eCRM - Potentiale von Internetplattformen zur Kommunikation mit dem Kunden

Inhaltsverzeichnis

I. Vorwort
Ziel und Zweck der Arbeit
II. CRM -Customer Relationship Managements
1. Grundlagen
1.1 Einleitung
1.2 Definition und Begriffsabgrenzung
2. CRM - Zielsystem
2.1 CRM - Treiber
2.2 CRM - Ziele
3. Der CRM - Ansatz
3.1 Analytisches CRM
3.2 Operatives CRM
3.3 Kommunikatives CRM

III. eCRM - Elektronik Customer Relationship Management
1. eCRM - Grundlagen
1.1 Definition und Begriffsabgrenzung
1.2 Eigenschaften des eCRM
1.3 Potentiale gegenüber CRM
2. Architektur von eCRM Systemen
2.1 Aufbau von eCRM Systemen
2.2 Strategische Systemoptionen

IV. Enterprise Information Portals im eCRM
1. Grundlagen
1.1 Einleitung
1.2 Definition
1.2 Zielgruppen von EIP’s - Wer sind die Kunden in der eCRM - Strategie?
3. Rahmenbedingungen
3.1 Funktionen
3.2 Anforderungen
3.3 Erfolgspotential und Grenzen von EIPs
3.4 Grenzen

V. Das Unternehmensportal DaimlerChrysler Powersystems
1. Der Geschäftsbereich
1.1 Fakten
1.2 Marken
2. Customer Relationship Management
2.1 Markenstrategie
2.2 Customer Relationship Communication
3. Portal Architektur
3.1 Rahmenbedingungen und Standards
3.2 Anforderungen
3.3 Applikationen
3.4 Inhaltsstruktur
4. Zusammenfassung

VI. Fazit
1. Zusammenfassung
2. Schlußfolgerung

VII. Literaturverzeichnis
1. Buch - Literatur:
2. Internet - Literatur:

VIII. Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Figure 1: The learning loop - CRM architecture

Figure 2: Einflußfaktoren der Kundenzufriedenheit

Figure 3: CRM - Zielsystem

Figure 4: Einfache Data Warehouse Architektur

Figure 5: Operatives CRM im Customer Life Cycle

Figure 6: Multi Channel Integration

Figure 7: Komponenten der Kundenzufriedenheit

Figure 8: Barrieren im Beschwerdemanagement

Figure 9: Eigenschaften des eCRM

Figure 10: eCRM - was ändert sich?

Figure 11: Der Personalisierungsprozeß

Figure 12: Architektur von eCRM - Systemen

Figure 13: eCRM - Strategien

Figure 14: Funktionsprofile unterschiedlicher CRM Systemlösungen

Figure 15: Enterprise Information Portals - Zielgruppen

Figure 16: Das Drei Phasen Modell der elektronischen Beschaffung

Figure 17: Funktionen von Enterprise Information Portals

Figure 18: Pervasive Computing - Mobile Endgeräte

Figure 19: Rollenfunktionen von EIPs

Figure 20: Der Lebenszyklus einer Kundentransaktion

Figure 21: Informationsökonomische Leistungstypologie

Figure 22: World of Powersystems

Figure 23: Markenportfolio DaimlerChrysler Powersystems

Figure 24: DC Powersystems CRM - Strategie

Figure 25: Das Unternehmensportal in der POS CRC - Strategie

Figure 26: Eingabeoberfläche des Redaktionssystems ICON

Figure 27: Eventkalender

Figure 28: Product - Finder

Figure 29: Inhaltsstruktur

I. Vorwort

Ziel und Zweck der Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit wird die zunehmende Bedeutung des Customer Relationship Management analysiert. Zu diesem Zweck erfolgt für den Leser eine ganzheitliche Analyse und Darstellung des CRMAnsatzes, dessen Betrachtung entscheidend für die weitere Untersuchung des auf den Ansatz aufbauenden Elektronik Customer Relationship Management ist. Die Ausweitung des CRM-Ansatzes auf das Internet (eCRM) stellt für Unternehmen eine lukrative Möglichkeit dar, die Kundenbeziehung auch im E-Business und im E-Commerce ganzheitlich zu managen.

