Instrumente des strategischen Managements. Das professionelle Handwerkszeug im Strategieprozess

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungen

1 Aufgabenstellung und Zielsetzung

2 Die Konzeption des Strategischen Managements
2.1 Eine Begriffsdefinition auf Basis der wesentlichen Merkmale
2.2 Die Strategieentwicklung und -umsetzung im fundamentalen Prozessmodell

3 Ausgewählte Instrumente des Strategischen Managements
3.1 Begriff und Anwendungsbedingungen strategischer Instrumente
3.2 Strategische Planungsinstrumente
3.2.1 Die Szenario-Technik
3.2.2 Die Wertkettenanalyse nach Porter
3.2.3 Die Portfoliotechnik am Beispiel des Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolios
3.3 Instrumente zur Implementierung der Strategie und zur strategischen Kontrolle
3.3.1 Das Balanced Scorecard-Konzept
3.3.2 Benchmarking

4 Einsatz strategischer Managementkonzepte in der unternehmerischen Praxis

5 Strategisches Management in einer gesunden Organisation – eine resümierende Schlussbetrachtung

6 Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der vereinfachte Prozess des Strategischen Managements

Abb. 2: Grafische Darstellung der Szenario-Technik

Abb. 3: Die Wertkette nach Porter

Abb. 4: Die klassische Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group

Abb. 5: Die Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard

Abb. 6: Grundprinzip der Balanced Scorecard

Abbildung 7: Typologie von Konzeptanwender nach Rigby

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Aufgabenstellung und Zielsetzung

Die Unternehmen sehen sich in zunehmendem Maße einem hohen Wettbewerbsdruck ausgesetzt, der Erfolgschancen einer Unternehmung geringer werden lässt. Das Umfeld einer Unternehmung kennzeichnet sich durch Globalisierung, sinkende Grenzbarrieren im Binnenmarkt, Öffnung der Märkte in Osteuropa und einem Trend zu internationalen Verflechtungen. Auch im gesellschaftlichen Bereich findet ein Wandel statt. Einflussfaktoren wie z.B. eine strukturell hohe Arbeitslosigkeit, Arbeitszeitverkürzungen sowie ein gesellschaftlicher Wertewandel wirken sich sowohl auf das Unternehmen als auch auf seine Organisationsmitglieder aus.

Angesichts der vielfältigen und dynamischen Umweltveränderungen hat sich ein »Strategisches Management« etabliert, dessen Integration in den Führungsprozess heute unerlässlich ist (vgl. Dörler et al. 1994, S.24). Dieses Management-System soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit in seinen Grundzügen referiert und seine Instrumente, die als methodische Hilfsmittel Unterstützung bei der strategischen Unternehmensführung leisten, diskutiert werden. Mittlerweile existiert eine Vielzahl von strategischen Instrumenten, was als Indiz für die mangelnde Beherrschbarkeit der Komplexität und Dynamik des Unternehmensumfeldes interpretiert werden kann. Die vorliegende Arbeit strebt es jedoch nicht an, einen umfassenden Methodenüberblick zu geben. Dieser, so Hammer (1995, S. 87), setzt zudem eine allgemeingültige Klassifikation der Methode voraus, die allerdings schwer zu realisieren ist, da für eine Klassifikation eine Vielzahl möglicher Ordnungsgesichtspunkte existiert. Prinzipiell lassen sich also Instrumente nicht einheitlich zu den Phasen des SM zuordnen und beanspruchen keinen festen Platz im Strategieprozess. Dies resultiert einerseits aus den verschiedenen Ansätzen und Modellen zum SM sowie aus der Tatsache, dass das SM keinem starren Prozess folgt, der sich streng in klar voneinander abgrenzbare Phasen einteilen lässt. Anderseits verdeutlichen die Überschneidungen hinsichtlich der Einsatzmöglichkeiten verschiedener strategischer Instrumente den heuristischen Charakter der Instrumente.

