorgestellt und darauf aufbauend in Kapitel 3.2.3 das SCPM als Teil des Controllings und Einflussgröße auf das SCM beschrieben.

3.2.1. Supply Chain Management

Der Begriff der Supply Chain wurde im vorigen Abschnitt geklärt. Nun taucht zusätzlich dazu der Begriff Management auf.

Versteht man Management als synonymen Begriff zur (Unternehmens-)Führung^[44], was im Rahmen dieser Arbeit getan wird, so lässt sich Management als Prozess definieren, im Rahmen dessen Führungskräfte Ziele erkennen, konkretisieren und vorgeben und durch den gezielten Einsatz der Faktoren Arbeit und Betriebsmittel zu erreichen versuchen. Führung bedeutet somit auf andere einzuwirken und sie in Richtung auf ein Ziel zu lenken^[45].

Betrachtet man nun den Begriff des Supply Chain Management, fällt zunächst einmal auf, dass unter Theoretikern und Praktikern keine einheitliche Begriffsdefinition vorhanden ist^[46].

Dies liegt einerseits daran, dass die Praxis die treibende Kraft in der Entwicklung des SCM ist („´…generally, Academia is following rather than leading business practice regarding SCM´”^[47]) und insbesondere Praktiker unterschiedliche Ziele mit dem SCM verfolgen und andererseits an der unterschiedlichen Auffassung, die viele Autoren von den Begriffen der unternehmensübergreifenden Logistik, dem Logistikmanagement und dem Produktionsmanagement haben. So kann zum Beispiel die partnerschaftliche Kooperation oder die informationstechnische Integration im Vordergrund stehen^[48].

Dennoch bestehen gewisse Gemeinsamkeiten in den Begriffserklärungen des SCM. Einigkeit besteht über folgende Punkte^[49]:

- SCM ist ein generalistischer Managementansatz für Wertschöpfungsketten.
- Wesentlicher Bestandteil sind die Beziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden.
- Jede Aktivität ist auf ihre Relevanz bezüglich ihrer Auswirkung auf den Endkunden zu prüfen.
- Aus dem Management der Wertschöpfungskette ergeben sich Vorteile, die sonst nicht erzielbar wären.
- Das Betrachtungsobjekt der Ressourcenoptimierung ist nicht das einzelne Unternehmen, sondern die gesamte Wertschöpfungskette.
- Supply Chain Management basiert auf dem Prozessgedanken.

Versucht man diese Gemeinsamkeiten auf einen Nenner zu bringen, kann für den deutschsprachigen Raum auf die Definition von SCHOLZ-REITER/JAKOBZA zurückgegriffen werden:

„Supply Chain Management, auch Lieferkettenmanagement, ist die unternehmens-übergreifende Koordination der Material- und Informationsflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess von der Rohstoffgewinnung über die einzelnen Veredelungs-stufen bis hin zum Endkunden mit dem Ziel, den Gesamtprozess sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten“^[50]

Teils wird diese Definition noch, je nach gesetzten Prioritäten, um Geldfluss, Dienst-leistungsfluss oder Produktentwicklung und Entsorgungsabwicklung ergänzt^[51], bei der Suche nach einer allgemeinen SCM-Definition kann aber auf die oben genannte Be-griffsklärung zurückgegriffen werden. Abbildung 6 gibt nochmals einen Überblick über die verschiedenen Werteflüsse. Der Geldfluss wurde hierbei neben dem Material- und Informationsfluss berücksichtigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Werteflüsse in der Supply Chain^[52]

Wie aus der angegebenen Definition ersichtlich, kann als Ziel des SCM die „Opti-mierung der Supply Chain“ angesehen werden^[53].

Als oberstes Ziel der Optimierung/Verbesserung steht hierbei die in Kapitel 3.1 defi-nierte Supply Chain-Leistung, also die ´optimierte Bedürfnisbefriedigung des Kunden´^[54]. Demnach können als obergeordnete Formalziele des SCM die Steigerung des Kundennutzens und die Verringerung der Kosten genannt werden^[55].

Um diese Formalziele zu erreichen, sind Kosten-, Zeit- und Qualitätsvorteile anzustreben^[56].

Kostenvorteile werden hierbei in erster Linie erreicht durch eine höhere Transparenz der Endkundennachfrage über die gesamte Supply Chain und eine damit einhergehende Reduzierung des Bullwhip-Effektes^[57]. Auch lassen sich Sicherheitsbestände und Trans-aktionskosten durch besseres Bestandsmonitoring senken, sowie durch bessere (beispielsweise über das gesamte Netzwerk angelegte) Planungen und Optimierungen im Transportwesen weitere Kosteneinsparungen realisieren.

