Die Bedeutung der Selbstregulierung des eigenen Lebens wächst. So gilt es sowohl für das zweite als auch den wachsenden Anteil des dritten und vierten Alters, seinen individuellen Alltag zu konstruieren und die Gefahr der Orientierungsnot und Rollenlosigkeit abzuwenden. Wie die unterschiedlichen Beiträge in der ersten Hälfte der Arbeit aufzeigen, schreitet der Individualisierungsprozess auch im Alter voran. Die selbst wahrgenommene Verjüngung der Alten und das neue Bild der dynamischen und engagierten älteren Bevölkerungsgruppe bestätigen diese Entwicklung.
Leider ist in der Arbeitswelt noch vermehrt die Vorstellung verbreitet, dass man ab 45 Jahren zum „alten Eisen“ gehört, was zur Folge hat, dass viele ältere Beschäftigte innerlich bereits in verhältnismäßig jungem Alter kündigen. Das Bild der Leistungsminderung im frühen Alter wird genährt durch die Wahrnehmung und das Verhältnis zum Alter(n) im Berufsleben und vermutlich zusätzlich verstärkt durch die öffentliche Debatte der Politik und der Medien, die das Thema Alter meist in einer problematisierenden Art und Weise in die Öffentlichkeit tragen.Die meisten größeren Unternehmen haben bereits einen Einstieg in die Diversity-Thematik gefunden und für viele weitere Organisationen besteht ein dringender Handlungsbedarf, das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz in die organisationsinternen Richtlinien zu integrieren. Auch wenn zunächst der Einstieg zu Diversity bei vielen Organisationen über die rechtliche Notwendigkeit besteht, so ist ersichtlich, dass sich immer mehr Unternehmen auch inhaltlich stärker mit der Bedeutung des Diversity Managements auseinandersetzen werden und folglich ein verbessertes Verständnis aufbauen. Dies wird unterstützend dazu beitragen, Vorurteile abzubauen und Diskriminierungen, sowie eventuellen Beschwerden entgegenzuwirken. Age Diversity Management als ein Handlungsfeld des Diversity Managements, ist eine Option für Organisationen die ältere Arbeitsgruppe zur Steigerung der organisationalen Effektivität einzubinden und damit gleichzeitig die Nutzung von Altersvielfalt in der Gesellschaft durch eine umfassende organisationale Adaption zu institutionalisieren. Die Arbeit hat untersucht, wie die Gesellschaft das Handeln der Akteure innerhalb einer Organisation beeinflussen kann und wie sich diese infolgedessen an einen Aspekt der gesellschaftlichen Bedingungen anpassen kann.
Gliederung
I. Einleitung
II. Diversity Management als Antwort auf gesellschaftliche Veränderungen
2.1. Diversity-Ansatz
2.2. Diversity Management
2.3. Sozialer Wandel in der Gesellschaft
2.3.1. Demographische Entwicklungen in Deutschland
2.3.2. Individualisierungstendenzen im zweiten und dritten Alter
2.4. Zusammenfassung
III. Das neue Alter als unentdecktes Potenzial
3.1. Das Bild der Alten in der Gesellschaft
3.2. Die Sozialstruktur des Alter(n)s: Jetzige und zukünftige Herausforderungen
3.3. Die Dynamik des neuen Alter(n)s und die neuen Alten
IV. Age Diversity - Organisationale Anpassung an den gesellschaftlichen Wandel
4.1. Sozialer Wandel in Organisationen
4.2. Age Diversity Management
4.2.1. Stereotypen und Altersdiskriminierung - ein aktuelles Bild im Berufsleben
4.2.2. Altersspezifische Potenziale von ArbeitnehmerInnen
4.3. Age Diversity und das handlungssystemtheoretische Modell
4.4. Organisationale Anpassung unter Berücksichtigung von Age Diversity
4.5. Zusammenfassung
5. Praxisbeispiel - Age Diversity Management in einem mulitnationalen Konzern
5.1. Diversity Management in der Moko AG
5.2. Managing Age Diversity in der Moko AG
5.3. Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht die institutionalisierte Nutzung von gesellschaftlicher Vielfalt mit einem besonderen Fokus auf den Aspekt der Altersvielfalt (Age Diversity) in Organisationen. Es wird analysiert, wie der soziale und demographische Wandel in Deutschland den Bedarf für Diversity Management erhöht und wie Unternehmen durch eine Integration und Förderung älterer Arbeitnehmer von deren spezifischen Potenzialen profitieren können.
- Gesellschaftlicher Wandel und Auswirkungen auf Organisationen
- Soziologische Betrachtung des neuen Alters und dessen Potenziale
- Age Diversity als organisationaler Anpassungsprozess
- Stereotypen, Altersdiskriminierung und ihre Überwindung
- Praxisbeispiel zur Implementierung von Age Diversity Management
Auszug aus dem Buch
4.2.1. Stereotypen und Altersdiskriminierung - ein aktuelles Bild im Berufsleben
Nach Clemens gibt es im Personalmanagement meist starke Vorbehalte gegenüber der Integration älterer Beschäftigter, die unter anderem auch stark aus dem vorhandenen Altersbild und Stereotypen über das Alter resultieren (vgl. Clemens 2001: 147).