Ziel dieser Arbeit ist es insgesamt einige strategische Instrumente vorzustellen, auf ihre Anwendungsbedingungen einzugehen und diese Thematik mit Einblicken in die unternehmerische Praxis hinsichtlich des Einsatzes gängiger Instrumente zu ergänzen. Diese wissenschaftliche Auseinandersetzung mit strategischen Instrumenten vollzieht sich im Kontext des SM, welches im zweiten Abschnitt der vorliegenden Arbeit erläutert wird. Dazu wurde eine Begriffsdefinition anhand der konstitutiven Merkmale konzipiert und ein vereinfachtes Modell vom Prozess des SM aufgestellt. Diese Ausführungen bieten die Grundlage zur Einordnung der strategischen Instrumente, die im dritten Abschnitt erläutert werden.

Bevor die Instrumente dargelegt werden, wird zunächst der Begriff »Instrumente« definiert sowie Funktionen, Eigenschaften und Auswahlkriterien aufgezeigt. Zudem klärt dieser Teilabschnitt allgemein die Frage, unter welchen Umständen Instrumente „the best tool for the job“ sind. Anschließend thematisiert diese Arbeit drei strategische Planungsinstrumente, wobei in einer kurzen Einführung die Zuordnung der Instrumente zu den in dieser Arbeit konstruierten Phaseneinteilung vorgenommen wird und weitere Instrumente vorgeschlagen werden. Die drei ausgewählten Planungsinstrumente sind die Szenario-Technik, die Wertkette nach Porter und die Portfolio-Technik der Boston Consulting Group. Diese strategischen Instrumente werden entlang des Strategieprozesses beschrieben, so dass im Anschluss an der Portfolio-Technik als Instrument zur Strategieformulierung ein Instrument zur Strategieimplementierung erörtert wird. Diesbezüglich fiel die Wahl auf das Balanced Scorecard-Konzept als ein modernes Instrument, welches zunehmend Einrichtungen des Gesundheitswesens anwenden (vgl. Ginter et al. 2002, S. 415ff.). Dieser Darstellung folgend wird ein Instrument zur strategischen Kontrolle, das Benchmarking, diskutiert. Die lineare Vorgehensweise dient dabei lediglich didaktischen Gründen und soll nicht zur Annahme verleiten, dass die strategische Kontrolle am Ende des Prozesses des SM stattfindet. Dieser Teilabschnitt wird ebenfalls von Vorschlägen zu weiteren möglichen Instrumenten zur Implementierung und Kontrolle begleitet.

Insgesamt beschränkt sich die vorliegende Arbeit darauf, fünf ausgewählte Instrumente zu skizzieren, wobei jedes der fünf Instrumente eine Beschreibung hinsichtlich der Grundidee sowie des Vorgehens und eine kritische resümierende Bewertung erfährt. Ferner ist anzumerken, dass diese Arbeit den Fokus willkürlich auf Analyseinstrumente legt. Dies soll jedoch nicht den Eindruck erwecken, diese Arbeit würde für eine eher analytisch-rationale Planung plädieren. Eine rationale auf Objektivität beruhende Strategiefindung erzielt nicht generell die gewünschten Erfolge, was z.T. auf eine „verblüffende Gleichförmigkeit strategischen Verhaltens“ beruht (Rieckhof 1994, S. 103f.). Aus diesem Grunde sollen Kreativitätstechniken im Rahmen der Einführung zu den strategischen Planungsinstrumenten kurz näher reflektiert werden.

Die bis dahin theoretischen Ausführungen zu den Instrumenten des SM sollen im vierten Abschnitt praktisch ergänzt werden. Dazu wird der aktuelle Survey von Bain & Company zu den wichtigsten „Management-Tools“ referiert. Dieser Survey liefert Informationen dazu, welche Unternehmen aus aller Welt derzeit welche Instrumente unter welchen Umständen anwenden, wodurch dem Leser das Spektrum an Instrumenten des SM anschaulich vor Augen geführt wird.