Die Verwirklichung von Zeitvorteilen lässt sich vor allem durch Kooperation mit Lieferanten und Kunden^[58] (hieraus folgen geringere Entwicklungszeiten bei Neu-produkten) und verbesserte Planungen im Bereich Produktion und Transport (dadurch geringere Durchlaufzeiten möglich) erreichen.

Zur Erzielung einer besseren Produktqualität ist Vertrauen und eine damit einher-gehende intensive Zusammenarbeit der beteiligten Unternehmen Voraussetzung. Stetiger Informationsaustausch und gemeinschaftliche F&E-Aktivitäten bilden die Grundlage für erfolgreiches Qualitätsmanagement innerhalb einer Supply Chain.

Einen abschließenden Überblick über die SCM-Ziele verschafft Abbildung 7.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Ziele des Supply Chain Management^[59]

Um die erläuterten Ziele des SCM zu erreichen, ist die Einhaltung und Optimierung zweier Kriterien zu gewährleisten. Dabei handelt es sich einerseits um die Effektivität und andererseits um die Effizienz.

Effektivität (doing the right things – die richtigen Dinge tun) ist hierbei strategisch geprägt und auf die Erfolgswirksamkeit von Handlungen bezogen^[60]. Effektiv ist eine Handlung, wenn durch sie eine Zustandsveränderung bewirkt wird, die den Zweck, auf den die Handlung bezogen war, erfüllt^[61].

Effizienz (doing the things right – die Dinge richtig tun) dagegen ist operativ ausgelegt und bezieht sich auf die Erzielung einer günstigen Kosten-Nutzen-Relation strategischer Maßnahmen^[62]. Effizienz meint somit, eine Handlung so auszuführen, dass bei Wahl einer anderen Handlungsalternative auf keines der ausgewählten Ziele eine Verbes-serung möglich ist ohne sich gleichzeitig bei einem anderen der ausgewählten Ziele zu verschlechtern^[63].

Um die Ziele des SCM zu erreichen, ist es dabei notwendig nicht nur effektives oder effizientes Management zu betreiben, sondern effektiv und effizient zugleich zu sein, also die richtigen Dinge richtig zu tun ^[64].

3.2.2. Supply Chain Controlling

Das Controlling der Supply Chain dient als Subsystem des Managements der Steuerung und Kontrolle aller Aktivitäten in der Supply Chain^[65]. Als Funktion des SCC kann hierbei die Sicherstellung einer vernünftigen Unternehmensführung angesehen werden^[66].

Um dieser Funktion gerecht zu werden, sind folgende Aufgaben an das SCC zu stellen^[67].

- Schaffung einer einheitlichen Kommunikationsbasis durch unternehmensüber-greifende Kennzahlen
- wertschöpfungsübergreifendes Bestands- und Kapazitätsmanagement
- unternehmensübergreifende Darstellung, Bewertung und Optimierung von Prozessen^[68]
- Bereitstellung von Informationen zur Leistungsbewertung der Supply Chain als Ganzes und ihrer einzelnen Mitglieder
- Abbildung und Quantifizierung von ´weichen´ Faktoren zur Messung der Kooperationsqualität
- Unterstützung bei der operativen und strategischen Planung, sowie bei der Um-setzung von Verbesserungsmaßnahmen

Somit ist unter Supply Chain Controlling

„die Gesamtheit der Aufgaben zu verstehen, welche die Sicherstellung der Infor-mationsversorgung und die Koordination der Supply-Chain-Führung zur optimalen Erreichung aller Ziele der Wertschöpfungskette zum Gegenstand haben.“^[69]

SCC unterstützt als Instrument der „Rationalitätssicherung“^[70] die Erreichung der vom SCM angestrebten Ziele und dient hierbei der Erfüllung der Effizienz und weniger der Effektivität^[71].

Instrumente des SCC zur Erfüllung der oben genannten Aufgaben können ein Prozessmapping zur Schaffung eines gemeinsamen Prozessverständnisses, Methoden des Beziehungscontrollings zur Abbildung und Quantifizierung der beziehungs-relevanten Faktoren, selektive Kennzahlen zur Fokussierung auf strategische Engpässe und Schaffung einer einheitlichen Kommunikationsbasis, eine Prozesskostenrechnung zur Schaffung einer gemeinsamen Datenbasis als Grundlage für spätere Optimierungen und die Balanced Scorecard zur ausgewogenen Darstellung aller relevanten Faktoren sein^[72].

Der Zusammenhang dieser Instrumente wird in Abbildung 8 dargestellt.

Darüber hinaus ist auch die Einbindung eines Target Costing und eines Benchmarking in das Supply Chain Controlling-Konzept möglich^[73].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Instrumente des Supply Chain Controlling und ihr Zusammenhang^[74]

In dieser Arbeit soll hierbei zunächst die Balanced Scorecard als Instrument der generellen Leistungsbewertung dargestellt werden und später die Prozesskosten-rechnung als Mittel zur Bewertung der Prozessebene^[75] Thema sein.

