Die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung führt dazu, dass Unternehmen einem kontinuierlich wachsenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind. Fortschreitende Globalisierung, sich ständig verkürzende Lebenszyklen sowie stark ausgeprägte Käufermärkte zwingen die Unternehmen, der steigenden Komplexität und Dynamik mit Differenzierung oder Spezialisierung zu entgegnen. Dieser Wandel bedingt eine stark strategisch ausgerichtete und flexible Unternehmensführung. Zur Unterstützung werden Controlling-Strukturen eingeführt oder ausgebaut, um die Koordination der Führungssysteme zu übernehmen.
Aus dieser Erkenntnis entstanden Wertschöpfungspartnerschaften, die eine durchgängige Zusammenarbeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette zur gemeinsamen Verbesserung der Wettbewerbsposition ermöglichen. Dieses führte dazu, dass ganze Unternehmensnetzwerke in gegenseitigem Wettbewerb stehen und die Supply Chain als strategischer Wettbewerbsfaktor angesehen wird. Eine deutliche Zukunftsorientierung und Kundenfokussierung mit Hilfe von feed-forward-Strategien spielen dabei eine wesentliche Rolle. Das für derartige Wertschöpfungspartnerschaften notwendige Supply Chain Management umfasst sowohl Managementaufgaben bezüglich der Material- und Informationsflüsse als auch die Steuerung und Koordination der Unternehmenskooperationen. Im Vordergrund aller Aktivitäten stehen die Wünsche und Bedürfnisse des Endkunden innerhalb der Wertschöpfungskette.
Um innerhalb des Supply Chain Managements die Ebene rationaler Entscheidungsfindung zu unterstützen und langfristige Effizienzsteigerungen bzgl. Kosten, Qualität und Zeit zu erzielen, wird das strategische Supply Chain Controlling eingeführt.
Dabei ist es von größter Wichtigkeit, die Ziele und Aufgaben der Unternehmenskooperationen genau zu definieren, um sie zielorientiert durch alle Kooperationspartner umsetzen zu können. Es ist stets zu berücksichtigen, dass vorhandene innerbetriebliche Controlling-Konzepte nicht ohne weiteres auf die unternehmensübergreifenden Kooperationen zu übertragen sind. Dieses bedingt die Weiterentwicklung des Supply Chain Controlling sowohl in funktionaler und institutioneller als auch in instrumenteller Hinsicht. Eine Weiterentwicklung des bis dato noch bei weitem nicht vollständigen Methoden- und Instrumentensets innerhalb des strategischen Supply Chain Controllings kann in Zukunft einen wesentlichen Steuerungsimpuls für das Supply Chain Management geben.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung
2 Strategische Unternehmensführung
2.1 Grundlagen
2.2 Strategische Planung, Kontrolle und Information
2.3 Strategien und Wachstumskonzepte
3 Strategisches Controlling
3.1 Grundlagen
3.2 Strategische Controlling-Instrumente
3.2.1 Umweltanalyse
3.2.2 Unternehmensanalyse
3.2.3 SWOT-Analyse
3.2.4 Frühwarnung und -erkennung
3.2.5 Produktlebenszykluskonzept
3.2.6 Erfahrungskurvenkonzept
3.2.7 GAP- bzw. Lücken-Analyse
3.2.8 Portfolioanalyse
3.2.9 Wertkettenanalyse
3.2.10 Target-Costing
3.2.11 Kennzahlensysteme und Balanced Scorecard
3.2.12 Benchmarking
3.3 Strategisches Logistik-Controlling
3.3.1 Grundlagen
3.3.2 Beschaffung, Produktion und Vertrieb
4 Supply Chain Management
4.1 Grundlagen
4.1.1 Peitscheneffekt
4.2 Markt- und Ressourcenfokussierung
4.3 Ausprägungen und Ziele von Kooperationen
4.4 Make-or-Buy-Analyse
5 Strategisches Supply Chain Controlling
5.1 Grundlagen
5.2 Instrumente des strategischen Supply Chain Controlling
5.2.1 Grundlagen
5.2.2 Portfolioanalyse
5.2.3 Fähigkeitsmatrix
5.2.4 Wertschöpfungskettenanalyse
5.2.5 Target Costing
5.2.6 Kennzahlensysteme und SCOR-Modell
5.2.7 Balanced Scorecard
6 Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit zielt darauf ab, einen fundierten, weiterführenden Ansatz für die instrumentelle Konzeptionierung des strategischen Supply Chain Controllings zu entwickeln. Angesichts des wachsenden Wettbewerbsdrucks und der steigenden Komplexität in Unternehmensnetzwerken untersucht der Autor, wie bestehende Controlling-Instrumente interorganisationell angepasst werden können, um eine ganzheitliche Steuerung entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu ermöglichen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern.