Im fünften und letzten Abschnitt werden wesentliche Ideen der Thematik kurz resümiert mit dem Ziel, die „wichtigste“ Ressource der Unternehmungen herauszustellen. Dieser Abschnitt thematisiert die strategische Bedeutung des Personals im Kontext einer gesunden Organisation. Besonders im Hinblick auf den steigenden Innovations- und Wettbewerbsdruck erlangt das Gesundheitsmanagement als ein strategisches Instrument, welches Leistungspotenziale aktiviert, zunehmend an Bedeutung. Angesichts der besonderen Stellung dieses Instruments wird diesem ein gesonderter Abschnitt gewidmet, der zudem noch einmal die Relevanz der Strategieimplementierung akzentuiert.

2 Die Konzeption des Strategischen Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1 Eine Begriffsdefinition auf Basis der wesentlichen Merkmale

Der Begriff »Strategisches Management« ist in der Managementliteratur nicht einheitlich definiert (vgl. Dörler et al. 1994, S. 22). Dies liegt u.a. in der Entwicklungsgeschichte des SM begründet und mit dem damit einhergehenden Problem der zunehmenden Umweltturbulenzen, so dass sich verschiedene Denkschulen^[1] formierten und Forscher unterschiedliche Ansätze und Modelle^[2] vom SM entwickelten. Vor diesem Hintergrund akzentuieren Autoren der BWL spezifische Elemente oder Fragestellungen des SM und nehmen unterschiedliche Betrachtungstandpunkte ein. Nichtsdestotrotz besteht in der wissenschaftlichen Literatur ein klares Grundverständnis über das SM. Diese konstitutiven Eigenschaften sind in der eigens konstruierten Definition des Begriffs »Strategischen Management« integriert:

Das Strategische Management ist eine Managementkonzeption, der eine strategische Denkweise zugrunde liegt, und eine eigenständige wissenschaftliche Disziplin, die sich vor dem Hintergrund der dynamisch und komplex ändernden Umwelt in den 70er Jahren etablierte und die als Führungsansatz versucht, proaktiv sowie reaktiv und rational die Umwelt-Unternehmungs-Beziehung sowie die damit im Einklang zu bringende Innenstruktur der Unternehmung zu gestalten, wobei sich die Unternehmung an Erfolgspotenzialen orientiert, um dauerhaft ihre Existenz zu sichern.

Dieser Definitionsversuch enthält vielfältige Aussagen zum Wesen, zum Entstehungshintergrund, zu den Aufgaben sowie zu den Zielen des SM. Die einzelnen Aspekte werden im Folgenden näher diskutiert und erläutert.

Das SM, auch als strategische Unternehmensführung bezeichnet (vgl. Alt 2004; Hammer 1995), ist eine Management- oder Führungskonzeption, die sich in den 70er Jahren etablierte (vgl. Bamberger & Wrona 2004, S. 31). Aufgabe des Managements ist es allgemein, die der Unternehmung knappen zur Verfügung stehenden Ressourcen unter ökonomisch rationalen Gesichtspunkten in Güter oder Dienstleistungen zu transformieren. Diese Transformation gelingt der Unternehmung, indem sie ihre nach Alt 2004 sechs eng miteinander verbundenen Aktivitäten koordiniert. Diese Aktivitäten, die Alt (2004, S. 5) im sog. Managementkreis darstellt, sind Planung, Organisation, Informations- und Personalwirtschaft, Kontrolle und Mitarbeiterführung.

