Die Analyse strategischer Gruppen und ihr Aussagewert für die Marketing-Planung

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Der Strategiebegriff
2.2 Strategische Allianzen
2.3 Strategische Familien
2.4 Strategische Gruppen

3 Einordnung des Konzepts der strategischen Gruppen in die Marketing- Planung
3.1 Konkurrentenanalyse
3.2 Branchenanalyse
3.3 Die brancheninterne Strukturanalyse (mit dem Modell der strategischen Gruppen)

4 Die Ermittlung strategischer Gruppen
4.1 Vorgehensweise
4.2 Die strategische Karte

5 Mobilitätsbarrieren und Unternehmenserfolg
5.1 Begriff und Quellen
5.2 Einfluss der Mobilitätsbarrieren
5.3 Strategische Gruppen zur Erklärung von Unternehmenserfolg

6 Aussagewert des Konzepts der strategischen Gruppen für die Marketing-Planung
6.1 Prognose des Gewinnpotentials
6.2 Identifikation der Wettbewerbsintensität
6.3 Analyse von Stärken und Schwächen einer Unternehmung
6.4 Bessere Erkennung einer Bedrohung durch Konkurrenz
6.5 Konkretisierung strategischer Optionen
6.6 Formulierung von Wettbewerbs- und Marketingstrategien
6.7 Abschätzung der Wettbewerberreaktionen

7 Kritisches Fazit

8 Literaturverzeichnis
Monographien

9 Abbildungsverzeichnis

1 Einführung

Ziel dieses Referates ist die Vorstellung und Analyse des Konzepts der „Strategischen Gruppen“ die im Rahmen der Situationsanalyse und -prognose, im Prozess der strategischen Marketingplanung (in einem Unternehmen) durchgeführt wird. Der Schwerpunkt dieser Arbeit soll darin liegen, den Begriff der „Strategischen Gruppe“ zu erläutern, ähnliche Begriffe abzugrenzen, die Methodik zur Bildung von „Strategischen Gruppen“ im Rahmen der brancheninternen Strukturanalyse zu erklären und darauf aufbauend ihren Aussagewert und Nutzen für die strategische Marketingplanung darzulegen, der sich zum Beispiel in den sich aus dem Konzept ergebenden strategischen Implikationen ausdrückt.

2 Begriffliche Grundlagen

Um den Begriff der „Strategischen Gruppe“ zu erklären ist es nötig den Begriff „Strategie“ zunächst zu erläutern. Da der Begriff Strategie heutzutage fast inflationär verwendet wird ist es wichtig zu definieren, was unter der Bezeichnung „Strategische Gruppen“ verstanden werden sollte und dass ähnlich verwendete Begriffe, wie zum Beispiel „Strategische Allianzen“ und „Strategische Familien“ nicht mit dem Begriff der „Strategischen Gruppen“ zu vermengen, sondern klar abzugrenzen sind.

2.1 Der Strategiebegriff

Ursprünglich stammt der Begriff „Strategie“ aus der militärischen Bereich und meinte „den Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges“^[1]. Durch die ökonomische Spieltheorie wurde er in die Wirtschaftswissenschaften eingeführt, wo er als „Planung einer bestimmten Folge von Spielzügen (von Handlungen)“^[2] gebraucht wird, wobei dabei die Handlungen der möglichen eigenen Spielzüge und der möglichen Spielzüge der Konkurrenz berücksichtigt werden. Generelle Merkmale strategischer Entscheidungen sind:

- Komplexität, schlechte Strukturierbarkeit
- Makrobetrachtung: die Richtung der (Gesamt-) Unternehmensentwicklung wird durch die Strategie festgelegt
- Langfristigkeit: Planung für mehrere Jahre, min. 5-10 Jahre,
- Strategiefestlegung ist Aufgabe des Top- Management
- Strategien bestimmen das interne und externe „Verhalten“ eines Unternehmens
- Ziel ist es Wettbewerbsvorteile zu erlangen und somit langfristig den Erfolg eines Unternehmens sicherzustellen.^[3]