3.2.3. Zusammenhang von Supply Chain Management, Supply Chain Controlling und Supply Chain Performance Measurement

In Kapitel 2.1 wurde Performance Measurement als Ansatz zur Leistungs- und Erfolgsmessung und –bewertung beschrieben. Performance Measurement definiert also nicht, was Erfolg ist, sondern hilft nur, diesen mittels geeigneter Indikatoren zu messen, Ursache-Wirkungsbeziehungen von Zielen zu erkennen und Entscheidungsfindungen zu unterstützen^[76].

SCPM übt somit als Instrument des Controlling direkten Einfluss auf das SCM aus, unterstützt und verbessert dieses und hilft somit den Erfolg zu steigern.

HARRINGTON bemerkte hierzu:

„´Measurements are Key.

If you cannot measure it, you cannot control it.

If you cannot control it, you cannot manage it.

If you cannot manage it, you cannot improve it.´“^[77]

Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 9 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Zusammenhang von Supply Chain Controlling, Supply Chain Performance Measurement, Supply Chain Management und Erfolg^[78]

Das SCPM verbessert das SCM dabei durch Optimierung des Ressourceneinsatzes, Return on Management und eine bessere Sichtbarkeit^[79].

1. Optimierter Ressourceneinsatz

Das Grundproblem des Managements im heutigen Unternehmensumfeld liegt in der geringen Zeit zur Verarbeitung komplexer Information und zur Entscheidungsfindung bei immer mehr möglichen Handlungsalternativen. Performance Measurement soll dabei helfen die knappen Ressourcen Zeit und Aufmerksamkeit des Managements opti-mal zu nutzen, also für die Aktivitäten, welche im Rahmen des SCM besonders wichtig sind. Durch diese Konzentration auf das Wesentliche wird das Management effizienter gestaltet.

2. Return on Management

Wie unter Punkt 1 geschildert arbeiten Manager dann erfolgreich, wenn sie sich auf das

Wesentliche konzentrieren können und Performance Measurement soll helfen, die Kon-

zentration auf die wichtigen Aufgaben zu lenken.

Daher ist ein wesentlicher Beitrag eines Performance Measurement-Systems zum Erfolg einer Supply Chain die in Menge bewertete Aufmerksamkeit, die durch den Einsatz des Systems frei wurde, da diese freigewordene Zeit anderswo (zum Beispiel zur Prozess-optimierung) gewinnbringend eingesetzt werden kann.

Einen theoretischen Ansatz zur Messung^[80] des Erfolgsbeitrags von Performance Measurement lieferten hierbei DÀVILA/SIMONS mit dem Return on Management.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Return on Management^[81]

3. bessere Sichtbarkeit

Performance Measurement-Systeme sollen helfen Potenziale (zum Beispiel in Bezug auf Kosten- oder Zeitersparnis) auf strategischer Managementebene über die gesamte Supply Chain sichtbar zu machen und somit Probleme, die durch Schnittstellen der Supply Chain entstehen, zu umgehen. Hersteller können beispielsweise dem Groß-händler Zeitersparnisse ermöglichen, indem sie die eigene Kommissionierung dem Distributionsprozess des Großhändlers anpassen. Hierfür sollen unternehmensübergrei-fende Performance Measurement-Systeme als Wegbereiter dienen.

3.3. Die ´traditionelle´ Balanced Scorecard

Im Folgenden soll mit der Balanced Scorecard (BSC) das bekannteste und in der Unternehmenspraxis am weitesten verbreitete Instrument des Performance Measure-ment vorgestellt werden.

Hierbei wird zunächst auf Entstehung, Begriff und Aufbau der traditionellen BSC eingegangen und ihre Perspektiven und deren Wirkungskette dargestellt.

Darauf aufbauend kann im nächsten Kapitel 3.4 ein Konzept für eine unternehmens-übergreifende Balanced Scorecard thematisiert werden.

3.3.1. Entstehung, Begriff und Aufbau

Ausgangspunkt der BSC war Anfang der 90er Jahre ein einjähriges Forschungsprojekt unter der akademischen Leitung von Robert Kaplan, an dem neben der von David Norton geführten Unternehmensberatung Nolan, Norton & Company noch 12 weitere Unternehmen beteiligt waren. Ziel dieses Projekts war die Entwicklung eines neuen Performance Measurement-Systems, das die Schwächen traditioneller Kennzahlen-systeme^[82] überwindet^[83].

