Analyse der quantitativen Nutzenpotenziale des Einsatzes der RFID-Technologie zur logistischen Steuerung

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Ausgangslage und Handlungsbedarf
1.2 Vorgehensweise

2 GRUNDLAGEN
2.1 Der Begriff „Logistik“
2.2 Wertschöpfung der Logistik durch Koordination
2.2.1 Die Logistik im Wertschöpfungsprozess
2.2.2 Logistische Zielkonflikte
2.2.3 Beherrschung der Zielkonflikte durch Koordination
2.3 Instrumente zur Bewertung logistischer Wertschöpfung
2.3.1 Anforderungen an ein Bewertungsverfahren
2.3.2 Die „traditionelle“ Kostenrechnung
2.3.3 Logistikkosten- und -leistungsrechnung
2.3.4 Alternative Kostenrechnungen
2.4 Besonderheiten der Bewertung technologischer Innovationen
2.4.1 Kritische Rahmenbedingungen der Innovationsbewertung
2.4.2 Technologische Wettbewerbsvorteile
2.4.3 Koordinationseffekte eines IT-Einsatzes
2.5 Zusammenfassung wichtiger Erkenntnisse

3 ANALYSE DER RFID-TREIBER IN DER LOGISTISCHEN STEUERUNG
3.1 Koordinationsmängel
3.1.1 Mangel an Echtzeitfähigkeit
3.1.2 Länge von Durchlaufzeiten
3.1.3 Qualitätsmängel
3.1.4 Mangel an Visibilität
3.2 Bestandsprobleme
3.2.1 Schwund
3.2.2 OOS - Leerbestände
3.2.3 Ineffiziente Lagerhaltung
3.3 Unzulänglichkeit der Barcode-Technologie
3.4 RFID als technologische Innovation zur Verbesserung der Koordination
3.4.1 Bestandteile der RFID
3.4.2 Eigenschaften der RFID
3.4.3 Entwicklungsstand der technischen Umsetzung
3.5 Zusammenfassung der Potenzialanalyse

4 ENTWICKLUNG EINES MODELLS ZUR QUANTIFIZIERUNG DES RFID- EINFLUSSES
4.1 Vorgehen in der Wirkungsanalyse
4.2 Direkte Auswirkungen
4.2.1 Verkürzung der Identifikations- und Kontrollzeiten
4.2.2 Reduzierung fehlerhafter Lesungen
4.2.3 Zusätzliche Daten
4.3 Indirekte Auswirkungen
4.3.1 Nutzenpotenzial durch verkürzte Durchlaufzeit
4.3.2 Nutzenpotenzial durch höhere Lieferqualität
4.3.3 Nutzenpotenzial durch erhöhte Visibilität
4.4 Verdichtung und Interpretation

5 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2-1: Entwicklungsphasen der Logistik

Abbildung 2-2: Logistik als Querschnittsfunktion in der Wertschöpfungskette

Abbildung 2-3: Wirkungsbereiche logistischer Leistungsfähigkeit

Abbildung 2-4: Gesamtkosten = Summe aller Teilkosten

Abbildung 2-5: Gewinnmaximierung

Abbildung 2-6: Fishbone-Diagramm

Abbildung 2-7: Direkte und indirekte Wirkungen sowie Wechselwirkungen

Abbildung 2-8: Lagerkosten

Abbildung 2-9: Komponenten des Lagerbestandes in Abhängigkeit von der Vorratsergänzung und -sicherung

Abbildung 2-10: Fehlmengenkosten

Abbildung 2-11: Neugliederung der Qualitätskosten

Abbildung 2-12: Prozessdurchlaufzeit und Varianz der Prozessdurchlaufzeit

Abbildung 2-13: Berechnung der Zeitkosten

Abbildung 3-1: Zeitschere im Management

Abbildung 3-2: Medienbrüche zwischen digitaler und realer Welt

Abbildung 3-3: Prognoseunsicherheit in Abhängigkeit von der Durchlaufzeit

Abbildung 3-4: Schwundkomponenten

Abbildung 3-5: Konsumentenverhalten bei OOS

Abbildung 3-6: Komponenten der RFID

Abbildung 3-7: Veröffentlichungen zum SCM

Abbildung 4-1: Modell zur Quantifizierung der RFID-Nutzenpotenziale

Abbildung 4-2: Sankey-Diagramm

Abbildung 4-3: Reduzierung der Durchlaufzeit

Abbildung 4-4: Verringerung des Lagerbestands

Abbildung 4-5: Lagerkosten in Funktion der Bestellmenge

Abbildung 4-6: Kostenreduktionspotenzial infolge der Beschleunigung

Abbildung 4-7: Zeitelastizität des Preises

Abbildung 4-8: Push-Pull Strategie

Abbildung 4-9: Verdichtung der Nutzenpotenziale

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.1: Quantifizierungsarten der Lieferbereitschaft