2.2 Strategische Allianzen

Der Begriff „Strategische Allianzen“ geht auf Porter zurück^[4]. Zu verstehen sind darunter langfristige Zusammenschlüsse von Unternehmen, die bestimmte Geschäftstätigkeiten partnerschaftlich vornehmen, ohne dabei zu fusionieren. Formen solcher Strategischer Allianzen sind unter anderem langfristige Lieferverträge, Lizenzverträge und Joint Ventures. Bei dem Zusammenschluss der Lufthansa mit zahlreichen anderen Fluglinien in der so genannten „Star Alliance“ handelt es sich um ein bekanntes Beispiel einer Strategischen Allianz. Ziele, die durch solche Zusammenschlüsse erreicht werden sollen sind: leichteren Zugang zu neuen Technologien und Märkten zu erhalten; der Wunsch Risiken zu minimieren beziehungsweise zu vermeiden oder Größenvorteile zu erreichen, etc^[5]. Ziel ist es strategische Wettbewerbsvorteile zu erlangen, die man als einzelnes Unternehmen ohne Partner nicht erschließen könnte. Durch Strategische Allianzen wird der Wettbewerbsdruck vermindert, da ein ehemaliger Konkurrent nun Partner ist.

Außerdem können die Unternehmen durch Zusammenschlüsse zu Strategischen Allianzen den Wettbewerb gestalten, indem sie zum Beispiel festlegen mit wem, unter welchen Bedingungen und mit welchen Mitteln das Unternehmen konkurriert^[6].

Durch Strategische Allianzen entstehen dem Unternehmen nicht nur Vorteile und Chancen, sondern sie sind auch mit zahlreichen Risiken behaftet. Zum Beispiel wird dem Partner, der noch immer Konkurrent bleibt ein leichter Zugang zu eigenem, bisher geschütztem Know-How gewährt. Albach vertritt in seinem Artikel, „Strategische Allianzen, strategische Gruppen und strategische Familien“ von 1991 die Auffassung, dass besonders in den Bereichen Know-How und Fertigung erhebliche Risiken bei einer Weitergabe an eine Partneruntenehmung lauern. Er schätzt strategische Allianzen als ebenso unrentabel ein, wie Mergers und Acquisitions und sagt voraus, dass die Synergievorteile, die man sich durch das Eingehen strategischer Allianzen erhofft, sich im Lauf der Zeit als nicht existent erweisen werden^[7].

2.3 Strategische Familien

Unter „Strategische Familie“ versteht man das Netzwerk, dass ein Unternehmen mit seinen Zulieferern, zum Beispiel Banken, Staat oder Lieferanten von Hardware, verbindet. Albach definiert „Strategische Familien“ als: „mehrere Unternehmen, deren Erfolg am Markt entscheidend voneinander abhängig ist und deren Strategien komplementär sind. Innerhalb der strategischen Familie herrscht Leistungswettbewerb, nicht jedoch Marktwettbewerb.“^[8] Kern dieses Konzepts ist die gleichberechtigte Behandlung aller Zulieferer und dem Unternehmen, im Sinne einer Bruder-Schwester-Beziehung, nach dem Motto: das Unternehmen ist nur so stark, wie das schwächste Glied im Netzwerk. Das Management ist somit nicht auf die Schwächung von Lieferanten, sondern auf die Stärkung aller Mitglieder im Netzwerk ausgerichtet. Vorteil des Konzeptes ist die umfassende Einbeziehung aller relevanten Partner, nicht nur der Lieferanten.

Dies kann dazu führen, dass durch Schaffung einer solchen strategischen Unternehmensfamilie, die eigene Wettbewerbsfähigkeit im globalen Wettbewerb verbessert wird. Beispiele für dieses Konzept findet man laut Albach (1991) vor allem im japanischen Wirtschaftsbereich^[9].

2.4 Strategische Gruppen

Der Begriff „Strategische Gruppe“ wurde erstmals von Hunt (1972), in seiner Dissertation über die amerikanische Haushaltsgeräteindustrie verwendet. Populär wurde das Konzept der strategischen Gruppen jedoch erst, als Porter Hunt´s Gedankengut aufgriff und dabei industrieökonomisches Gedankengut auf die strategische Konkurrenzforschung anwandte^[10]. Das Konzept der strategischen Gruppen befindet sich zwischen der volkswirtschaftlich orientierten Industrieökonomik und der betriebswirtschaftlich ausgerichteten Strategieforschung. Es geht zurück auf das Structure-Conduct-Performance-Paradigma, in dessen Rahmen der Einfluss der Markt- und Branchenstruktur auf das Verhalten und den Erfolg von Unternehmen in einer Branche erklärt werden.^[11] Im Rahmen der Strategieforschung geht es vor allem darum Handlungsempfehlungen für sich ändernde Unternehmensumwelten zu entwickeln.

