Steuerung und Kontrolle internationaler Vertriebssysteme


Studienarbeit, 2005

40 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriff des internationalen Marketings
2.2 Begriff der Distributionspolitik und des Vertriebswegs
2.3 Einordnung der Distributionspolitik in die internationale Marketing- und Unternehmenspolitik

3 Internationale Vertriebspolitik
3.1 Gestaltungsmöglichkeiten internationaler Vertriebssysteme
3.1.1 Direkter und indirekter Export
3.1.2 Direkter und indirekter Vertrieb
3.1.3 Null-, ein- und mehrstufiger Vertrieb
3.1.4 Ein- oder mehrgleisiger Vertrieb
3.1.5 Vertrieb über betriebseigene oder betriebsfremde Absatzorgane
3.1.6 Individueller und kooperativer Vertrieb
3.1.7 Intensiver und selektiver Vertrieb

4 Aufbau, Steuerung und Kontrolle des Vertriebssystems
4.1 Planung und Aufbau des Vertriebssystems
4.1.1 Einflussfaktoren auf die Gestaltung der internationalen Distribution
4.1.2 Bewertung und Auswahl von Distributionsalternativen
4.1.3 Vertragsgestaltung
4.2 Steuerung und Kontrolle des Vertriebssystems
4.2.1 Kommunikation innerhalb des Vertriebssystems
4.2.2 Steuerung des Vertriebskanals durch Machtausübung oder Motivation
4.2.3 Kontrolle des Vertriebssystems
4.2.4 Konflikte und ihre Bewältigung innerhalb internationaler Vertriebssysteme
4.2.5 Auflösung der Zusammenarbeit der Vertriebspartner

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis
6.1 a) Monographien
6.2 b) Sammelwerke

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2: direkter und indirekter Export bzw. Vertrieb,

Quelle: Schneider, Dieter J. G., Internationale Distributionspolitik, in: Prof. Dr. Dr. habil. Arnold Hermanns/ Dr. Urban Kilian Wißmeier (Herausgeber): Internationales Marketing-Management, München 1995

Abbildung 2: null-, ein- und mehrstufiger Vertrieb,

Quelle: Schneider, Dieter J. G., Internationale Distributionspolitik, in: Prof. Dr. Dr. habil. Arnold Hermanns/ Dr. Urban Kilian Wißmeier (Herausgeber): Internationales Marketing-Management, München 1995

Abbildung 3: Beispiele betriebseigener und betriebsfremder Absatzorgane,

Quelle: Berndt, Ralph/ Altobelli, Claudia Fantapié/ Sander Mathias, Internationale Marketingpolitik, Berlin, Heidelberg, New York 1997

S. 10

Abbildung 4: Prozessphasen einer Ergebniskontrolle,

Quelle: Berndt, Ralph/ Altobelli, Claudia Fantapié/ Sander Mathias, Internationale Marketingpolitik, Berlin, Heidelberg, New York 1997

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Seit dem Ende des 2. Weltkriegs steigt die internationale Geschäftstätigkeit immer mehr an. Durch die EU-Erweiterung im Jahre 2004 und weitere Veränderungen, wie z.B. der Aufstieg des asiatisch-pazifischen Wirtschaftsraums und der Gründung weiterer Freihandelszonen und Zollunionen, wie z.B. die NAFTA (USA, Kanada, Mexico), wird diese Tendenz weiter verstärkt[1]. Eine zunehmende internationale Geschäftstätigkeit von großen Unternehmen (multinationale Konzerne) aber auch immer häufiger von kleinen und mittelgroßen Unternehmen wird beobachtbar.