Mit der BSC wurde dabei ein strategisches Instrument entwickelt, das die Unternehmensvision und –strategie in ein Kennzahlensystem transformiert. Hierbei sollen die übergeordneten monetären Größen über Ursache-Wirkungs-Ketten mit den für den Erfolg relevanten Aspekten auf den nachgeordneten Ebenen verknüpft werden. Die BSC berücksichtigt dabei monetäre wie nicht-monetäre Größen, interne wie externe Aspekte, kurzfristige wie langfristige Ziele und nachlaufende wie vorlaufende Indikatoren^[84].

Die Grundsätze der BSC sind Fokussierung, Ausgewogenheit und strategische Relevanz. Sie soll Manager dazu anhalten, sich auf solche Dinge zu konzentrieren, die zur Zielerreichung den größten Beitrag leisten („´The balanced scorecard forces managers to focus on the handful of measures that are most critical.´“^[85]), dabei an der strategischen Ausrichtung der Unternehmung ausgelegt sein und ausgewogen alle relevanten Aspekte berücksichtigen. Die BSC, die oft als „ausgewogener Berichts-bogen“ oder „ausgewogene Ergebnistafel“^[86] ins Deutsche übersetzt wird, besteht in ihrem Grundmodell aus vier Perspektiven^[87]. Dies sind eine Finanz-, Kunden-, (interne) Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive.

Abbildung 11 zeigt den Aufbau einer solchen BSC.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Balanced Scorecard mit vier Perspektiven^[88]

Die Festlegung von Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen zur Erfüllung der Vorgaben in diesen einzelnen Perspektiven zeigt, dass die BSC für den auf Seite 5 skizzierten Prozess des Performance Measurement einsteht. Für die vier Perspektiven werden aussagekräftige Indikatoren^[89] ausgewählt und gemessen (Diagnosis), zu erreichende Vorgaben aufgestellt (Projection), diese Vorgaben mit der realisierten Performance verglichen (Valuation) und Maßnahmen zur Regelung und Steuerung ergriffen (Application).

3.3.2. Die Perspektiven und ihr Zusammenwirken

Wie erwähnt und in Abbildung 11 dargestellt besteht das Grundmodell der BSC aus vier Perspektiven. Diese sollen nachfolgend beschrieben werden.

1. Finanzperspektive

In der Finanzperspektive werden die langfristigen Ziele der Unternehmung definiert. Sie bildet somit den Zielkorridor für alle anderen Perspektiven, die ihr Handeln an den Zielen der Finanzperspektive ausrichten sollten. Die wichtigsten Ziele sind hierbei Umsatzsteigerung, Kostensenkung, Produktivitätsverbesserung, sowie eine geringere Kapitalbindung^[90].

2. Kundenperspektive

Durch die Änderung vom Verkäufer- zum Käufermarkt sind Unternehmen gezwungen ihr Handeln auf externe Kundenbedürfnisse auszurichten. In der Kundenperspektive sind dabei die anvisierten Markt- und Kundensegmente zu identifizieren, in denen das Unternehmen konkurrieren will und die ganzheitliche Unternehmensstrategie und Zielsetzungen der finanziellen Ebene auf Ziele für diese Segmente zu übersetzen^[91]. Die Kundenperspektive stellt somit die Quelle dar, mit der „das Unternehmen die Erfolgskomponente seiner finanzwirtschaftlichen Ziele erfüllen soll.“^[92]

3. (interne) Prozessperspektive

Aus den identifizierten Markt- und Kundenbedürfnissen lassen sich Anforderungen an die Geschäftsprozesse ableiten. Hierzu sind in erster Linie solche Prozesse zu berücksichtigen, die zur Erreichung der finanziellen Ziele und Befriedigung der Kundenwünsche von elementarer Bedeutung sind^[93]. Entscheidende Kernprozesse sind hier zumeist Innovations-, Betriebs- und Kundendienstprozesse^[94].

4. Lern- und Entwicklungsperspektive

Die vierte Perspektive soll, als Treiber der Prozessperspektive^[95], das langfristige Lernen und Wachstum des Unternehmens gewährleisten und schafft somit die Infrastruktur, die

zur Erreichung der Ziele der drei anderen Perspektiven notwendig ist^[96]. Als Quellen des zukünftigen Unternehmenserfolges lassen sich hierbei die Qualität der Mitarbeiter, die Qualität der Informationssysteme und die Qualität der Organisationsprozesse nennen. Gemessen werden können diese durch die Mitarbeiterzufriedenheit und die aus ihr hervorgehende Mitarbeitertreue und Mitarbeiterproduktivität, die dann den zukünftigen Erfolg beeinflussen. Abbildung 12 zeigt diesen Zusammenhang nochmals^[97].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Zusammenhang der Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive und des zukünftigen Unternehmenserfolgs^[98]

Anhand der Erläuterungen zu diesen einzelnen Perspektiven ist bereits zu erkennen, dass diese nicht einzeln für sich betrachtet werden können, sondern sie über Ursache-Wirkungs-Beziehungen miteinander verknüpft sind. Strategy Maps sind geeignet, um diese Ursache-Wirkungs-Beziehungen abzubilden. Sie beschreiben den Umwandlungs-prozess von immateriellen Gütern zu materiellen Werten, indem sie das gewünschte Ergebnis einer Strategie mit den Ursachen verknüpfen^[99].