Anhand der Unternehmensführungs-Funktion »Planung« lässt sich bereits erkennen, dass das SM keinen völlig neuen theoretischen Ansatz darstellt. Das SM erwuchs aus dem Konzept der strategischen Planung, die eher ein reines Planungssystem darstellt. Das SM verkörpert dagegen ein Managementsystem, das die Zusammenhänge zwischen der strategischen Planung mit den anderen Aktivitäten der Unternehmensführung nicht mehr vernachlässigt. Das SM zeichnet sich durch eine Gesamtsicht aus, wobei sie sich umfassend an allen Unternehmensbereichen orientiert (Hopfenbeck 1997, S. 394). Dies bedeutet, dass das SM die strategische Planung um die Managementfunktionen Steuerung und Kontrolle bzw. um die Durchführung, Umsetzung, Organisation und Kontrolle der strategischen Entscheidungen ergänzt und erweitert (vgl. Hammer 1995, S. 121f.; Pfau 2001, S. 5; Steinmann & Schreyögg 1997, S.). Die strategische Planung und das SM sind demnach keinesfalls als konträr anzusehen (vgl. Kreikebaum 1997, S. 24). Das SM betont den Umsetzungsaspekt in einem stärkeren Maße, indem sie postuliert, dass aus Strategien Handeln werden soll (vgl. Anwander 2002). Ferner erweitert das SM die strategische Planung, die die Marktorientierung in den Mittelpunkt rückte, um den ressourcenbasierten Ansatz und verbindet beide Ansätze miteinander. Insofern fand eine „Dimensionsausweitung“ statt (Hopfenbeck 1997, S. 394), mit der sich einhergehend in Unternehmungen eine neue Denkweise formierte (vgl. Müller-Stewens & Lechner 2004, S. 21; Welge & Al-Laham 1992, S. 2355)

Hintergrund dieses Perspektivenwechsels ist die sich rasch und permanent ändernde Umwelt. Sie charakterisiert sich dadurch, dass das Ausmaß an Veränderungen zunimmt, sich die Geschwindigkeit des Wandels erhöht und die Komplexität der zu berücksichtigenden Umweltfaktoren steigt (Amann 2004, S. 26; Hopfenbeck 1997, S. 391). Die sich schnell verändernde Umwelt führt zu Diskontinuitäten und bedroht die Existenz der Unternehmung. Die oberste Zielsetzung ist nun nicht mehr eine kurzfristig orientierte Gewinnmaximierung (operativer Erfolg), sondern die Bestandserhaltung der Unternehmung durch Sicherung und Gewinnung von Erfolgspotenzialen. Das SM konzentriert sich auf wesentliche Tatbestände und orientiert ihr Denken, Handeln und Entscheiden an übergeordneten Zielen (Amann 1995, S. 84). In diesem Kontext geht es um Erfolgspotenziale als strategische Steuerungsgrößen, die alle produkt- und marktspezifisch erfolgsrelevanten Voraussetzungen widerspiegeln, d.h. solche Voraussetzungen, die wiederum für den operativen Erfolg notwendig sind (Gälweiler 1987, S. 26). Sie gilt es zu sichern und zu erweitern, um damit die langfristige Existenz der Unternehmung konsolidieren zu können.

Die Konzentration des SM auf Erfolgspotenziale lenkt den Blick der Unternehmung auf die Zukunft. Im sog. Zeitalter der Diskontinuitäten orientiert sich das SM an der grundsätzlichen Richtung der Unternehmensentwicklung. Die Unternehmung muss frühzeitig bevorstehende Veränderungen, die in Bezug auf die Zielerreichung potentielle Risiken oder auch Chancen für die Unternehmung darstellen, erkennen und sich entsprechend vorbereiten können. Eine Unternehmung, die rechtzeitig strategische Maßnahmen ergreift, indem sie auf die zu erwartenden Umweltveränderungen selbst proaktiv Einfluss nimmt und die Umwelt selbst mitsteuert, wehrt unternehmensrelevante Risiken erfolgreich ab und sichert sich Wettbewerbsvorteile, indem sie die aufgespürten Chancen für sich nutzt. Dazu genügt es jedoch nicht nur das Wettbewerbsumfeld in die Umweltanalyse einzubeziehen, sondern auch die globale Umwelt. Nach diesem Verständnis berücksichtigt das SM sog. soft facts, d.h. die soziale und gesellschaftliche sowie die technologische, die politisch-rechtliche und die ökonomische Umwelt der Unternehmung (vgl. Steinmann & Schreyögg 1997, S. 160). Der Unternehmung kann es aber gemäß dem Konzept der geplanten Evolution nicht immer gelingen, Diskontinuitäten rechtzeitig wahrzunehmen. Zudem kann sie nicht alle Entwicklungen beherrschen. Aus diesem Grunde muss ein Management auch im Rahmen eines Krisenmanagements auf bereits eingetretene Diskontinuitäten reagieren und diese bewältigen versuchen (vgl. Kirsch et al. 1994, S. 5f.).