Aufgrund der zunehmenden weltwirtschaftlichen Globalisierung sind Unternehmen, um im heutigen Wettbewerbsdruck erfolgreich bestehen zu können, gezwungen, ihre Geschäfte international auszuweiten und ihre Produkte und Dienstleistungen in anderen Ländern anzubieten. Aus der Internationalisierung gehen Risiken und Chancen für die betroffenen Unternehmen hervor.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Management beziehungsweise die Steuerung und Kontrolle internationaler Vertriebssysteme im Rahmen der internationalen Marketingpolitik eines Unternehmens zu beschreiben, wichtige Einflussfaktoren für ein erfolgreiches Management des Distributionssystems zu identifizieren und Methoden der Kontrolle und Steuerung vorzustellen, die den Unternehmen zur Verfügung stehen, um Risiken einer internationalen Geschäftstätigkeit zu verringern und Chancen zu nutzen.

Zunächst wird in diesem Projektbericht auf die theoretischen Grundlagen zur Erklärung und Bearbeitung des Themas eingegangen. Hierbei wird eine Einordnung der internationalen Vertriebspolitik in das internationale Marketingmanagement vorgenommen. Des Weiteren werden Gestaltungsprinzipien und Elemente internationaler Vertriebssysteme aufgezeigt und der Aufbau des Vertriebssystems wird knapp beschrieben.

Dies führt zum Schwerpunkt dieser Arbeit, die sich mit der Steuerung und Kontrolle internationaler Distributionssysteme beschäftigt.

Abschließend werden in einer kurzen Zusammenfassung und einem kritischen Fazit die vorgestellten Konzepte bewertet.

2 Theoretische Grundlagen

Um die Bedeutung und Instrumente der internationalen Vertriebspolitik zu verstehen, müssen zunächst einige begriffliche Grundlagen erläutert werden. Danach wird eine grobe Einordnung der Distributionspolitik in die internationale Marketingpolitik und die Unternehmenspolitik erfolgen.

2.1 Begriff des internationalen Marketings

In der klassischen Fassung „bedeutet Marketing die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.[2] Moderne Interpretationen des Marketing sind allerdings zusätzlich durch einen Prozesscharakter geprägt. (z.B. die Definition der American Marketing Association: „Marketing is the Process of planning and executing the conception, pricing, promotion and distribution of ideas, goods, and services to create exchanges that satisfy individual and organizational objectives[3])

Das internationale Marketing unterscheidet sich vom nationalen Marketing generell nur in geographischer Hinsicht. Einteilungen nach Branche, Größe, Abnehmertypen können genau wie in nationalen Märkten vorgenommen werden. Es gelten die gleichen Prinzipien, die für ein nationales Marketing bedeutsam sind. Auch Marketingkonzepte und –methoden sind international analog anzuwenden wie im nationalen Marketing. Die internationale Ausweitung der Geschäftstätigkeiten bringt allerdings ein höheres Risiko und zusätzliche und komplexere Aufgabenstellungen mit sich. (z.B. Länderauswahl, Zielgruppenbestimmung in fremden Kulturkreisen). Bestimmte Einflussgrößen, wie z.B. Zollbestimmungen müssen nur im internationalen Marketing beachtet werden.

Eine Entwicklung typisch internationaler Marketing-, Management- und Kontrollmethoden ist daher erforderlich[4]. Nach Berndt/Altobelli/Sander wird internationales Marketing durch drei Merkmale bestimmt[5].

- Marketingaktivitäten erstrecken sich simultan auf mehrere Länder
- Bei Entscheidungen des Marketings in den einzelnen Ländern wird das länderübergreifende Gesamtkonzept berücksichtigt
- Die Auslandsmarktbearbeitung erfolgt durch systematische Aktivitäten, zielgerichtet nach Marketinggesichtspunkten

Internationales Marketing wird hier als „Planung und Gestaltung von Maßnahmen, durch welche gewünschte Austauschprozesse zwischen einem Unternehmen und seinen Auslandsmärkten realisiert werden sollen[6] beschrieben.