Abbildung 13 zeigt eine solche beispielhafte Strategy Map für die Spitzenkennzahl RoCE in der Finanzperspektive.

Als Treiber für eine Erhöhung des RoCE wurde dabei der Umsatz durch Bestands-kunden ermittelt. Da der Bestandskundenumsatz von der Kundentreue abhängt, kann diese als Kennzahl der Kundenperspektive verwendet werden. Eine höhere Kundentreue kann dabei zum Beispiel durch pünktliche Lieferungen erreicht werden. Die Liefer-pünktlichkeit ist daher ebenfalls als Kennzahl in die Kundenperspektive aufzunehmen. Um pünktlich zu liefern, sind in der Prozessperspektive hohe Ansprüche an die Prozessdurchlaufzeit und Prozessqualität zu stellen, was in der Lern- und Entwicklungs-perspektive durch ein hohes Fachwissen der Mitarbeiter über die Prozesse gewährleistet

werden kann^[100].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 13: Ursache-Wirkungs-Ketten der verschiedenen Perspektiven einer

Balanced Scorecard^[101]

3.4. Supply Chain Balanced Scorecard

Obwohl die traditionelle BSC in der Unternehmenspraxis eine recht hohe Bedeutung hat, ist die Gestaltung einer Supply Chain Balanced Scorecard (SCBSC) lange Zeit in der Literatur relativ kurz gekommen^[102].

Im Folgenden soll auf die SCBSC nach Richert eingegangen werden, der auf Grundlage des Frameworks von Cooper, Lambert und Pagh^[103] bestehende Konzepte, unter anderem von Erdmann^[104], Zimmermann^[105] und Weber, Bacher und Groll^[106], evaluierte^[107] und darauf aufbauend ein eigenes Konzept einer SCBSC entwarf.

Für den Einsatz der BSC als Instrument des SCPM sprechen mehrerer Gründe. Zum einen eignet sich das im letzten Abschnitt aufgezeigte Ursache-Wirkungskettenmodell hervorragend zur Verdeutlichung und Kommunikation der komplexen Supply Chain-Zusammenhänge. Auch begünstigt die geringe Komplexität und die Ausgewogenheit des Instruments eine Verwendung durch das Top-Management. Komplexe unterneh-mensübergreifende Zusammenhänge lassen sich durch dieses leicht verständliche Instrument also recht einfach abbilden^[108]. Auch die flexiblen Einsatzmöglichkeiten (Unternehmens-, Geschäftsbereichs-, Prozess- und Mitarbeiterebene)^[109] und ihre starke strategische Ausrichtung machen die BSC zu einem Instrument, das die Schwächen anderer Konzepte, wie zum Beispiel dem Tableau de Board oder dem Skandia Navigator, in diesen Bereichen eindeutig hinter sich lässt^[110].

Aber auch schlicht pragmatische Gründe sprechen für die BSC als Konzept des SCPM. Nachdem die BSC in den letzten Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen hat^[111], ist sie mittlerweile das in der Praxis am häufigsten genutzte System der Leistungsbewertung in Großunternehmen und eine weitere Zunahme ihrer Verbreitung ist zu erwarten^[112].

Warum also neue Systeme für die Performance Measurement-Problematik ´erfinden´, wenn man auf bewährtes zurückgreifen kann?

3.4.1. Anforderungen, Definition und Ziele

Aus dem Framework von Cooper, Lambert und Pagh leitet Richert drei Anforderungs-kategorien an eine SCBSC ab^[113]:

- Strukturinduzierte Anforderungen (leiten sich aus kollaborationseigenen Merk-malen ab)
- Prozessinduzierte Anforderungen (leiten sich aus den besonderen Merkmalen der Supply Chain-Prozesse ab)
- Managementinduzierte Anforderungen (betrachten die besonderen Merkmale des SCM, insbesondere der unternehmensübergreifenden Koordination)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 14: Anforderungen an Supply Chain Balanced Scorecards^[114]

1. Strukturinduzierte Anforderungen^[115]

Die strukturinduzierten Anforderungen sind langfristig ausgerichtet und somit strate-gischer Natur. Sie entstehen durch die Unterschiede eines unternehmensübergreifenden Netzwerks im Vergleich zu einem einzelnen Unternehmen und durch die unterschied-liche Sichtweise auf die Supply Chain in Abhängigkeit vom ´Standort´ innerhalb dieser.