Es gibt Stereotypen sowohl für jüngere als auch für ältere ArbeitnehmerInnen, die ein negatives Bild ihrer jeweiligen Leistungsfähigkeit hervorrufen können. Jüngere Beschäftigte assoziiert man mit unzureichendem Wissen und Erfahrung im Berufsleben und aufgrund dessen fehlt ihnen Glaubwürdigkeit. Man kann sie nicht mit viel Verantwortung betrauen. Sie sind relativ unzuverlässig, weniger loyal und respektieren seltener Traditionen.
Ältere MitarbeiterInnen hingegen haben das Stereotyp, sie seien weniger motiviert hart zu arbeiten, weniger leistungsfähig oder -willig, eher langsam und vergesslich. Sie widerstreben Veränderungen mehr, sind zum Beispiel kaum lernfähig, wenig mobil und flexibel (vgl. Loden/Rosener 1991: 65; Heneman u. a. 1997: 86; Stuber 2002: 156) Ältere ArbeitnehmerInnen scheinen also mit mehr negativen Vorurteilen behaftet zu sein als jüngere ArbeitnehmerInnen. Eine der verbreiteten Annahmen ist, dass mit zunehmendem Alter auch die Leistungsfähigkeit schwindet.
Die subjektive Wahrnehmung dieser Stereotypen limitieren die Fähigkeit von Organisationen eine heterogene Belegschaft zu bilden und führen dazu, dass die jeweiligen MitarbeiterInnen in Fragen ihrer beruflichen Entwicklung unter Umständen nicht optimal berücksichtigt werden (vgl. Stuber 2002: 156), obwohl diese Thesen bisher einer empirischen Überprüfung nicht standhalten konnten (vgl. z. B. Heneman u. a. 1997: 86; Prahl/Schroeter 1997: 108).
Zusammenfassung der Kapitel
I. Einleitung: Die Arbeit thematisiert die zunehmende Bedeutung von Diversity Management angesichts demographischer Veränderungen und definiert Age Diversity als zentralen organisationalen Anpassungsprozess.
II. Diversity Management als Antwort auf gesellschaftliche Veränderungen: Dieses Kapitel erläutert den Diversity-Ansatz und den sozialen Wandel, wobei die demographischen Entwicklungen und Individualisierungstendenzen den Handlungsbedarf für Unternehmen verdeutlichen.
III. Das neue Alter als unentdecktes Potenzial: Hier wird das gesellschaftliche Bild des Alterns kritisch hinterfragt und die neue Dynamik sowie das Potenzial des „neuen Alters“ als wertvolle Ressource für Organisationen hervorgehoben.
IV. Age Diversity - Organisationale Anpassung an den gesellschaftlichen Wandel: Dieses Kapitel analysiert mittels eines handlungssystemtheoretischen Modells, wie sich Organisationen durch Age Diversity Management anpassen können und welche Rolle dabei Diskriminierung und Potenziale spielen.
5. Praxisbeispiel - Age Diversity Management in einem mulitnationalen Konzern: Basierend auf dem AGIL-Modell wird anhand der Moko AG illustriert, wie Age Diversity Management strategisch implementiert werden kann, um eine multikulturelle Organisation zu fördern.
Schlüsselwörter
Diversity Management, Age Diversity, Demographischer Wandel, Altersdiskriminierung, Alterssoziologie, Organisationswandel, Humankapital, Multikulturelle Organisation, Leistungsfähigkeit im Alter, Individualisierung, Altersbild, AGIL-Schema, Personalpolitik, Intergenerativer Wissenstransfer, Beschäftigungsfähigkeit.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Relevanz von Diversity Management, insbesondere im Hinblick auf Altersvielfalt (Age Diversity), als Antwort auf den demographischen und sozialen Wandel in Deutschland.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Zentral sind der demographische Wandel, die soziologische Betrachtung des Alters, die organisationalen Anpassungsstrategien durch Diversity Management sowie die Überwindung von Altersdiskriminierung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, das Konzept der Age Diversity als organisationale Anpassung zu definieren und aufzuzeigen, wie Unternehmen die Potenziale älterer Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg nutzbar machen können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Fundierung durch soziologische Modelle, insbesondere das handlungssystemtheoretische AGIL-Modell nach Talcott Parsons, um den organisationalen Veränderungsprozess abzubilden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil befasst sich mit der theoretischen Herleitung von Diversity Management, der Analyse des gesellschaftlichen Altersbildes, den Herausforderungen für Organisationen durch den demographischen Wandel sowie der praktischen Anwendung von Age Diversity Maßnahmen.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich die Arbeit am besten charakterisieren?
Die zentralen Schlagworte sind Diversity Management, Age Diversity, demographischer Wandel, Humankapital und organisationale Anpassung.
Wie trägt das AGIL-Modell zur Untersuchung bei?
Das AGIL-Modell dient als systemtheoretischer Rahmen, um die verschiedenen notwendigen Maßnahmen für ein Age Diversity Management (Bewusstsein schaffen, Lernprozesse initiieren, Führung stärken, Ressourcen bereitstellen) strukturiert in die betriebliche Realität einzuordnen.
Welche Schlussfolgerung zieht die Autorin in Bezug auf das Praxisbeispiel der Moko AG?
Die Autorin kommt zu dem Schluss, dass ein erfolgreiches Age Diversity Management abteilungsübergreifend geplant werden muss und dass der Personalbereich eine Schlüsselrolle bei der Transformation der Unternehmenskultur einnimmt, um die Potenziale älterer Mitarbeiter langfristig zu sichern.
- Quote paper
- M.A, Monika Koncz (Author), 2006, Diversity Management zur institutionalisierten Nutzung gesellschaftlicher Vielfalt am Beispiel Age Diversity, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/75924