Zu diesem Zweck erfährt die Etablierung von Internetportalen gegenüber der konventionellen Internetseite eine geeignete und kompakte Kommunikationsplattform, die dem Unternehmen offeriert, seinen Kunden einen weiteren, individuellen Kontaktkanal mit dem Unternehmen zu ermöglichen und die bereits bestehenden Kontaktkanäle zu integrieren.

Die zweite Hälfte dieser Arbeit beschäftigt sich daher mit der Analyse von Unternehmensportalen zur Umsetzung eines CRM-Ansatzes, deren Ergebnis dann abschließend durch ein praktisches Beispiel, dem Unternehmensportal des DaimlerChrysler Geschäftsbereiches Powersystems untersucht und an einigen Merkmalen und Ausprägungen illustriert wird.

Ziel der Arbeit ist es, daß der Leser ein Verständnis darüber erhält,

1.) welche Anforderungen und Überlegungen mit der Umsetzung einer eCRM-Strategie verbunden sind, und welche Potentiale sich durch einen Entschluß für eine CRM-Strategie auf Basis des Internets dabei für ein Unternehmen ganz allgemein ergeben.
2.) durch welche funktionalen und inhaltlichen Besonderheiten sich Unternehmensportale gegenüber den konventionellen Instrumenten des CRM abgrenzen, und welche Potentiale (Grenzen) Unternehmensportale dem Unternehmen und dem Kunden in der eCRM-Strategie offerieren.
3.) welche Rahmenbedingungen in der Praxis bei der Umsetzung einer eCRM-Strategie durch Unternehmensportale erfüllt sein müssen und welche strategischen Kommunikationsinstrumente des Unternehmens sich durch ein Unternehmensportal integrieren und an die Zielgruppe weitervermitteln lassen.

II. CRM -Customer Relationship Managements

1. Grundlagen

1.1 Einleitung

Was ist eigentlich Customer Relationship Management? Versucht man in der Literatur eine geeignete Antwort zu finden, so offenbart sich eine schier unüberschaubare Begriffswelt von Erklärungen die versuchen, diesen drei Wörtern eine sinnvolle Definition zu geben. Identifizierte man CRM in den 80er Jahren lediglich als Teilkomponente von Qualitätsmanagementsystemen, so wird bereits in der heutigen Zeit CRM als Unternehmensstrategie und -philosophie charakterisiert, der ein eigenständiger Ansatz zu Grunde liegt.

1.2 Definition und Begriffsabgrenzung

„ CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse … . “¹

In dieser kurzen Definition werden drei wesentliche Dinge deutlich, die unabhängig von der betrachten Zeitepoche charakteristisch für das Customer Relationship Management sind:

1.) Bei CRM handelt es sich um eine strategische Ausrichtung des ganzen Unternehmens. Es ist daher wichtig, daß bereits in der strategischen Unternehmensplanung festgelegt wird, welche Unternehmens- und Marketingziele mit der CRM-Politik verfolgt werden.
2.) Das Customer Relationship Management ist kein eigenständiger Bereich der für den Kundenkontakt zuständig ist, sondern ein Ansatz der alle kundenbezogenen Bereiche wie Marketing, Vertrieb und Service verbindet, und in einer strategischen Kundenpolitik integriert.
3.) Durch die Zusammenführung und Ausnutzung aller zur Verfügung stehenden Informationskanäle mit dem Kunden wird eine optimale Ausnutzung der dem Unternehmen für diesen Zweck zur Verfügung stehenden Mittel erreicht, und in einem ständiger Verbesserung unterworfenem Prozeß optimiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Figure 1: The learning loop - CRM architecture²

Per Definition ist CRM ein Ansatz der sich in einer einzigartigen Architektur widerspiegelt und nicht wie oft behauptet eine Softwarelösung darstellt. Man spricht bei diesem Ansatz von einem ständig lernenden Kreislauf - The Learning Loop - da durch das CRM System eine ständige Verbesserung der Kundenbeziehung angestrebt und erzielt wird. (Figure 1)

Dennoch wird CRM von der Entwicklung in der Informationstechnologie stark beeinflußt und unterstützt, da sich hier für die Unternehmen völlig neuartige Lösungen ergeben.