Porter definiert eine strategische Gruppe als eine „Gruppe der Unternehmen in einer Branche, die dieselbe oder eine ähnliche Strategie (entsprechend der strategischen Dimensionen) verfolgen.“^[12] Im Normalfall gibt es in Branchen eine kleine Anzahl unterschiedlicher strategischer Gruppen. Diese drücken die Unterschiede in der Strategie der Konkurrenten der Branche aus. Es können allerdings auch folgende Extremfälle auftreten: wenn alle Unternehmen der Branche die selbe Wettbewerbsstrategie haben, gibt es nur eine einzige strategische Gruppe, die die Branche bildet (beispielsweise in polipolistischen, gewerblich strukturierten Märkten)^[13]. Auf eine brancheninterne Analyse im Sinne einer strategischen Gruppenanalyse kann dann verzichtet werden. Eine allgemeine Branchen(struktur)analyse ist ausreichend. Der zweite Extremfall ist dann gegeben, wenn jedes Unternehmen eine eigene, also alle Unternehmen unterschiedliche Strategien verfolgen. Jedes Unternehmen bildet dann eine eigene strategische „Gruppe“^[14]. In jeder Branche gibt es Mobilitätsbarrieren zwischen den verschiedenen strategischen Gruppen, die den Wechsel von Unternehmen aus einer Gruppe in eine andere erschweren oder verhindern. Aufgrund dessen, besteht eine gewisse Dauerhaftigkeit in der Gruppenstruktur einer Branche, was dazu beiträgt, langfristige Rentabilitätsunterschiede zwischen den Gruppen einer Branche zu erklären^[15].

Das Konzept der strategischen Gruppen entwickelte sich in den 80er-Jahren vor dem Hintergrund eines immer stärker werdenden Verdrängungswettbewerbs und der zunehmenden Notwendigkeit der Beobachtung und Analyse des Wettbewerbsverhaltens der Konkurrenten^[16]. Zielsetzung der Anwendung diese Konzepts ist „die Erklärung langfristiger Profitabilitätsunterschiede zwischen Unternehmen einer Branche durch die Zugehörigkeit zu verschiedenen strategischen Gruppen“^[17]. Es ist eine wesentliche Erweiterung der Konkurrenz- und Branchenanalyse.

Das Konzept der strategischen Gruppen nimmt eine Mittlerfunktion zwischen Branchen- und Konkurrentenanalyse ein^[18]. In der Literatur wird es für gewöhnlich als ein Unterpunkt der Branchenstrukturanalyse gesehen, einige Autoren ordnen es aber auch der Konkurrentenanalyse zu. Es ist daher unerläßlich zunächst die Konkurrentenanalyse und darauf folgend die Branchenstrukturanalyse, anhand des 5 Kräfte- Modells von Porter, kurz zu umschreiben.

3 Einordnung des Konzepts der strategischen Gruppen in die Marketing- Planung

Wie bereits weiter oben angeführt, wird die Analyse strategischer Gruppen im Rahmen der ständigen Situationsanalyse- und Prognose begleitend / unterstützend zur Marketing- Planung eines Unternehmens durchgeführt. Es handelt sich hierbei um die externe Situationsanalyse- und Prognose, also die Analyse der Unternehmensumwelt. Bestandteile sind Kunden-, Konkurrenten-, Branchen- und Umweltanalyse.

3.1 Konkurrentenanalyse

Für ein Unternehmen ist es wichtig die Bedürfnisse der Kunden besser zu befriedigen als die Konkurrenten. Nur so kann es dauerhaft einen Wettbewerbsvorteil verteidigen und erfolgreich sein. Erster Schritt und wichtigstes Element der Analyse ist also die Identifikation der relevanten aktuellen und potentiellen Konkurrenten^[19]. Hierzu existieren unterschiedliche Verfahren:

1. Produkt- beziehungsweise problembezogene Analyse: Unternehmen, die die gleichen Produkte oder Leistungen, die das gleiche Kundenbedürfnis befriedigen, werden als Konkurrenten angesehen^[20].
2. Verbrauchsorientierte Analyse: Vereinfacht dargestellt, werden bei dieser Analyse die Kunden befragt, welche Produkte sie nutzen und zu welchem Verwendungszweck sie diese nutzen. Werden Konkurrenzprodukte genannt identifizieren wir die Hersteller dieser Produkte als unsere stärksten Wettbewerber. Verfahren eins und zwei entsprechen dem „Leitgedanken der Substitution aus Kundensicht“^[21].
3. Strategieorientierte Analyse: die strategische Gruppenanalyse kann in diesem Rahmen als Instrument der Wettbewerberidentifizierung angewendet werden^[22]. Die Wettbewerber der Branche werden mittels der Clusteranalyse zu strategischen Gruppen mit intern homogenen und extern heterogenen Strategien zusammengefasst. (Auf die Vorgehensweise zu Bildung strategischer Gruppen wird in Kapitel 4.1 näher eingegangen.) Unternehmen können so zum Beispiel feststellen, in welcher Gruppe sie sind, welche Unternehmen eine ähnliche Strategie verfolgen, etc. Der Wettbewerb innerhalb der Branche findet auf zwei Ebenen statt, innerhalb einer und zwischen den strategischen Gruppen. Die Wettbewerbsintensität ist innerhalb der Gruppen stärker als zwischen Konkurrenten verschiedener Gruppen. Anhand dieser Informationen können die relevanten Konkurrenten erkannt werden.

Die Konkurrenzanalyse soll auch Aufschluss darüber geben, wie ein Konkurrent sich in Zukunft verhalten könnte und wie seine Strategie aussehen könnte. Hierfür ist es nötig eine tiefere Analyse durchzuführen, die am besten mit der letztgenannten Methode durchgeführt werden kann.

Neben der Identifikation der relevanten Konkurrenten ist es außerdem nötig zu analysieren woher die Konkurrenten kommen. Kommen Sie zum Beispiel durch geographische Expansion, vertikale Integration oder Diversifikation auf den Markt?

Die Konkurrentenanalyse liefert wichtige Informationen über die Wettbewerbsbedingungen im Markt und über die Strategien der Wettbewerber. Sie sollte nicht einmalig, sondern permanent durchgeführt werden um den strategischen Planungsprozess zu erleichtern.

3.2 Branchenanalyse

Die Branchenanalyse baut auf der Kunden und Konkurrenzanalyse auf, mit dem Ziel, Aussagen über die Branche und ihre Dynamik ableiten zu können^[23].

Als Branche kann eine Gruppe von Unternehmen bezeichnet werden, die ähnliche Produkte oder Dienstleistungen herstellen, die gegenseitig nahezu substituierbar sind^[24]. Das Wettbewerbsverhalten der Konkurrenzunternehmen rückt damit in den Fokus der brancheninternen Strukturanalyse. In den 70er Jahren wurde besonders durch die Industrieökonomie die These vertreten, dass Erfolg und Mißerfolg von Unternehmen im wesentlichen von der Wettbewerbsintensität innerhalb ihrer Branche abhängt.

Die Wettbewerbsintensität wird wesentlich von der Struktur, der Branche bestimmt^[25]. Vor diesem Hintergrund entwickelte Porter das „Konzept der fünf Wettbewerbskräfte“. Die fünf Wettbewerbskräfte – Verhandlungsstärke der Lieferanten, Verhandlungsmacht der Abnehmer, Bedrohung durch neue Konkurrenten, Bedrohung durch Ersatzprodukte- und -dienste und die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen - determinieren die Wettbewerbsintensität und das Gewinnpotential einer Branche signifikant^[26]. Um sich als Unternehmen erfolgreich in einer Branche zu positionieren und um seine aktuelle Position einzuschätzen, ist es nötig, die Wettbewerbskräfte zu kennen^[27]. Abbildung 1 zeigt die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs, die im Folgenden erklärt werden sollen.