2.2 Begriff der Distributionspolitik und des Vertriebswegs

Die internationale Distributionspolitik bezieht sich auf die Gesamtheit der Maßnahmen und Entscheidungen die ergriffen werden, um die Produkte und/oder Dienstleistungen auf direktem oder indirektem Weg den Endkunden im Ausland zur Verfügung zu stellen.[7] Sie zielt darauf ab, dass Absatzleistungen eines Unternehmens zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge, am richtigen Ort und im richtigen qualitativen Zustand den Kunden bereitgestellt werden[8]. Die Vertriebspolitik umfasst des Weiteren Entscheidungen über internationale Distributionsziele wie[9]:

- Grad der Distribution
- Kooperationsbereitschaft beim Absatz
- Flexibilität des Absatzkanals
- Benötigte Zeit zum Aufbau eines internationalen Absatzkanals
- Kontrollierbarkeit und Beeinflussbarkeit des Kanals und Maßnahmen der unternehmens- und marketingstrategiekonformen Planung, Implementierung und Kontrolle der Distributionsprozesse.

Dabei können nach Schneider drei zentrale Aufgabenprozesse identifiziert werden[10].

- Akquisitorische Distribution (Gestaltung und Wahl der Distributionswege,
-organe und der Vertriebsorganisation)
- Strategiekonformes Management des Vertriebssystems
- Physische Distribution (z.B. Transportplanung, Lagerhaltung, Standortpolitik usw.)

Der Begriff des Vertriebswegs (Absatzweg, -kanal, Distributionsweg, -kanal) beschreibt den ein- oder mehrstufigen, ein- oder mehrgleisigen Distributionsprozess von Produkten beziehungsweise Dienstleistungen, die direkt oder indirekt über die Absatzkette eines Unternehmens an die Endkunden, Wiederverkäufer und Absatzmittler vertrieben werden.[11]

Im Detail wird hierauf in Abschnitt 3.1. Gestaltungsprinzipien u. Elemente internationaler Vertriebssysteme eingegangen.

2.3 Einordnung der Distributionspolitik in die internationale Marketing- und Unternehmenspolitik

Wie bereits im Abschnitt 2.1 angedeutet ist die internationale Distributionspolitik Teil der internationalen Marketingpolitik. Sie ist ein Bestandteil der vier Marketinginstrumente: Kommunikations-, Preis-, Distributions- und Produktpolitik. Somit stellt sie einen erheblichen Erfolgsfaktor zur Erreichung der Marketing- und Unternehmensziele dar. Der modernen Unternehmenspolitik und -aufgabe liegen Marketingüberlegungen zugrunde.

Je stärker die Internationalisierung eines Unternehmens ist, desto bedeutungsvoller wird das internationale Marketing und die internationale Distributionspolitik für dieses Unternehmen. Für Multinationale Konzerne, die einen hohen Anteil ihrer wirtschaftlichen Leistung im Ausland erbringen, ist internationales Marketing von größter Bedeutung[12].

3 Internationale Vertriebspolitik

Gegenstand einer internationalen Vertriebspolitik ist die Gestaltung, Implementierung, Steuerung und Kontrolle der Absatzwege und –mittler in den einzelnen Ländern[13].

In diesem Abschnitt wird auf die Gestaltung der Absatzmittler und Absatzwege eingegangen und es werden die wichtigsten Elemente des internationalen Vertriebssystems vorgestellt. Dies dient dem besseren Verständnis des Aufbaus, der Steuerung und Kontrolle des Vertriebssystems.

3.1 Gestaltungsmöglichkeiten internationaler Vertriebssysteme

Es gibt eine Großzahl von Möglichkeiten, wie ein Produkt im Rahmen des internationalen Vertriebs vom Anbieter zum Endnachfrager gelangen kann, die sich in folgenden Entscheidungsdimensionen ausdrücken[14]:

- direkter/indirekter Export
- direkter/indirekter Vertrieb
- null-/ein-/mehrstufiger Vertrieb
- ein-/mehrgleisiger Vertrieb
- Vertrieb über betriebseigene/betriebsfremde Absatzorgane
- individueller/kooperativer Vertrieb
- intensiver/selektiver Vertrieb

Die aufgezählten Dimensionen können nicht beliebig kombiniert werden, da sie nicht unabhängig voneinander sind. Ihre Auswahl wird außerdem langfristig von distributionsstrategischen Entscheidungen bestimmt.