2. CRM - Zielsystem

Jede Unternehmensstrategie beruht auf Zielen, die eine Überprüfung der Erreichbarkeit und Effizienz dieser Strategie ermöglichen, sowie das strategische Handeln überhaupt erst erklären. Wo liegen also die Ziele und „Treiber“ für Unternehmen, sich ganzheitlich auf den Kunden auszurichten?

2.1 CRM - Treiber

„ In einer Welt austauschbarer Produkte wird die Interaktion immer wichtiger. Hier setz CRM an. “ ³

Sucht man die Treiber für die plötzliche Popularität von CRM, so muß man sich die Frage stellen:

Was bringt dem Kunden den gr öβ ten Nutzen und vor allem wie bekommt er ihn?

Während in den vergangenen Jahren das Qualitätsmanagement der Unternehmen stark auf die Qualität der Produkte ausgerichtet worden war, wird zunehmend auch der Faktor der Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen in die Qualitätsbetrachtung mit einbezogen. Demnach ist Kundenzufriedenheit heutzutage ein elementarer Bestandteil des Qualitätsmanagements und stellt somit die Erweiterung des ursprünglichen Qualitätsbegriffes dar, der sich auf die reine Produktbeschaffenheit bezog. Qualität und Kundennutzen ist somit nicht mehr nur eine objektive Gröβe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Figure 2: Einflußfaktoren der Kundenzufriedenheit⁴

Demzufolge hat jeder einzelne Kunde eine eigene, subjektive Qualitätsauffassung die sich aus sogenannten „ Hard Faktors “ (z.B. Verarbeitung, Preis, Belastbarkeit) und „ Soft Factors “ (Service, Produktinformationen, Kontakt, Loyalitätsprogramme … ) zusammensetzt.⁵ Diese Erweiterung des Qualitätsbegriffes stellt den Auslöser für die Notwendigkeit eines unternehmensweiten CRM-Ansatzes dar, dessen Inhalt und Ausrichtung anhand der folgenden Faktoren, sogenannter Treiber⁶ definiert werden kann:

1.) Änderungen im Kundenverhalten

Traditionelle Kundenbindung nimmt ab - Kunden werden illoyaler - Kunden informieren sich besser

Kunden werden anspruchsvoller

Vielfältiges Kommunikationsverhalten

2.) Steigender Wettbewerb und immer ähnlicher werdende Produkte. Wettbewerbsvorteile werden nicht mehr nur über die „hard factors“ generiert“

3.) Die Neuerwerbung eines Kunden werden immer teurer

2.2 CRM - Ziele

Mit jeder Strategie werden bestimmte Ziele verfolgt. Demzufolge ist es für das Unternehmen wichtig, vor der Implementierung eines CRM - Konzeptes klare strategische und daraus abgeleitete operative Ziele abzustecken. Diese Ziele sollten präzise definiert sein und im Zielsystem der Unternehmung mit integriert werden. Ausgehend von der Überlegung, daß CRM - Konzepte zur Optimierung der Kundenbeziehung konzipiert und im Unternehmen integriert werden, lassen sich hier verschiedene Gruppen und Ebenen von Zielen identifizieren und strukturieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Figure 3: CRM - Zielsystem⁷

Kernziele

„ Fürdie Unternehmung als marktwirtschaftlich orientiertem Betrieb ist die Gewinnmaximierung das oberste Ziel. “ ⁸

Da es sich bei jedem CRM Konzept um einen in der Unternehmensstrategie eingebetteten Ansatz handelt, ist auch diese Strategie unter dem Gesichtspunkt der Gewinnmaximierung und langfristigen Steigerung des „ Shareholder Value “ zu konzipieren und zu bewerten. Es nützt letztendlich keiner Unternehmung etwas von einer Gruppe zufriedener Kunden umgeben zu sein, wenn dieser Fakt nicht direkt oder indirekt zur Gewinnmaximierung beisteuert. Kernziele werden daher aus der strategischen Unternehmens- und Marketingplanung heraus formuliert und durch ein geeignetes Controllingsystem bewertet und überwacht. Dies ist erforderlich, da die Einführung eines CRM - Konzeptes mit hohen Ausgaben im Bereich der Informationstechnologie verbunden ist.