Mittels der netzwerkübergreifenden Abstimmung soll gewährleistet werden, dass netzwerktypische Fragestellungen und Veränderungen wie Eintritt in, Positionierung, Repositionierung innerhalb und Austritt aus der Supply Chain berücksichtigt und somit Veränderungen in der Struktur der Supply Chain erkannt werden.

Die netzwerkinterne Synchronisation zielt darauf ab, die Strategie der Supply Chain abzubilden. Hierfür müssen Individualstrategien und Supply Chain-Strategie verknüpft und Lösungen im Umgang mit interorganisatorischen Spannungsverhältnissen angebo-ten werden.

Durch die Transparenz der Mitgliedschaft soll schließlich gewährleistet werden, dass die Mitglieder der Supply Chain um ihre Ertrags- und Kostenposition innerhalb des Netzwerks (also vor allem auch im Vergleich zu den anderen Supply Chain-Mitgliedern) wissen. Auf operativer Ebene kann dies zum Beispiel durch ein Supply Chain Costing, aus dem speziell die Prozesskostenrechnung im Rahmen dieser Arbeit noch speziell erläutert wird, geschehen.

[...]

---

^[1] Vgl. zum Beispiel Becker/Geimer (2000), S. 109 und Weber/Bacher/Groll (2003), S. 7. Vgl. zum ge- nauen Supply Chain-Verständnis dieser Arbeit Kapitel 3.1.

^[2] Performance Measurement wird in dieser Arbeit synonym zu den Begriffen Leistungsmessung und Lei-stungsbewertung verwendet.

^[3] Quelle: Eigene Darstellung.

^[4] Zitiert nach o.V.01: http://de.wikipedia.org/wiki/Skandia_Navigator.

^[5] Vgl. Grüning (2002), S. 4.

^[6] Zitiert nach Plinke (1993), Sp. 2563.

^[7] Vgl. Grüning (2002), S. 4.

^[8] Vgl. zur Beschreibung beider Ansätze Zieger (1999), Kapitel 1 und Grüning (2002), S. 4.

^[9] Vgl. Grüning (2002), S. 5.

^[10] Quelle: In Anlehnung an Grüning (2002), S. 5.

^[11] Vgl. Grüning (2002), S. 6.

^[12] Zu Effektivität und Effizienz vgl. S. 15-16.

^[13] Zu den verschiedenen Ebenen im Unternehmen vgl. Kapitel 2.4.

^[14] Zitiert nach Gleich (2001), S. 11-12, vgl. auch Gleich/Kitzelmann (2002), S. 89.

^[15] Vgl. hierzu Grüning (2002), S. 13-14.

^[16] Der Begriff des Performance Measurement wurde Ende der 80er Jahre insbesondere im anglo-ameri- kanischen Raum geprägt. Erst Mitte der 90er Jahre tauchte er dann auch in der deutschen Literatur auf. Vgl. Erdmann (2003), S. 76.

^[17] Vgl. zu beiden Ansätzen zum Beispiel Erdmann (2003), S. 71-74.

^[18] Quelle: In Anlehnung an Klingebiel (1999), S. 61.

^[19] Vgl. hierzu Klingebiel (1999), S. 17.

^[20] Zu den einzelnen Ebenen eines Unternehmens vgl. Kapitel 2.4.

^[21] In Verbindung mit der Eliminierung von „non-Value-Added Activities“ sind aber auch sprunghafte Verbesserungen möglich. Vgl. Klingebiel (1999), S. 17.

^[22] Zur Leistungsmessung in Non-Profit-Organisationen vgl. zum Beispiel Umlauf (2003).

^[23] Auch Performance Measurement-Systeme sind, wie Kennzahlensysteme, auf monetäre Kennzahlen ausgerichtet, nur berücksichtigen sie auf dem ´Weg´ dorthin auch nicht-monetäre Größen.

^[24] Vgl. hierzu Klingebiel (1999), S. 18.

^[25] Vgl. Grüning (2002), S. 12.

^[26] Quelle: Übernommen aus Klingebiel (1999), S. 21 mit Verweis auf Rummler/Brache (1991), S. 16f.

^[27] Vgl. Klingebiel (1999), S. 20.

^[28] Klingebiel (1999), S. 20.

^[29] Vgl. Klingebiel (1999), S. 20.

^[30] Vgl. Klingebiel (1999), S. 21-22.

^[31] Quelle: In Anlehnung an Klingebiel (1999), S. 23 mit Verweis auf Fickert (1993), S. 208.

^[32] Vgl. Klingebiel, S. 24.