Insgesamt bedeuten die Umweltturbulenzen für die Unternehmung einen gestiegenen andauernden Anpassungs- sowie Innovationsdruck, der die Interaktionen zwischen der Unternehmung und der Umwelt intensiviert (vgl. Bea & Haas 2001, S. 9). Der betriebliche Transformationsprozess muss stärker denn je den Unternehmenszielen sowie den gesell-schaftlichen Bedürfnissen entsprechen. Daraus leitet sich die Konfiguration der Umwelt-Unternehmungs-Beziehung ab, wobei es Aufgabe des SM ist, ein sog. Fit von der Unternehmung, der Umwelt und der Strategie herzustellen (vgl. Bamberger & Wrona 2004, S. 33; Bea & Haas 2001, S. 13ff.). Eine Strategie soll die externen Chancen mit den internen Ressourcen der Unternehmung in Einklang bringen, ohne sich dabei einseitig auf die Marktposition oder die Ressourcenbasis zu konzentrieren. Eine Wettbewerbsstrategie kann beispielsweise selbst bei sehr guten Marktaussichten nicht ohne die entsprechend vorhandenen internen Kompetenzen funktionieren. Sie kann auch dann nicht erfolgreich sein, wenn die internen Ressourcen (Kernkompetenzen, Fähigkeiten, Stärken) allein und isoliert betrachtet werden und die Unternehmung nicht berücksichtigt, ob das Unternehmensumfeld wie z.B. die Kunden diese Ressourcen schätzen, so dass sich daraus ein Wettbewerbsvorteil formieren kann (Müller 2000, S. 15). Die Kompetenz des Unternehmens determiniert somit die Markt- und Wettbewerbsposition mit, so dass die Gestaltung der Innenstruktur der Unternehmung (Organisationsstruktur, Unternehmenskultur) gleichermaßen relevant ist wie eine Produkt-/Markt-Strategie und daher beides im SM gleichberechtigt agiert.

2.2 Die Strategieentwicklung und -umsetzung im fundamentalen Prozessmodell

Gegenstand des SM ist die Entwicklung und Umsetzung der Strategien in der Unternehmung. Der ursprünglich aus dem Militär stammende Begriff »Strategie« bezeichnet nach dem klassischen Verständnis ein „rational geplantes Maßnahmenbündel“, das Macharzina (1999, S. 197ff.) wie folgt charakterisiert: Strategien

- bestehen aus einer Vielzahl miteinander verwobenen Einzelentscheidungen,
- werden vom Top-Management bewusst gestaltet und geplant,
- stellen Absichten hinsichtlich der zukünftigen Maßnahmen dar,
- zeigen eher den Weg als das Ziel an und sie
- beeinflussen die Interaktion zwischen Unternehmen und Umwelt substantiell