Grundlegend ist es möglich zwischen horizontaler und vertikaler Absatzstruktur zu unterscheiden. Bei der Erarbeitung einer vertikalen Struktur wählt der Hersteller zwischen Absatzstufen[15].

Die Länge des Absatzweges wird durch die Art und Zahl der Stufen determiniert. Insbesondere fällt hierbei die Entscheidung, ob Produkte bzw. Dienstleistungen eines Herstellers bzw. Serviceanbieters direkt oder indirekt vertrieben werden sollen. Die Festlegung der horizontalen Absatzstruktur beschreibt die Auswahl der Absatzmittler innerhalb der Absatzstufen[16]. Breite (Anzahl der Absatzorgane in einer Stufe) und Tiefe (Art der Absatzmittler) der Absatzwege werden bestimmt.

3.1.1 Direkter und indirekter Export

Bei direktem Export nimmt ein Unternehmen die grenzüberschreitende Verkaufstätigkeit selbst vor. Im Inland wird kein Absatzmittler zwischengeschaltet. Damit trägt der Hersteller jedoch ein relativ großes Risiko. Er kann allerdings von exportbedingtem Know How- Zuwachs und der unmittelbaren Marktnähe profitieren.

Demgegenüber verkauft der Hersteller beim indirekten Export seine Leistungen an ein rechtlich und wirtschaftlich selbstständiges Unternehmen im Inland, welches wiederum die Leistungen im Ausland absetzt[17]. Ein Kontakt mit ausländischen Absatzorganen entsteht nicht. Grundsätzlich wird eine Entscheidung darüber, wie in einzelne Länder zu exportieren ist, länderspezifisch getroffen[18]. Ein Unternehmen kann in einige Länder indirekt und andere Länder direkt exportieren. Je weiter entfernt, je risikoreicher und ökonomisch weniger attraktiv ein Land ist, desto eher wird ein indirekter Export angestrebt werden. Vorteile des indirekten Exports liegen darin länderspezifische Risiken zu vermeiden und eine im Land vorhandene Distributionsstruktur bestmöglich zu nutzen. Nachteile entstehen aus der Entfernung zum Markt, der daraus resultierenden Informationsdefizite und dem geringen Einfluss auf marketingpolitische Instrumente[19].

Abbildung 1 veranschaulicht indirekten und direkten Export und Vertrieb.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: direkter und indirekter Export bzw. Vertrieb, Quelle: Schneider, Dieter J. G., Internationale Distributionspolitik, S. 262

3.1.2 Direkter und indirekter Vertrieb

Beim direkten Vertrieb werden die Marketing- und Vertriebsaufgaben vom Hersteller durchgeführt. Die Ware bleibt bis zum Verkauf an den Endkunden Eigentum des Herstellers[20]. Vorteil hierbei ist, dass das herstellende Unternehmen bis zum Endkunden einen großen Einfluss auf die marketingpolitischen Instrumente und Entscheidungen hat, außerdem geht ein großes Informationspotential vom direkten Engagement und der großen Marktnähe aus. Durch diese Marktnähe ist dem Produzenten eine schnellere Reaktion auf Nachfrager- oder Konkurrentenverhalten möglich. Des Weiteren kann der Hersteller mit höheren Erlösen als beim indirekten Vertrieb rechnen[21]. Nachteile sind höhere Kosten als beim indirekten Vertrieb und ein höherer Aufwand für Führung und Kontrolle einer größeren Vertriebsorganisation[22].