Als Kernziele eines CRM - Konzeptes werden primär die Steigerung des Gewinnes, des Umsatzes und des Marktanteiles definiert.

Hauptziele

Bei den Hauptzielen kommt es zur Zieldefinition auf der operativen Ebene. Hier werden konkrete Ziele definiert, die direkt und indirekt aus den strategischen Zielen abgeleitet werden und somit zur Zielerreichung der strategischen Ziele beitragen. So läßt sich als strategisches Ziel zum Beispiel eine Steigerung des Marktanteiles in verschiedenen Marktsegmenten formulieren. Als mögliche Hauptziele kann man die Neukundengewinnung oder ein erhöhtes Cross-Selling Potential bei bereits vorhandenen Kunden formulieren.

Beide Hauptziele würden auf der operativen Ebene zur Zielerfüllung des strategischen Kernzieles „Steigerung des Marktanteiles“ beitragen.

Es ist wichtig, daß zwischen beiden Zielebenen eine Zielkonsistenz besteht.

Nebenziele

Neben Kern- und Hauptzielen lassen sich Nebenzielen formulieren, denen eine Support-Funktion für die darüber liegenden Zielebenen zugeordnet wird. Ihre Priorität ist zwar verglichen mit den Zielen der erst genannten Ebenen geringer, nimmt aber mit steigendem Gewinniveau in einer gesellschaftlich reagierenden Unternehmung zu.

Hierzu zählen zum Beispiel⁹:

Ergänzende Kundenberatungskapazitäten, Erweiterung genutzter Produkte/ Services Unterstützung der Unternehmens PR

Verbesserung von Produkt- , Marken- und Unternehmensimage Bessere Verzahnung von Planung und Prozessen

3. Der CRM - Ansatz

Da es sich bei CRM um einen ganzheitlichen Ansatz handelt, stellt eine CRM - Lösung nicht nur ein Softwareprodukt dar. Beim Customer Relationship Management handelt es sich um eine abteilungsübergreifende Systemlösung, die sich auf innovativer Informationstechnologie stützt. Eine CRM - Systemlösung setzt sich aus drei verschiedenen Ebenen zusammen:

1. aCRM - Analytisches CRM
2. oCRM - Operatives CRM
3. kCRM - Kommunikatives CRM

3.1 Analytisches CRM

Das analytische CRM stellt die Datenbasis zur Unterstützung aller kundenbezogenen Geschäftsprozesse des Unternehmens dar. Hier werden alle relevanten Kundeninformationen aus den internen und externen Informationsquellen des Unternehmens erfaßt, gespeichert und aufbereitet. Ziel ist eine Konsolidierung aller verfügbaren Kundendaten in einem zentralen Datenbestand auf den alle angeschlossenen Bereiche Zugriff haben. Der Vorteil gegenüber dem bisher verbreiteten Data Base Marketing liegt im zentralen Gedanken eines Data Warehouse. Je mehr Daten über einen Kunden vorhanden sind, desto differenzierter läßt sich die Kundenbeziehung zu diesem gestalten und von den anderen abheben. Bis zur Einführung von CRM Technologien unterhielten die einzelnen Bereiche im Unternehmen eigene, kleinere Datenbanken, um die für sie relevanten Daten zu erfassen und zu nutzen.