Darüber hinaus führt Macharzina (1999, S. 199) ein völlig anderes Strategieverständnis an, wonach Strategien als „Grundmuster im Strom von Entscheidungen und Handlungen“ zu begreifen sind. Aufgrund der Komplexität der Umwelt scheint es fragwürdig, ob sich ein rational geplantes Maßnahmenbündel noch determinieren lässt. Somit tritt das Handeln und Entscheiden als Strategie auf, wenn sich daraus ein konsistentes Bild ergibt. Die Definitionen des Begriffs »Strategie« sind vielfältig ebenso wie die Verwendungsarten. Mintzberg 1995 fasst diese Vielschichtigkeit des Begriffs in seinem Konzept Five P´s of Strategy zusammen. Er versteht die Strategie als Plan, Ploy (Spielzug), Pattern (Muster), Position und Perspective (Perspektive). Die Strategie stellt danach „eine Richtung, ein Anhaltspunkt, eine Vorgehensweise für die Zukunft“ dar, sie verdeutlicht die „Beständigkeit im Verhalten über einen gewissen Zeitraum“ als Muster und erweist sich im Wettkampf gegen Konkurrenten als Spielzug (Mintzberg 1995, S. 29ff.). Im Rahmen der „Festlegung bestimmter Produkte auf bestimmte Märkte“ tritt die Strategie als „Position“ hervor und als Perspektive stellt sie auf die „Vorstellung eines Betriebes vom Geschäftsleben“ bzw. auf die Weltanschauung ab (Mintzberg 1995, S. 34f.).

Hungenberg (2001, S. 7f.) zählt zu den Objekten des SM neben den Strategien die Strukturen und Systeme. Dabei stellen die Strategien den Ausgangs- und Mittelpunkt dar, die die grundsätzliche Richtung für das zukünftige Unternehmenshandeln vorgeben. Dagegen determinieren die Strukturen (Organisation) und Systeme (Informations- und Anreizsysteme) das Handeln im Unternehmen, welches sich auf die festgelegten Strategien stützt. Kern des SM sind somit die Strategien, die nach einer strategischen Analyse und Prognose der Umwelt und der Unternehmung formuliert, bewertet, ausgewählt und schließlich implementiert werden. Die Literatur der BWL bietet verschiedene Strategieprozessmodelle, die sich in präskriptiv-synoptische und deskriptiv-inkrementale Ansätze differenzieren. Als Beispiel für Strategie-prozesse seien das Fünf-Phasen-Modell von Hinterhuber 1992 oder das Modell von Glueck 1980 genannt^[3]. Unterschiede bestehen bei den verschiedenen vorgeschlagen Konzepten überwiegend in den einzelnen Elementen (vgl. Kreikebaum 1997, S. 38). Daher liegt den Modellen ein gewisses Grundverständnis zugrunde. Dieses soll in einem vereinfachten Grundmodell in Anlehnung an die Prozessmodelle von Pfau (2001, S. 9), Steinmann & Schreyögg (1997, S. 154ff.) und Welge & Al-Laham (1992, S. 2359) erläutert werden, welches auf Basis von fünf Elementen des SM einen Überblick über den Ablauf gibt. (Abb. 1)

Abb. 1: Der vereinfachte Prozess des Strategischen Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Pfau 2001, S. 9; Steinmann & Schreyögg 1997, S. 155b ; Welge & Al-Laham 1992, S. 2359

Der Prozess des SM besteht aus der strategischen Planung mit den einzelnen Planungsschritten (Analyse, Prognose, Formulierung, Bewertung und Auswahl) sowie der Implementierung der Strategien. Der gesamte sich wiederholende Prozess wird darüber hinaus fortlaufend durch eine Kontrolle überwacht, überprüft und ggf. korrigiert, wobei die strategische Zielplanung die Phasen des SM in Form von Visionen oder Absichten und Unternehmensgrundsätzen beeinflusst und die Unternehmensziele im weiteren Verlauf konkretisiert werden. Die einzelnen Elemente des SM, die sich durch Rückkopplungen und Überlappungen auszeichnen, werden nachfolgend kurz charakterisiert und in ihren Zusammenhängen dargestellt.