Indirekter Vertrieb liegt vor, wenn wirtschaftlich selbstständige Absatzorgane (zB. Einzel- oder Großhändler) in den Absatzweg zwischengeschaltet sind[23].

Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten bzgl. der marketingpolitischen Entscheidungen gehen großenteils verloren. Allerdings kann kostengünstig, ohne große Direktinvestitionen, ein landesspezifisches Vertriebs- und Servicenetz genutzt werden.

Der direkte Export ist demnach mit dem indirekten und direkten Vertrieb vereinbar. Beim indirekten Export hingegen, wird ein direkter Vertrieb ausgeschlossen[24].

3.1.3 Null-, ein- und mehrstufiger Vertrieb

In Abbildung 2 sind Beispiele des null-, ein- und mehrstufigen Vertriebs dargestellt.

Der null-stufige Vertrieb ist ein Synonym für den direkten Vertrieb und bedeutet, dass keine Absatzstufen in den Vertriebskanal eingeschaltet sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: null-, ein- und mehrstufiger Vertrieb, Quelle: Schneider, Dieter J. G., Internationale Distributionspolitik, S. 263

Mit der Entscheidung für indirekten Vertrieb ist die Frage über die Länge des Vertriebswegs und damit über die Anzahl der Absatzstufen verbunden[25]. Bei einstufigem Vertrieb wird nur ein betriebsfremdes Absatzorgan in den Vertriebskanal eingeschaltet[26]. Bei guter vertraglicher Absicherung und enger Zusammenarbeit mit dem Absatzmittler kann Einfluss und Kontrolle über marketingpolitische Maßnahmen erhalten bleiben.

Bei mehrstufigem Vertrieb werden entsprechend mehrere Absatzorgane in den Vertriebsweg eingeschaltet. Allerdings kann der Hersteller bei indirektem Vertrieb nicht immer eigenständig über die Länge des Absatzkanals entscheiden[27]. Allerdings kann er sich auch hier vertraglich absichern, dass nachgeschaltete Absatzmittler seine Produkte nicht beliebig an weitere Absatzmittler verkaufen dürfen. Je länger der Absatzweg, desto mehr Aufgaben, Kosten und Risiken gehen vom Hersteller auf die Absatzmittler über. Allerdings gehen durch lange Absatzwege und die damit verbundene fehlende Marktnähe auch wertvolle Informationen und Kontrollmöglichkeiten verloren. Ebenso steigt der Preis des Produktes durch Zuschläge auf den einzelnen Stufen und die Wettbewerbsfähigkeit des Produktes kann dadurch verringert werden.

3.1.4 Ein- oder mehrgleisiger Vertrieb

Des Weiteren muss entschieden werden wieviele unterschiedliche Absatzkanäle eine Unternehmung in den verschiedenen Ländern nutzen will. Beim eingleisigen Vertrieb wird das Produkt oder die Dienstleistung des Anbieters nur über einen einzigen Absatzkanal entweder direkt oder indirekt distribuiert, beim mehrgleisigen Vertrieb dementsprechend über mehrere, d.h. mindestens zwei Absatzkanäle simultan, wobei sich die Mehrgleisigkeit auf unterschiedliche Distributionskanaltypen bezieht[28]. Durch die zeitgleiche Nutzung unterschiedlicher Absatzkanäle kann eine differenzierte Marktbearbeitung erreicht werden und das Produkt wird unterschiedlichen Zielgruppen bereitgestellt[29]. Allerdings sollte verhindert werden, dass unterschiedliche Absatzwege und Absatzmittler dadurch in zu starke Konkurrenz gelangen. Dies könnte die Erledigung der Absatzaufgaben für den Produzenten beeinträchtigen (z.B. könnte der Handel ablehnen ein Produkt zu listen, das zusätzlich auch auf direktem Weg vom Produzenten im Ausland vertrieben wird).