- Grundlagen der strategischen Unternehmensführung und des strategischen Controllings.
- Analyse und Weiterentwicklung von Instrumenten (Portfolioanalyse, Target Costing, Balanced Scorecard) für den Supply Chain Kontext.
- Bedeutung von Kooperationsstrategien und vertikaler Integration (Make-or-Buy) für die Supply Chain.
- Herausforderungen bei der Implementierung interorganisationeller Controlling-Systeme, wie Vertrauensaufbau und Informationsasymmetrien.
- Konzeption eines integrierten Supply Chain Controllings zur Unterstützung der Entscheidungsfindung.
Auszug aus dem Buch
3.2.4 Frühwarnung und -erkennung
Frühwarnsysteme sind spezifische Instrumente des strategischen Controlling. Durch sie können Risiken für das Unternehmen frühzeitig erkannt und die Strategien geändert werden. Für jeden Beobachtungsbereich müssen Indikatoren festgelegt werden, um Veränderung bzw. Risiken feststellen zu können. Die Indikatoren sind durch Sollgrößen und Toleranzgrenzen zu charakterisieren, bei deren Überschreitung eine detaillierte Prüfung und Analyse der Situation erfolgt. Mögliche Indikatoren sind Auftragseingänge und -bestände, das Nachfragevolumen wichtiger Kunden, Preise und Konditionen der Lieferanten oder die Anteile der verschiedenen Produkte am eigenen Produktprogramm (vgl. dazu Kapitel 3.2.8, S. 37). Im Rahmen der Frühwarnsysteme im strategischen Controlling kommen z.B. die Konkurrentenanalyse, die Portfolioanalyse oder die GAP- bzw. Lücken-Analyse zum Einsatz.
Neben den Frühwarnsystemen existieren auch Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme (Abbildung 13). Innerhalb dieser Systeme sind die Frühwarnsysteme dahingehend erweitert, dass sie auch positive Abweichungen, die Chancen für das Unternehmen darstellen, feststellen können, eine frühzeitige Reaktion der Unternehmensführung ermöglichen und auf der letzten Stufe sogar schon Gegenmaßnahmen sicherstellen sollen.
Früherkennung meint als Begriff die Wahrnehmung latent bereits vorhandener Chancen und Risiken in einem so frühzeitigen Stadium, dass noch ausreichend Zeit für eine Planung und Realisierung von Strategien und Maßnahmen zur Nutzung der signalisierten Chancen oder zur Abwehr der angezeigten Risiken verbleibt. Dabei ist zwischen eigenorientierter (bereichsbezogen oder gesamtunternehmerisch) oder fremdorientierter Ausrichtung zu unterscheiden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel führt in die Problemstellung des wachsenden Wettbewerbsdrucks ein und legt die Vorgehensweise sowie die Zielsetzung der Arbeit zur Entwicklung eines strategischen Supply Chain Controllings dar.