Im analytischen CRM kommt es zu einer Konsolidierung dieser Datenbestände und zu einer Verknüpfung der unterschiedlich vorherrschenden Informationssysteme.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Data Warehouse

„ Ein Data Warehouse ist eine zentrale, vom operativen Bereich losgelöste Datenbank, auf der alle geschäftsrelevanten Daten eines Unternehmung gespeichert sind. Dabei sollen diese Daten möglichst detailliert die vollzogenen Aktivitäten beschreiben undüber eine lange Zeitspanne im Data Warehouse verbleiben. “ ¹⁰

Das Data Warehouse bildet den Kern des analytischen CRM. Anders als bei herkömmlichen Datenverarbeitungssystemen handelt es sich hierbei um ein integriertes und unternehmensweites Datenbankkonzept zur Aufnahme, Verarbeitung und Bereitstellung entscheidungsunterstützender Daten mit längerem Zeitraumbezug.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Figure 4: Einfache Data Warehouse Architektur¹¹

Während operative Datenverarbeitungssystemen auf die Unterstützung des laufenden Tagesgeschäftes ausgerichtet sind, wird mit der Unterhaltung von analytischen Datenbanken wie dem Data Ware House oder den Data Marts (Mini Data Warehouse) das Herbeiführen von taktischen und analytischen Entscheidungen verfolgt.

Die Kundendaten für das Data Warehouse werden aus internen und externen Quellen heraus dem Data Warehouse zugeführt und für die weitere Verarbeitung archiviert.

Interne Daten werden hauptsächlich aus den sogenannten Customer Touchpoints wie dem Marketing, dem Vertrieb, dem Kunden - Service oder dem Internet (z.B. Surfverhalten auf dem Unternehmensportal) generiert.

Bei den externen Datenquellen handelt es sich um Daten aus der Markt- und Marketingforschung, die dem Unternehmen für die weitere Analyse des Kundenverhaltens sinnvoll erscheinen. Für den Endbenutzer des Data Warehouse ergeben sich zwei grundsätzliche Anwendungen für den Zugriff auf die gespeicherten und archivierten Daten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„ Methoden, die autonom aus großen Datenmengen bedeutsame und aussagekräftige Muster identifizieren ohne vom Anwender a priori - Hypothesen (und damit Aussagenüber die gesuchten Inhalte) zu fordern. “ ¹²

Das Data Mining (Data Archaeology) beschreibt den Einsatz von Techniken zur Analyse von vorhandenen Datensätzen nach bisher noch unbekannten Auffälligkeiten, Trends, Mustern und Relationen. Am häufigsten finden die folgende Techniken Anwendung:¹³

Prognostische Verfahren (Neuronale Netze)

Entscheidungsbäume

Genetische Algorithmen

Regelinduktion (Ableitung von Wenn - Dann - Regeln … )

Hierbei wird versucht, durch das automatische oder zufällige Aufstellen von Hypothesen (Validierung) neue Erkenntnisse zu gewinnen und aus den Gesetzmäβigkeiten der Vergangenheit, Trends für die Zukunft voraus zu sagen.¹⁴

OLAP

„ OLAP ermöglicht eine intuitive und spontane Navigation im verfügbaren Datenbestand und bietet die

Gelegenheit, die Daten und Zahlen aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und zu analysieren. “ ¹⁵ Während beim Data Mining die Datensätze im Data Warehouse nach unbekannten Strukturen und Relationen hin untersucht werden, bietet das Online Analytical Processing dem Endbenutzer die Möglichkeit, sich vorhandene Daten nach vorher von ihm fest gelegten Dimensionen mehrdimensional strukturiert, in einem mehrdimensionalen Datenwürfel anzeigen zu lassen. In diesen Datenwürfeln lassen sich zum Beispiel die Datenbestände nach unterschiedlichen wirtschaftlichen Kennzahlen hin untersuchen.

3.2 Operatives CRM

Die Ebene des operativen CRM umfaßt alle Anwendungen die primär in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen. Man spricht hier auch vom Front Office. CRM - Lösungen zur Marketing-, Vertriebs- und Service- Automation unterstützen mit den vorhandenen Kommunikationskanälen des Unternehmens den Dialog zwischen Kunden und Unternehmen entlang des Customer - Life - Cycles sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse. Hieraus ergeben sich unterschiedliche Aufgaben für die einzelnen Bereiche.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Figure 5: Operatives CRM im Customer Life Cycle

Marketing Automation

Primäre Aufgabe der Marketing Automation ist das Kampagnenmanagement. Die aus dem analytischen CRM gewonnenen Erkenntnisse über die individuellen Präferenzen des Kunden helfen, dem Kunden das gewünschte Leistungs- und Informationsangebot in einem geeigneten Kommunikationsstil zum richtigen Zeitpunkt zu vermitteln.