3.1.5 Vertrieb über betriebseigene oder betriebsfremde Absatzorgane

Betriebsfremde Absatzorgane sind rechtlich und wirtschaftlich unabhängige Absatzorgane (z.B. Handelsvetreter, Exportgroßhändler)[30]. Im Gegenteil dazu sind betriebseigene Absatzorgane rechtlich und/oder wirtschaftlich abhängig vom Herstellerunternehmen. Abbildung 3 zeigt Beispiele von Absatzorganen, die international tätig sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung3: Beispiele betriebseigener und betriebsfremder Absatzorgane, Quelle: Berndt, Ralph/ Altobelli, Claudia Fantapié/ Sander Mathias, Internationale Marketingpolitik, S.351

Hierbei ist zu bemerken, dass die Absatzhelfer im Gegensatz zu den Absatzmittlern kein Eigentum an der Ware erwerben und somit auch kaum Risiko tragen, sondern lediglich eine Vermittlerrolle übernehmen[31]. Im Rahmen der betriebsfremden Absatzorgane ist auf den Handelsvertreter, einen der bedeutendsten Absatzhelfer, einzugehen. Er kann zeitgleich für mehrere Firmen tätig sein. Hierdurch besteht die Gefahr, dass er nicht alle Interessen seiner Auftraggeber gleich gut vertritt.

Da der Handelsvertreter größtenteils auf Provisionsbasis arbeitet, könnte es sein, dass er z.B. die Produkte eines Unternehmens, das eine höhere Provision an ihn zahlt, stärker vermarktet als Produkte anderer Firmen. Um dem entgegenzuwirken sind vertragliche Regelungen und eine räumliche und sachliche Abgrenzung seiner Tätigkeiten und Kompetenzen nötig[32].

Eine große Bedeutung nimmt auch der Versandhandel ein, der eine Sonderstellung innerhalb der distributionspolitischen Maßnahmen darstellt[33]. Bei dieser Distributionsform werden Produkte entweder direkt vom Händler (direkter Vertrieb, z.B. aus einer Broschüre) bestellt oder ein unabhängiges Versandhaus kauft Waren unterschiedlicher Firmen auf und stellt diese in einem Katalog zusammen und verkauft sie über Bestellannahmen an den Endkunden (indirekter Vertrieb).

In den letzten Jahren gewinnt zudem aufgrund des technischen Fortschritts der Electronic- Commerce (E-Commerce) an Bedeutung. Eine Distribution der Produkte erfolgt hierbei über Medien wie das Internet oder Kabelfernsehen (Teleshopping). Es wird erwartet, dass vor allem bei der Distribution über das Internet in den kommenden Jahren deutliche Zuwächse erreicht werden können.

3.1.6 Individueller und kooperativer Vertrieb

Individueller und kooperativer Vertrieb beschreiben den Grad der Autonomie, den eine Firma am Distributionssystem besitzt[34]. Der individuelle Vertrieb gibt einem Unternehmen die Möglichkeit, distributionspolitische Entscheidungen unabhängig zu treffen. Damit können Kontrolle und Steuerung des Distributionssystems relativ problemlos durchgeführt werden. Besonders für kleinere und mittelständische Firmen kann ein individueller Vertrieb aber aus Zeit-, Kosten- und Risikogründen ungeeignet sein[35]. Ein kooperativer Vertrieb, bei dem Distributionsaktivitäten von mehreren wirtschaftlich und rechtlich unabhängigen Firmen gemeinsam durchgeführt werden, ist eine mögliche Lösung. Berndt/Altobelli/Sander unterscheiden folgende Kooperations­formen[36]:

- vertikale und horizontale Vertriebskooperationen
- Kooperationen mit in- und ausländischen Partnerfirmen
- Langfristige und kurzfristige Kooperationen (Dauer der Kooperation)
- Kooperationen die nach der Intensität und dem Bereich ihrer Zusammenarbeit unterschieden werden können.