Nach Kreikebaum (1997, S. 38), Staehle (1999, S. 615) und Welge & Al-Laham (1992, S. 2359) beginnt der Prozess des SM mit den „langfristigen Unternehmensabsichten“, einer „Analyse der generellen Zielen und Werte“ bzw. mit einem „Zielfindungsprozess“, der auf dem Unternehmensleitbild basiert und von der Unternehmensphilosophie sowie -kultur beeinflusst wird. Eine solche strategische Zielplanung ist jedoch nach den verschiedenen Ansätzen des SM nicht generell Teil des Prozesses. Staehle (1999, S. 615) führt dazu an, dass Unternehmensziele zumindest vage und unkonkret bekannt sein müssen, denn „wenn man nicht weiß, wo man hin will, was man erreichen will und wozu, fehlt die Voraussetzung für strategisches Handeln.“ Unternehmens-„Ziele“ gehen einer strategischen Analyse zunächst voraus und spielen aber im Laufe des gesamten Prozesses eine maßgebliche Rolle (vgl. Pfau 2001, S. 10), da sie einerseits aufgrund des Erkenntnisgewinns konkretisiert und entsprechend der Unternehmenssituation angepasst werden. Zum anderen determinieren sie auf Basis der Unternehmensleitbilder und Visionen die Auswahl der Strategie, da Werte und Grundeinstellungen der Manager das Denken und Handeln prägen und allgemeine Ziele als Filter-, Bewertungs- und Auswahlfunktion auftreten (vgl. Staehle 1999, S. 615f.).

Die strategische Analyse stellt den Brennpunkt des strategischen Planungsprozesses dar. Ihr Gegenstand ist eine Informationssammlung, so dass sie das Fundament bildet, auf dem die Unternehmensleitung Strategien im Lichte der Unternehmensleitbilder ableitet. Im Rahmen der strategischen Analyse werden die Umwelt und die Unternehmung analysiert. Die Umweltanalyse versucht neben einer Ist-Analyse der Umwelt, Trends und Entwicklungen des näheren Unternehmensumfeldes sowie der globalen Umwelt zu prognostizieren. Ziel ist es dabei, Chancen und Risiken zu identifizieren und Informationen über die gegenwärtige und die zukünftige Stellung der Unternehmung zu generieren.

Aufgrund der Komplexität der Umwelt kann die Unternehmung jedoch niemals ein vollständiges und umfassendes Gesamtbild von der dynamischen Umwelt erlangen. Die Konsequenz ist, dass das Top-Management nicht vor überraschenden Veränderungen geschützt werden kann und es strategische Entscheidungen stets unter Unsicherheit treffen muss. Die Umweltanalyse hilft aber insofern, da sie die Unsicherheiten durch eine Komplexitätsverringerung der Umweltfaktoren auf ein handhabbares Maß reduziert (Pfau 2001, S. 17; Steinmann & Schreyögg 1997, S. 158).

Die Unternehmensanalyse erkundet im Zusammenhang mit den Konkurrenten gegenwärtige und zukünftige Stärken und Schwächen der Unternehmung und stellt entsprechende objektive Daten bereit. Auf Grundlage der Abstimmung der internen Ressourcen und externen Anforderungen bzw. einer Gegenüberstellung der Ergebnisse der Umwelt- und Unternehmensanalyse offenbart sich ein strategisches Problem, an dem das Management orientierend strategische Handlungsmöglichkeiten entwerfen kann.

Nachdem die Unternehmung Wissen im Hinblick auf ihre Ressourcenbasis und Marktposition generiert hat, geht es im nächsten Schritt konkret um die Strategieentwicklung. Dazu formuliert das Top-Management zunächst Strategiealternativen, die die übergreifenden Ziele erreichen können. Die Strategiealternativen werden sodann mittels qualitativer und quantitativer Kriterien bewertend verglichen. Dadurch ist es dem Management möglich, auf Basis informierter Entscheidungen eine Strategie zu bestimmen, die am geeigneten erscheint, um die strategischen Ziele zu erreichen und sich bestmöglich am Markt zu positionieren.