^[33] Vgl. zu verschiedenen Ansätzen zum Beispiel Erdmann (2003), S. 7-9.

^[34] Vgl. Busch/Dangelmaier (2004a), S. 4.

^[35] Vgl. Porter (1989), S. 63f.

^[36] Zitiert nach Porter (1989), S. 63.

^[37] Vgl. Porter (1989), S. 79.

^[38] Vgl. zum Beispiel Busch/Dangelmaier (2004a), S. 4 zum Begriff der „unternehmensinternen Supply Chains“ oder auch Thaler (2003), S. 25 zu den Begriffen „interne Supply Chain“ bzw. „externe Supply Chain“.

^[39] Die Verwendung des Begriffs Netzwerk ist eigentlich passender als der Begriff Kette, da die betrach- teten Unternehmensbeziehungen nicht zwingend eine Kette bilden müssen, sondern auch Verflech- tungen möglich sind. Vgl. hierzu auch Knolmayer/Mertens/Zeier (2000), S. 2f.

^[40] Diese Arbeit schließt sich damit dem Supply Chain-Verständnis von Weber, Bacher und Groll an. Vgl. Weber/Bacher/Groll (2003), S. 10.

^[41] Vgl. zu beiden Kriterien Behrenbeck/Küpper/Magnus/Thonemann (2005), S. 18.

^[42] Die Logistikkosten sollten als Prozent vom Umsatz betrachtet werden, da nicht die totalen Kosten, sondern die Input-Output-Relation entscheidend ist.

^[43] Vgl. Behrenbeck/Küpper/Magnus/Thonemann (2005), S. 18.

^[44] Vgl. Staehle (1999), S. 71f. für mögliche Unterschiede zwischen den Begriffen Management, Führung und Unternehmensführung.

^[45] Vgl. zum Führungsbegriff Häusler (1974), Sp. 1578 und Pack (1976), Sp. 4081.

^[46] Vgl. Busch/Dangelmaier (2004a), S. 5-6 und Erdmann (2003), S. 11-12 für verschiedene Ansätze der Begriffsdefinition.

4 Zitat übernommen aus Horváth (2004), S. 8. Dort übernommen aus Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 1. Vgl. auch Richert (2006), S. 20.

^[48] Vgl. Busch/Dangelmaier (2004a), S. 5.

^[49] Vgl. Richert (2006), S. 20-21.

^[50] Zitiert nach Scholz-Reiter/Jakobza (1999), S. 8.

^[51] Vgl. Busch/Dangelmaier (2004a), S. 6. Vgl. zur Integration von Geldfluss im SCM Werner (2002), S. 5 oder zur Integration von Geldfluss und Rechtefluss Weber/Bacher/Groll (2003), S. 10.

^[52] Quelle: In Anlehnung an Unsöld (2005), S. 11.

^[53] Vgl. Busch/Dangelmaier (2004a), S. 8.

^[54] Vgl. Hellingrath (1999), S. 77.

^[55] Vgl. Richert (2006), S. 22.

^[56] Vgl. hierzu Busch/Dangelmaier (2004a), S. 9.

^[57] Der Bullwhip-Effekt (auch Peitscheneffekt genannt) „beschreibt das Aufschaukeln einer ursprünglich konstanten (Endkunden-)Nachfrage über mehrere Stufen einer Lieferkette“ (Langemann (2004), S. 438). Fehlende Informationstransparenz kann somit bereits bei geringen Änderungen in der Endkun- dennachfrage zu großen Schwankungen im Nachfrageverhalten der Supply Chain-Mitglieder am An- fang der Kette führen. Vgl. zu Gründen und Gegenmaßnahmen auch Göpfert (2004), S. 33f. und Alicke/Graf/Putzlocher (2004), S. 486f.

^[58] Mit Kunden sind in dem Fall die nachgelagerten Stufen der Supply Chain gemeint, also nicht zwingend der Endkunde.

^[59] Quelle: Eigene Darstellung.

^[60] Vgl. Werner (2002), S. 10.

^[61] Vgl. Richert (2006), S. 35.

^[62] Vgl. Werner (2002), S. 10.

^[63] Vgl. Richert (2006), S. 35.

^[64] Vgl. Werner (2002), S. 10.

^[65] Vgl. Werner (2002), S. 242 und Richert (2006), S. 39.

^[66] Vgl. Weber/Bacher/Groll (2003), S. 11 und Weber/Bacher/Groll (2004), S. 150.

^[67] Vgl. Richert (2006), S. 39 und Weber/Bacher/Groll (2003), S. 13.

^[68] Diese Aufgabe wird im Rahmen des 4. Kapitels und des Beispiels im 5. Kapitel noch ausführlich darge- stellt.