Der Vorteil gegenüber dem konventionellen Data - Base Marketing liegt in der Bündelung und Steuerung aller zur Verfügung stehenden Vertriebs- und Kommunikationswege - der Multi Channel Integration. Ziel ist es dabei, alle Customer Touch Points im Hinblick auf die „ One Face to the Customer “ Strategie zu synchronisieren.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Figure 6: Multi Channel Integration

Vertrieb Automation

Dem Vertrieb und damit der Vertrieb Automation kommt eine sehr sensible Rolle im operativen CRM zu. Durch den persönlichen Kontakt mit dem Kunden ist es sehr wichtig, daß Vertriebsmitarbeiter einen großen Teil ihrer Zeit beim Kunden verbringen, um individueller auf seine Wünsche eingehen zu können. Hier bieten sich dem Unternehmen einzigartige Möglichkeiten, um an sensible Informationen über die Präferenzen seiner Kunden zu gelangen. Zu den Aufgaben gehört daher die Pflege der Kundendatenbank um somit hochwertige Kundeninformationen für die anderen Bereiche zu sammeln und in das CRM-System einzuspeisen. Des weiteren bestehen Anwendungen im Angebotswesen. Je individueller ein Angebot auf einen Kunden zugeschnitten werden kann, desto wahrscheinlicher ist es seine Präferenzen zu treffen und einen Kaufabschluß herbeizuführen. Die durch die Automation realisierte Zeitersparnis kommt den Außendienst wiederum zugute, da hier mehr Zeit für den persönlichen Kontakt mit den Kunden investiert werden kann.

Service Automation

Dem Service fällt im CRM die gleiche sensible Rolle zu wie dem Vertrieb, da es hier im After-Sales - Bereich ebenfalls zum direkten Kontakt mit dem Kunden kommt. Ziel ist es die Kundenzufriedenheit zu erhalten um das Abwandern von Kunden nach dem Kauf zu vermeiden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Figure 7: Komponenten der Kundenzufriedenheit¹⁷

Die Abbildung zeigt, daß Kundenzufriedenheit ebenfalls von der Zufriedenheit des Kunden determiniert wird, in welcher Art und Weise mit seinen Reklamationen und Beschwerden umgegangen wird. Vor der Einführung von CRM wurde in den meisten deutschen Unternehmen das Kundenzufriedenheitsmanagement vom Vertrieb übernommen, wobei das Beschwerdemanagement dem Service - Bereich zufiel, und somit zwei völlig verschiedene Verantwortlichkeiten in diesem Zusammenhang vorgelegen haben.¹⁸

Schlußfolgernd war der Dialog zwischen Unternehmen und Kunden oft durch eine Vielzahl von Barrieren gehemmt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Figure 8: Barrieren im Beschwerdemanagement¹⁹

Kunden die dem Unternehmen gegenüber eine Reklamation zu beklagen haben sind unzufrieden und verärgert, was für das Unternehmen, und für den Kunden selbst verständlich auch, eine unangenehme Situation darstellt. Unangenehm wird es vor allem dann, wenn die Beschwerden und Reklamationen gegenüber dem Unternehmen nicht vom Kunden selbst, sondern gar von Dritten aus angetragen werden. Ein optimiertes Beschwerdemanagement kann daher nicht nur die Kundenbeziehungen wieder festigen, sondern stellt für das Unternehmen ein ebenfalls wirkungsvolles Werbemittel dar.²⁰

3.3 Kommunikatives CRM

Die dritte Ebene des CRM Systems umfaßt alle Kommunikationskanäle, die dem Unternehmen für das Customer Relationship Management zur Verfügung stehen. Hierbei ist es wichtig zu unterscheiden, daß mit Kommunikationskanälen nicht nur die einzelnen Medien wie z.B. Email, Telefon, usw. benannt werden.