Vertikale Vertriebskooperationen liegen z.B. zwischen Industrie und Handel vor. Sie drücken sich in Franchisesystemen oder Exportringen aus. Bei vertikalen Kooperationen handelt es sich um Zusammenschlüsse von Wirtschaftsunternehmen der gleichen Absatzstufe. Formen vertikaler Kooperationen sind z.B. Exportgemeinschaften (mehrere Anbieter komplementärer Güter schließen sich für den Export zusammen), einseitiger Huckepackexport (ein Produzent benutzt die Distributionsorganisation eines anderen Herstellers, der damit sein Vertriebsprogramm anreichert und seine Vertriebsorgane besser auslastet) oder wechselseitiger Anschlussexport[37].

[...]


[1] Vgl. Berndt, R./ Altobelli. C. F./ Sander, M. S. 1

[2] Meffert, H S. 8

[3] Meffert, H S. 9

[4] Vgl. Hünerberg, R. S. 28

[5] Vgl. Berndt, R./ Altobelli. C. F./ Sander, M. S. 5

[6] Berndt, R./ Altobelli. C. F./ Sander, M. S. 6

[7] Vgl. Kulhavy, E. S. 185

[8] Vgl. Bruns, J. S. 257

[9] Vgl. Meffert, H / Bolz, J. S. 209

[10] Vgl. Schneider, D. S. 256f

[11] Vgl. Schneider,D. S. 257

[12] Vgl. Berndt, R./ Altobelli. C. F./ Sander, M. S. 7

[13] Vgl. Berndt, R./ Altobelli. C. F./ Sander, M. S. 342

[14] Vgl. Berndt, R./ Altobelli. C. F./ Sander, M. S. 347 f

[15] Vgl. Meffert, H./ Bolz, J. S. 210 ff

[16] Vgl. Meffert, H./ Bolz, J. S. 210 ff

[17] Vgl. Schneider, D. S. 259

[18] Vgl. Berndt, R./ Altobelli. C. F./ Sander, M. S. 348

[19] Vgl. Schneider, D. S. 260f

[20] Vgl. Vgl Berndt, R./ Altobelli. C. F./ Sander, M. S. 348

[21] Vgl. Bruns, J. S. 274

[22] Vgl. Bruns, J. S. 274

[23] Vgl. Meffert, H./ Bolz, J. S. 210 ff

[24] Vgl. Schneider, D. S. 260f

[25] Vgl. Meffert, H./ Bolz, J. S. 211

[26] Vgl. Berndt, R./ Altobelli. C. F./ Sander, M. S. 350

[27] Vgl. Schneider, D. S. 261

[28] Vgl. Hünerberg, R. S. 300

[29] Vgl. Berndt,R./ Altobelli. C. F./ Sander, M. S. 351f

[30] Vgl. Kulhavy, E. S. 190

[31] Vgl. Berndt, R./ Altobelli. C. F./ Sander, M. S. 349

[32] Vgl. Berndt, R./ Altobelli. C. F./ Sander, M. S. 349

[33] Vgl. Schneider, D. S. 266

[34] Vgl. Berndt, R./ Altobelli. C. F./ Sander, M. S. 352

[35] Vgl. Schneider, D. S. 266f

[36] Vgl. Berndt, R./ Altobelli. C. F./ Sander, M. S. 353f

[37] Vgl. Schneider, D. S. 267

Ende der Leseprobe aus 40 Seiten

Details

Titel
Steuerung und Kontrolle internationaler Vertriebssysteme
Hochschule
Universität Bremen  (Lehrstuhl für Absatzwirtschaft)
Note
1,3
Autor
Jahr
2005
Seiten
40
Katalognummer
V75993
ISBN (eBook)
9783638805780
Dateigröße
1094 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Steuerung, Kontrolle, Vertriebssysteme
Arbeit zitieren
Birte Köwing (Autor), 2005, Steuerung und Kontrolle internationaler Vertriebssysteme, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/75993

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