^[69] Zitiert nach Zimmermann (2003), S. 94.

^[70] Weber/Bacher/Groll (2003), S. 11, Weber/Bacher/Groll (2004), S. 150 und Richert (2006), S. 39.

^[71] Vgl. Richert (2006), S. 39.

^[72] Vgl. Weber/Bacher/Groll (2002), S. 55 und Weber/Bacher/Groll (2003), S. 14-15.

^[73] Vgl. auch Kapitel 4.4 und Kummer (2001), S. 82f. Dort wird erläutert wie die Prozesskostenrechnung zusammen mit dem Target Costing und Benchmarking angewendet werden kann.

^[74] Quelle: In Anlehnung an Weber/Bacher/Groll (2002), S. 55.

^[75] Im Rahmen der Balanced Scorecard-Darstellung wird von Prozessperspektive die Rede sein.

^[76] Vgl. Richert (2006), S. 36.

^[77] Zitat übernommen aus Hahner (2000), S. 1. Dort übernommen aus Harrington (1991), S. 203.

^[78] Quelle: Eigene Darstellung, aber mit Anlehnung an Richert (2006), S. 37.

^[79] Vgl. hierzu Richert (2006), S. 37-38.

^[80] Messung ist hier nicht wörtlich zu verstehen, da es sich um keine wirklich messbare Größe handelt, sondern vielmehr um eine Schätzung der relevanten Faktoren.

^[81] Quelle: Vgl. Richert (2006), S. 38 in Anlehnung an Dávila/Simons (1998), S. 72.

^[82] Vgl. Kapitel 2.2.

^[83] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. VII.

^[84] Vgl. Erdmann (2003), S. 141-142.

^[85] Zitat übernommen aus Richert (2006), S. 46. Dort übernommen aus Kaplan/Norton (1992a), S. 73.

^[86] Zitiert nach Kaplan/Norton (1992b), S. 37.

^[87] Vier Perspektiven müssen aber kein allgemeingültiger Standard sein (vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 33-34). Vgl. zum Beispiel Fink/Grundler (1998), S. 228f. für eine BSC mit 5 Perspektiven.

^[88] Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S. 9-10.

^[89] Die Kennzahlen (Indikatoren) werden oft als Key Performance Indicators (KPI) bezeichnet, so auch nachfolgend in dieser Arbeit.

^[90] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 46.

^[91] Vgl. Kapaln/Norton (1997), S. 62-63.

^[92] Zitiert nach Kaplan/Norton (1997), S. 62.

^[93] Vgl. insbesondere Kaplan/Norton (1997), S. 89, aber auch Klingebiel (1999), S. 58, Erdmann (2003), S. 145 und Richert (2006), S. 47.

5 Vgl. insbesondere Kaplan/Norton (1997), S. 89, aber auch Erdmann (2003), S. 146 und Richert (2006), S. 47.

^[95] Vgl. Richert (2006), S. 47.

^[96] Vgl. insbesondere Kaplan/Norton (1997), S. 121, aber auch Erdmann (2003), S. 147.

^[97] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 121-140.

^[98] Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S. 124.

^[99] Vgl. Richert (2006), S. 48.

^[100] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 28-30.

^[101] Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S. 30.

^[102] Vgl. Weber (2002), S. 222. Allerdings nahmen die Beiträge zu dieser Thematik in den letzten Jahren zu (vgl. zum Beispiel Erdmann (2003), Zimmermann (2003) und Richert (2006)).

^[103] Cooper, Lambert und Pagh definierten einen Analyserahmen zur Beschreibung des SCM. Dabei wurden die Geschäftsprozesse, die SCM-Komponenten und die Netzwerkstrukturen als wesentliche Elemente des SCM definiert und analysiert (vgl. Richert (2006), S. 23-26, siehe aber insbesondere auch Cooper/Lambert/Pagh (1998), S. 5f.).

^[104] Vgl. Erdmann (2003), S. 177f.

^[105] Vgl. Zimmermann (2003), S. 123f.

^[106] Vgl. Weber (2002), S. 225f. und Weber/Bacher/Groll (2004), S. 163f.

^[107] Vgl. zur Evaluierung der insgesamt 8 Konzepte Richert (2006), S. 59-74.

^[108] Vgl. Weber (2002), S. 222 und Richert (2006), S. 45.

^[109] Vgl. Richert (2006), S. 45.

^[110] Vgl. Erdmann (2003), S. 175.

^[111] Vgl. Weber (2002), S. 222 und Richert (2006), S. 45.

^[112] Vgl. Richert (2006), S. 46.

^[113] Vgl. Richert (2006), S. 54.

^[114] Quelle: In Anlehnung an Richert (2006), S. 54.

^[115] Vgl. Richert (2006), S. 54-56.