Abbildung 1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs (Quelle Welge, Al-Laham 2003 S. 190)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bedrohung durch neue Konkurrenten:

Je profitabler eine Branche ist, desto größer ist der Anreiz für branchenfremde Unternehmen, sich dort einen Marktanteil zu sichern. Neue Anbieter drücken die Preise, da durch sie eine größere Ausbringungsmenge auf den Markt kommt. Dadurch reduzieren sie die Gewinne in der Branche. Wie stark die Gefahr neuer Anbieter in einer bestimmten Branche ist, hängt von zwei Faktoren ab: zum einen von der erwarteten Reaktion der etablierten Unternehmen und zum andern von der Höhe der Markteintrittsbarrieren^[28]. Ist die Reaktion der etablierten Wettbewerber gering, das heißt kaum oder keine Vergeltungsmaßnahmen, erhöht das die Eintrittswahrscheinlichkeit des Neueintritts anderer Wettbewerber. Sind andererseits harte Vergeltungsmaßnahmen zu erwarten wird ein Neueintritt für Wettbewerber unrentabel und damit unwahrscheinlich. Hohe Eintrittsbarrieren schützen ebenfalls vor dem Zutritt neuer Unternehmen in den Markt. Oft sind sie nur sehr schwer und kostenaufwendig, in manchen Branchen gar nicht, zu überwinden. Je niedriger die Eintrittsbarrieren, desto größer ist die Gefahr neuer Anbieter^[29]. Porter unterscheidet sieben Ursprünge solcher Markteintritts­barrieren^[30].

- Economies of Scale: darunter werden Betriebsgrößenvorteile verstanden, die entstehen, wenn die Stückkosten eines Produktes mit steigender Ausbringungsmenge sinken. Newcomer sind gezwungen mit einer sehr hohen Stückzahl auf den Markt zu kommen, um keine Kostennachteile zu haben, die ihre Wettbewerbsfähigkeit einschränken würden. Dies ist mit hohen Investitionen verbunden, die sehr riskant sind und eine hohe Kapitalausstattung erfordern.
- Produktdifferenzierung: Produktdifferenzierungsvorteile entstehen durch eine Hohe Kundenbindung und große Bekanntheit der Produkte, die etablierte Unternehmen, besonders Markenartikelhersteller, über Jahre aufgebaut haben. Newcomer müssen erhebliche finanzielle Mittel zu Überwindung der Kundenloyalität einsetzen, die ein hohes Risiko mit sich bringen.

[...]

^[1] Bresser, Rudi, (1998) S.4, in Anlehnung an Clausewitz, C. von

^[2] Bresser, Rudi, (1998) S.4

^[3] vgl. Bresser, Rudi, (1998) S.5f

^[4] vgl. Albach, Horst, (1991) S 664

^[5] vgl. Albach, Horst, (1991) S 664

^[6] vgl. Albach, Horst, (1991) S.667

^[7] vgl. Albach, Horst, (1991) S.668

^[8] vgl. Albach, Horst, (1991) S.665

^[9] vgl. Albach, Horst, (1991) S.669

^[10] vgl. Homburg, Christian; Sütterlin, Stefan (1991) S.638

^[11] vgl. Homburg, Christian; Sütterlin, Stefan (1991) S.638

^[12] Porter, Michael E. (1988) S. 177

^[13] vgl. Kühn, Richard; Grüning, Rudolf (1998) S.133

^[14] Porter, Michael E. (1988) S. 177

^[15] vgl. Homburg, Christian; Krohmer, Harley, (2003) S.170f

^[16] vgl. Koschnick, Wolfgang J., (1997) S.1789

^[17] Homburg, Christian; Sütterlin, Stefan, (1991) S.638

^[18] vgl. Welge,Martin., Al-Laham, Andreas (2003) S.226

^[19] vgl. Hungenberg, Harald, (2000) S.104

^[20] vgl. Hungenberg, Harald, (2000) S.104

^[21] Hungenberg, Harald, (2000) S.104

^[22] vgl.Venzin, Markus; Rasner, Carsten; Mahnke, Volker (2003) S.86

^[23] Aaker, David A.(1989) S.91

^[24] vgl. Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas (2003) S.197

^[25] vgl. Müller-Stewens, Günter; Lechner, Christoph (2003) S.189

^[26] vgl.Porter (1988) S.26

^[27] vgl. Müller-Stewens, Günter; Lechner, Christoph (2003) S189

^[28] vgl. Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas (2003) S.198f

^[29] vgl. Müller-Stewens, Günter; Lechner, Christoph (2003) S190

^[30] vgl. Porter, Michael E., (1988) S.29f