Tabelle 2.2: Bewertung von Information

Tabelle 2.3: Ansätze zur Quantifizierung qualitativer Größen

1 Einleitung

Nichts ist mächtiger als eine Idee, deren Zeit gekommen ist.¹ Wie jede Technologie, stiftet auch die RFID nur dann Nutzen, wenn sie erhebliche Auswirkungen auf die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens oder auf die Branchenstruktur hat.²

1.1 Ausgangslage und Handlungsbedarf

Der internationale Wettbewerb, steigende Kundenanforderungen, neue Gesetze und besonders der wachsende Kostendruck sind als die aktuellen unternehmerischen Herausforderungen hinreichend beschrieben worden.³ Um diesen Gegebenheiten zu entgegnen, die Effizienz der Wertschöpfung der Unternehmensprozesse weiterhin zu erhöhen und etablierte Wettbewerber anzugreifen, sind Praxis und Wissenschaft ständig auf der Suche nach neuen Innovationen.⁴ Eine dieser Innovationen ist die Radio Frequency Identification (RFID), welche in den letzten Jahren immer stärker als eine solche betrachtet und dennoch erst zu einem geringen Ausmaß eingesetzt wird.⁵ Den Unternehmen sind zum einen die Investitionskosten zu hoch und zum anderen fragen sie sich, durch welche monetären Auswirkungen diese Technologie die hohen Investitionskosten rechtfertigen würde.⁶

Bei der Recherche nach geeigneter Literatur fällt auf, dass die RFID-Technologie sehr häufig thematisiert wird, jedoch die Quantifizierung ihrer Effekte auf die logistische Steuerung bislang nur unzureichend untersucht wurde.⁷ Dabei hat der Einsatz einer Technologie erst dann Aussicht auf Erfolg in der Praxis, wenn wirtschaftliche Zusammenhänge mit quantifizierbaren Größen dargestellt werden können.⁸ Eine betriebswirtschaftliche Perspektive wurde jedoch nur bei wenigen Veröffentlichungen⁹ in den Vordergrund gestellt. Häufig fokussiert sich die Diskussion über die Wirtschaftlichkeit der RFID zu sehr auf die Kosten der RFID bzw. nur auf bestimmte Industrien. Auch wenn dies wesentliche Aspekte sind, greift eine solche Diskussion zu kurz. Zunächst gilt es zu verstehen, welche Potenziale die RFID bietet und auf welche Weise sich diese in einem ganzheitlichen Ansatz quantifizieren lassen. Dievorliegende Arbeit soll nun einen Teil dieser Lücke schließen, wobei spezielle Beachtung auf Wertschöpfungs- und Kostensenkungspotenziale innerhalb logistischer Prozesse gelegt wird. Um auf den Handlungsbedarf so effizient wie möglich einzugehen und ein möglichst umfassendes Quantifizierungsmodell zu generieren, werden die in der Theorie existierenden Bewertungsinstrumente erläutert und die in der Praxis auftretenden Engpässe analysiert.

Auf eine Investitionsrechnung wird verzichtet, da die Investitionskosten stark von der technologischen Umsetzung abhängen und sich diese gegenwärtig in einem sehr dynamischen Prozess der technischen Standardisierung befindet, wodurch sich die Preise der Transpondertechnologie noch im großen Umfang ändern.¹⁰ Demnach ist es sinnvoller von einer Momentaufnahme abzusehen und eher Methoden für die praktische Anwendung zu entwickeln, mit deren Hilfe die Wertschöpfungspotenziale beim jeweiligen Stand der Technik ermittelt werden können und diese den zum Zeitpunkt der Anwendung auftretenden Kosten gegenübergestellt werden können.