Macharzina (1999, S. 203ff.) unterscheidet vier zentrale Strategietypen: die Gesamtunter-nehmensstrategie, Wettbewerbs-, Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsstrategien. Die Gesamtunternehmensstrategien verfolgen Formalziele der Unternehmung. Sie geben die generelle Richtung des gesamten Unternehmens vor, so dass die Unternehmung Wachstums- oder Produkt-Markt-Strategien wählt. In Anlehnung an Porter 1999 müssen sich Unternehmungen der Industrieländer durch einen einzigartigen Wert gegenüber der Konkurrenz abheben, um sich Wettbewerbsvorteile verschaffen zu können. Der Erfolg einer Unternehmung hängt nach Porter (1999, S. 328) wesentlich von der Attraktivität des Marktes oder der Branche ab sowie von der Position der Unternehmung in seinem Umfeld. Diese Aspekte beschreiben eine Wettbewerbsstrategie. Das SM lässt sich ferner auf den Ebenen eines Geschäfts- oder Funktionsbereiches durchführen. Sie müssen jedoch mit der Produkt-Markt-Strategie des Gesamtunternehmens abgestimmt sein.

Hat das Management eine Erfolg versprechende Strategie ausgewählt, muss diese im Unternehmen implementiert werden. Dabei gilt, dass Strategien „erst dann zu einem tatsächlichen Wettbewerbsvorsprung [führen], wenn sie auch schneller, konsequenter, flächendeckender und nachhaltiger als bei den Wettbewerbern realisiert werden“ (Anwander 2002, S. 9). In diesem Sinne sind konkrete Handlungen erforderlich, wobei eine strategische Orientierung im Tagesgeschäft auf allen Ebenen verankert werden muss. Der Strategieverwirklichung voraus gehen das Festlegen und Konkretisieren von Maßnahmen, die das Umsetzen der Strategie vorbereiten. Veränderungen im Unternehmen müssen zudem bei den Mitarbeitern durchgesetzt werden. (vgl. Steinmann & Schreyögg 1997)

Mit Beginn des strategischen Planungsprozesses setzt die strategische Kontrolle ein, die als ein selbständiges Steuerungsinstrument fungiert und keinesfalls ein „angehängtes Schlussglied“ darstellt (Steinmann & Schreyögg 1997, S. 157). Sie versteht sich als einen systematischen, kontinuierlichen und informationsverarbeitenden Prozess (Pfau 2001, S. 88) und optimiert ihn in seiner Funktion, indem sie den gesamten Prozess auf Gültigkeit, Realisierbarkeit sowie Veränderungsnotwendigkeiten hin überwacht. Fehlanpassungen und -entscheidungen können durch eine strategische Kontrolle frühzeitig korrigiert werden. Allein die Planung ist in ihrem Wesen durch die Zukunftsorientierung und die Selektivität in Bezug auf Informationen per se revisionsbedürftig, so dass Pfau (2001, S. 87) treffend herausstellt: „[…] Planung [ist] ohne Kontrolle sinnlos, die Kontrolle ohne Planung gar nicht möglich.“

[...]

^[1] Mintzberg et al. 1998 definieren 10 Denkschulen der Strategieentwicklung, die sie in präskriptive und deskriptive Schule unterscheiden. Zu den präskriptiven Denkschulen gehören die Design, Planning und Positioning School. Die Denkschulen Entrepreneurial, Cognitive, Learning, Power, Environmental und Configuration School zählen zu den deskriptiven Schulen.

^[2] Exemplarisch seien hier die Modelle des SM von Andrews 1987, Hahn 1999 oder das 7-S-Modell von McKinsey (vgl. Peters & Waterman 1982) genannt.

^[3] Müller-Stewens & Lechner (2003, S. 61ff.) haben unterschiedliche Strategieprozessmodelle zusammengestellt. Sie zählen zu den präskriptiven Modellen das Modell der Havard Business School von Learned et al. 1965 sowie das Modell der strategischen Planung von Ansoff 1965. Deskriptive Strategieprozessmodelle sind Modelle mit den folgenden Ansätzen: Prozess der Ressourcenallokation von Bower 1970, Zusammenspiel von induzierten und autonomen Verhalten von Burgelman 1983, Zusammenspiel von emergenten und beabsichtigten Strategien von Mintzberg 1995, Logischer Inkrementalismus von Quinn 1980 und Strategieformung als erklärungsbedürftiges Phänomen von Kirsch 1997.