So stellt zum Beispiel das konventionelle Call Center einen Kommunikationskanal dar, obwohl hier das eigentlich Medium mit dem der Kontakt zum Kunden unterhalten wird das Telefon ist. Ziel des kommunikativen CRM ist es primär, die kommunikativen Möglichkeiten die ein Unternehmen besitz zu bündeln und zu steuern.

Im Rahmen dieser Arbeit wird im folgenden das Internet mit seinen vielfältigen Ausprägungen als Kommunikationskanal für das Customer Relationship Management untersucht. Customer Relationship Management das auf der Basis der Internettechnologie basiert bezeichnet man als Elektronik Customer Relationship Management.

III. eCRM - Elektronik Customer Relationship Management

1. eCRM - Grundlagen

1.1 Definition und Begriffsabgrenzung

Mit der rasanten Entwicklung der Informationstechnologie in den letzten Jahren, boten sich Unternehmen völlig neue Kommunikations- und Vertriebskanäle mit dem Kunden. eCRM beschreibt die Ausweitung der konventionellen CRM-Strategie im E-Commerce und E-Business.²¹ Da das Internet aber nur einen möglichen Kommunikationskanal mit dem Kunden darstellt, muß eCRM als integraler Bestandteil einer bereits etablierten CRM Strategie betrachtet werden, mit Hilfe dessen die Kernbereiche wie das Marketing, der Vertrieb und der Service auf das Internet übertragen werden.

1.2 Eigenschaften des eCRM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Figure 9: Eigenschaften des eCRM

„Everything“ …steht im eCRM für ein umfangreiches kundenorientiertes Portfolio aus Informationen, Produkten und Services! „Everywhere“ …beschreibt die Mobilität, die eCRM dem Kunden bietet. Dem Kunden wird durch die Vielfältigkeit der Kommunikationskanäle eine ortunabhängige Kontaktaufnahme mit dem Unternehmen ermöglicht! „Non-Stop“ Der Kunde erhält unabhängig von der Tageszeit oder dem Wochentag Zugriff auf Informationen, Produkte und Services die seinen individuellen Präferenzen entsprechen - 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche. „One-Stop“ eCRM bietet die einzigartige Möglichkeit, geschlossene Prozesse anzubieten. Der Kunde bekommt egal welche Art des Zuganges er wählt, die gleiche Art und Anzahl an Informationen, Produkten und Services angeboten. (z.B. direkter Download) „One-to-One“ Durch den Personalisierungsprozeß wird dem Kunden eine vertraute Umgebung geschaffen, die sich ganz an seinen Präferenzen und Interessen aufbaut. Dazu gehört vor allem die Integration aller Kommunikationskanäle - „ One face to the Customer “.

„Every Way“ Dem Kunden wir die Art des Kommunikationskanal freigestellt. Durch die Entwicklung des mCRM (mobiles CRM) ist der Kunde nicht nur am Internet gebunden.²²

[...]

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¹ Wübker, Georg, Seite 5

² Richard Forsyth, Seite 5

³ Dr. Georg Wübker, Seite 3

⁴ vgl. Dr. Georg Wübker, Seite 17

⁵ Dirk Grüter, Seite 6

⁶ vgl.: Georg Wübker, Seite 4

⁷ Sebastian Solbach, Seite 8

⁸ Günther Wöhe, Seite 124

⁹ Dirk Grüter, Seite 11

¹⁰ Alex Schweizer, Seite 47

¹¹ Markus Lusti, Seite 134

¹² Klaus Wilde, Seite 17

¹³ vgl.: Christine Below, Seite 55

¹⁴ vgl. Alex Schweizer, Seite 53

¹⁵ Jens Hopf, Seite 5

¹⁶ vgl.: Hajo Hippner, Seite 21

¹⁷ vgl.: Wolfgang . Dreger, Seite 19

¹⁸ vgl.: Wolfgang . Dreger, Seite 19

¹⁹ vgl. Peter Schneider, Seite 3

²⁰ vgl. Christian Belz, Seite 160

²¹ Klokkers Liesel, Seite 8

²² Klein, Stefan Seite 5