Daraus ergibt sich als Ziel der Arbeit, zum einen die Auswirkungen der RFID besser verständlich zu machen und zum anderen dem Praktiker als Handlungshilfe zu dienen, das logistische Wertschöpfungspotenzial des RFID-Einsatzes monetär im eigenen Unternehmen zu bewerten und die quantitativen Auswirkungen abzuschätzen.

1.2 Vorgehensweise

Im nächsten Kapitel wird zunächst auf die grundlegenden Elemente der Untersuchung eingegangen. Nachdem zuerst die Begriffe „Logistik“ und „Supply Chain Management“ (SCM) aufgearbeitet werden, wird erläutert, wodurch in diesen Bereichen für den Kunden Wert geschaffen wird und welche Rolle die Koordination in diesem Zusammenhang spielt. Im Anschluss darauf wird dargelegt, welche Instrumente angewendet werden können, um die Wertschöpfung in der Logistik zu messen.

Im dritten Kapitel wird der Status Quo zum Zeitpunkt der Erstellung der Arbeit geschildert. Ziel des Kapitels ist es, die maßgeblichen Schwachstellen in der logistischen Steuerung, welche durch die mangelnde Koordinationsleistung der Barcodetechnologie existieren, zu identifizieren und somit die Treiber einer verbesserten Koordinationstechnologie herauszustellen. Daran schließt sich die Vorstellung der RFID-Technologie an und es wird erläutert, welche Eigenschaften siebesitzt, um den ausgewählten Schwachstellen der logistischen Steuerung zu begegnen. Da sich das technologische Umfeld im Bereich RFID momentan noch sehr verändert und die Standardisierung ebenfalls noch andauert, ist es für die Gestaltung der Arbeit sinnvoller, nur bestimmte und möglichst realitätsnahe Eigenschaften der Technologie zu betrachten. Diese Eigenschaften, welche die RFID von dem Barcode unterscheiden, werden kurz dargestellt und dienen als Ausgangslage für die spätere Untersuchung der Nutzenpotenziale.

Ausgehend von diesem Verständnis werden im vierten Kapitel die Auswirkungen der RFID-Technologie auf die im dritten Kapitel dargestellten Herausforderungen ermittelt. Dabei werden zunächst die elementaren Auswirkungen der verbesserten Koordination aufgearbeitet und erst im Anschluss die daraus resultierenden wirtschaftlichen Nutzenpotenziale. Die Quantifizierung der RFID-Effekte erfolgt dabei durch Anwendung der im zweiten Kapitel erläuterten Methoden.

Abgeschlossen wird die Arbeit mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und einem Ausblick auf nachhaltige Ansätze und zukünftige Entwicklungen in Theorie und Praxis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit¹¹

2 Grundlagen

In diesem Kapitel werden die Grundlagen diskutiert, welche für die Entwicklung des Konzepts notwendig sind. Es werden sowohl die Begriffe „Logistik, “„Supply Chain Management“ und Koordination erläutert als auch ihr Einfluss auf die Wertschöpfung aufgearbeitet. Ausgehend von diesem Verständnis werden die Instrumente vorgestellt, mit denen sich die Kosten und Leistungen der logistischen Steuerung ermitteln bzw. kontrollieren und die Auswirkungen neuer Technologien bewerten lassen.

2.1 Der Begriff„Logistik“

Trotz vielfältiger Definitionen der Logistik gibt es momentan kein einheitliches Begriffsverständnis.¹² Einige Begriffe wie z.B. Materialwirtschaft, Einkauf, Beschaffung, Supply Chain Management und Logistik stehen darüber hinaus nebeneinander.

Der Begriff „Logistik“ wurde ursprünglich durch das Militärwesen geprägt, wobei es sich hierbei um Fragestellungen zur Nachschubregelung und den Truppenbewegungen handelte.¹³ Im Laufe des 20. Jahrhunderts wurde die Disziplin jedoch immer mehr im zivilen Umfeld durch Unternehmen verwendet, um sich den Herausforderungen wachsender Güter- und Materialströme zu stellen und so Rationalisierungspotenziale aus den überproportional angestiegenen Logistikkosten an den Gesamtkosten zu nutzen.¹⁴