2 Strategische Unternehmensführung: Hier werden die Grundlagen der Unternehmensführung erörtert, insbesondere im Kontext von Wettbewerbsumfeld, strategischer Planung, Kontrolle und der Notwendigkeit einer differenzierten Strategiebildung.
3 Strategisches Controlling: Dieses Kapitel erläutert die Grundlagen und eine Vielzahl strategischer Controlling-Instrumente sowie deren Bedeutung für die Koordination von Planung und Kontrolle im Unternehmen und in der Logistik.
4 Supply Chain Management: Der Fokus liegt hier auf den Grundprinzipien des Supply Chain Managements, den Zielen unternehmensübergreifender Kooperationen sowie der Make-or-Buy-Entscheidung.
5 Strategisches Supply Chain Controlling: Das Kernkapitel befasst sich mit der Konzeption des strategischen Supply Chain Controllings und ordnet spezifische Instrumente wie Portfolioanalyse, Fähigkeitsmatrix, Target Costing und Balanced Scorecard in den interorganisationellen Kontext ein.
6 Zusammenfassung: Das abschließende Kapitel fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf die praktische Umsetzung eines strategischen Supply Chain Controllings.
Schlüsselwörter
Strategisches Controlling, Supply Chain Management, Unternehmensführung, Wertschöpfungskette, Portfolioanalyse, Target Costing, Balanced Scorecard, Kooperation, Wettbewerbsvorteil, Strategie, Logistik-Controlling, Kennzahlensysteme, Benchmarking, Früherkennung, Make-or-Buy-Analyse.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit widmet sich der instrumentellen Konzeptionierung eines strategischen Supply Chain Controllings, um Unternehmen in komplexen Netzwerken bei der zielgerichteten Steuerung zu unterstützen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Arbeit behandelt die strategische Unternehmensführung, klassische Controlling-Instrumente, die Grundlagen des Supply Chain Managements sowie deren Zusammenführung im strategischen Supply Chain Controlling.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die Entwicklung eines weiterführenden Ansatzes für ein interorganisationelles Instrumentenset, das Unternehmen ermöglicht, ihre Wettbewerbsfähigkeit in einer Supply Chain langfristig zu sichern.
Welche wissenschaftliche Methode verwendet der Autor?
Der Autor führt eine theoretische Analyse bestehender Controlling-Konzepte durch und überträgt diese in einen interorganisationellen Kontext, ergänzt durch Fallbeispiele und methodische Portfoliomodelle.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung strategischer Unternehmensführung und Controlling-Instrumente, die Darstellung der Supply Chain Management Grundlagen sowie die spezifische Anwendung und Anpassung dieser Instrumente für Supply Chain Kooperationen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Schlagworte sind Strategisches Controlling, Supply Chain Management, Wertschöpfungskette, Portfolioanalyse, Target Costing und Balanced Scorecard.
Wie unterscheidet sich die "Market into Company"-Methode vom klassischen Target Costing?
Sie gilt als Reinform des Target Costings, da sie eine unmittelbare Marktorientierung aufweist und die Marktpreisobergrenze als primäre Grundlage für die Kalkulation der Zielkosten heranzieht.
Welche Rolle spielt die Balanced Scorecard im Supply Chain Controlling?
Sie dient als strategischer Handlungsrahmen, um sowohl unternehmensinterne als auch netzwerkweite Kennzahlen über vier (bzw. fünf) Perspektiven hinweg zu visualisieren, Kausalzusammenhänge aufzuzeigen und die Strategieumsetzung zu steuern.
Warum wird eine "Fähigkeitsmatrix" eingesetzt?
Sie ermöglicht die Identifizierung von Kernkompetenzen entlang der Wertschöpfungskette und hilft zu entscheiden, welche Aktivitäten intern verbleiben sollen und für welche Kooperationen oder Outsourcing sinnvoll sind.
- Quote paper
- Detlef Armin Kube (Author), 2004, Instrumentale Konzeptionierung eines strategischen Supply Chain Controlling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/75943