Die Logistik im klassischen Sinne richtete sich ausschließlich auf die Waren- und Materialströme, welche heute in der Regel als TUL-Leistungen bezeichnet werden. Diese beinhalten Transport, Umschlag und Lagerung. Diese Leistungen dienen insbesondere der „Überwindung von Raum- und Zeit-Disparitäten“.¹⁵ Die Logistik wurde nunmehr aufgrund der übernommenen Materialflussaufgaben anderer Bereiche als eine weitere Funktionslehre verstanden und wird seitdem auch häufig als „Querschnittsfunktion“ bezeichnet.¹⁶

In Folge des sich weiter verschärfenden Wettbewerbs wurde die Logistik vermehrt als materialflussbezogene Koordinationsfunktion verstanden und etablierte sich als Reaktion auf eine weitgehende funktionale Spezialisierung längs der

Wertschöpfungskette¹⁷. Die arbeitsteilige Struktur der Unternehmen wurde immer stärker in Frage gestellt und eine ganzheitliche Betrachtung der Beschaffungs-, Produktions- und Absatzwirtschaft schaffte eine Grundlage für weitere Rationalisierungspotenziale. Die Koordinationsausprägung baut auf dem Wissen der funktionalen Spezialisierung auf und fügt umfassendes Steuerungswissen im Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsbereich sowie zusätzliches intraorganisatorisches Wissen, so z.B. durch die Anbindung von Just-in-Time (JIT)- Lieferanten, hinzu.¹⁸ Der Logistik wurden somit zugunsten der ganzheitliches Sicht undder Beseitigung von Schnittstellenproblemen bereichsübergreifende Steuerungsaufgaben des Material- und Warenflusses übertragen. Da sich Schnittstellenprobleme gerade im Bereich des Informationsaustausches ergeben, wurde die Optimierung des Informationsflusses ebenfalls zu einer bedeutenden Aufgabe der Logistik.

Die dritte Sichtweise der Logistik geht sogar noch darüber hinaus. Der ausschließliche Fokus auf die Flussorientierung bewirkte, dass die Logistik sich nicht mehr nur um die Koordination der Teilbereiche zu kümmern hatte, sondern an der Gestaltung der gesamten Unternehmensstruktur mitwirken sollte.¹⁹

Die nach WEBER vierte und letzte Entwicklungsphase geht über die Betrachtung der Logistik innerhalb der Unternehmensgrenzen hinaus und integriert die vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen zu einer unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette. Die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft, welche weiter steigende Anforderungen an die Effizienz und Effektivität der Unternehmen auslöst, und die allmählich ausgeschöpften unternehmensinternen Rationalisierungspotenziale führen dazu, dass die Unternehmen verstärkt interorganisatorische Zusammenarbeit suchen müssen.²⁰ Durch die Einbindung der Lieferanten und Kunden in den Objektfluss lassen sich somit die unternehmensinternen Effizienz- und Rationalisierungspotenziale auf die vor- sowie nachgelagerten Stufen ausweiten. Diese interorganisatorische Ausrichtung wird im angloamerikanischen Umfeld oftmals nicht mehr als Logistik sondern als Supply Chain Management (SCM) bezeichnet.²¹ So finden sich bei WERNER verschiedene Definitionen amerikanischer Autoren, welche das SCM teilweise als Verkettung von Systemen zur Auftragsabwicklung, als einen

Absatzkanal zur Verbindung von Fertigungsstätten und Kunden, als Gebilde zur Abwicklung kombinierter Material- und Informationsflüsse oder als Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen bezeichnen.²² Es wird in der vorliegenden Arbeit jedoch die europäische Sichtweise verwendet, wonach dem SCM die Aufgabe der Integration der gesamten Wertschöpfungskette zugewiesen wird und es somit trotzdem Teil der Logistik bleibt.²³

In einer fünften Phase postuliert BAUMGARTEN den Weg hin zu globalen Netzwerken, welche durch die Integration verschiedener Wertschöpfungsketten entstehen. Der Hintergrund dieser weiteren Ausweitung ist die zunehmend weltumspannende Leistungserstellung zur Erzielung von Wettbewerbspotenzialen. Die Schaffung dieser Wertschöpfungsnetzwerke erfordert eine ganzheitliche Integration logistikrelevanter Leistungen begonnen bei den Lieferanten der Lieferanten bis hin zu den Kunden der Kunden.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Entwicklungsphasen der Logistik²⁵

Diese fünf Phasen dürfen jedoch nicht ausschließlich als Fortsetzung betrachtet werden, sondern sollten eher als Erweiterungen angesehen werden. So sind die TULund Koordinationsleistungen weiterhin wesentliche Bestandteile der Logistik und ihre Optimierung wird auch in Zukunft Teil der Forschung bleiben.

2.2 Wertschöpfung der Logistik durch Koordination

Ausgehend vom Begriffsverständnis der Logistik und des SCM, wird im Folgenden ihr Wirken auf die Wertschöpfung erläutert. Im Anschluss an die Einordnung der beiden Begriffe in den Wertschöpfungsprozess, folgt die Identifikation der logistischen Leistungen und Kosten sowie deren Zielkonflikte. Abgeschlossen wird der Abschnitt mit einer Erörterung über die Art und Weise, wie die Zielkonflikte durch Koordination behoben werden können und die Wertschöpfung somit erhöht werden kann.

2.2.1 Die Logistik im Wertschöpfungsprozess

Ein Wertschöpfungsprozess, der auch als Wertkette bezeichnet wird, besteht aus einer Ansammlung von Tätigkeiten eines Unternehmens, durch welche dieses sein Produkt entwirft, herstellt, vertreibt oder unterstützt. Die Werte werden hierbei dadurch geschaffen, dass der Preis des erzeugten Gutes, den der Kunde bereit ist zu bezahlen, über den Kosten der Erzeugung liegt.²⁶ Die Logistik wird hierbei als Querschnittsfunktion angesehen und begleitet die Wertschöpfung entlang der Kette. Wobei das Wertkettenprinzip traditionell nur auf Einzelunternehmungen angewendet wurde, werden, wie in Abbildung 1-1 dargestellt, im Zusammenhang zum Supply Chain Management nun auch vermehrt unternehmensübergreifende Wertketten betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Logistik als Querschnittsfunktion in der Wertschöpfungskette²⁷

Da hierbei neben den eigenen Leistungen nun ebenfalls Vor- und Fremdleistungen miteinbezogen werden, wird die Sichtweise der Logistik auf die anderen Wertschöpfungsstufen ausgeweitet. Das SCM dient in diesem Zusammenhang dazu, die Verbesserungspotenziale an den Schnittstellen sowohl unternehmensintern als auch extern aufzudecken.²⁸

Die in der in der Vergangenheit gestiegene Wettbewerbsintensität führte dazu, dass sich Unternehmen nicht mehr nur ausschließlich auf Kostenführerschaft oder auf eine starke Differenzierung konzentrieren konnten. Mittlerweile ist eine gewisse Symbiose der beiden Strategien notwendig. Bspw. legen die Kunden nun auch im Niedrigpreissegment Wert auf hohe Qualität der Waren.²⁹ Dadurch, dass diese Gegebenheiten für alle Bereiche einer Unternehmung gelten, sind sie insbesondere für die Logistik als Querschnittsfunktion relevant. Die verschiedenen Komponenten der logistischen Wertschöpfung lassen sich dementsprechend bildlich anhand des „ Magischen Dreiecks “ (siehe Abbildung 2-3) demonstrieren.

Abbildung 2-3: Wirkungsbereiche logistischer Leistungsfähigkeit³⁰

Der Logistik als Servicefunktion kommt demnach im Umfeld neuer Technologien, kürzerer Produktlebenszyklen und höherer Markterwartungen verstärkt die Aufgabe zu, sowohl durch bessere Leistungen als auch durch geringere Kosten die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen auszubauen. Häufig wird bei der Betrachtung des Zieldreiecks jedoch der falsche Schluss gefolgert, dass es sich bei diesen um von einander unabhängige Größen handelt. Dass davon jedoch nicht ausgegangen werden kann, zeigt die Betrachtung, dass sich sowohl die Qualität von Produkten als auch die zur Durchführung von Produktions- und Logistikprozessen erforderlichen Zeiten unmittelbar auf die Kosten und somit die Wirtschaftlichkeit von Systemen und Prozessen auswirken.³¹ Die Logistikleistungen beziehen sich in dieser Hinsicht auf die „Erfüllung bzw. Übererfüllung von Zeit- und Qualitätsvereinbarungen“³² und die Logistikkosten entsprechen den Aufwendungen, die für die Durchführung der Logistikleistungen anfallen.

2.2.2 Logistische Zielkonflikte

Neben dem dargestellten Zielkonflikt zwischen Kosten, Zeit und Qualität wird die Logistik aufgrund ihres spezifischen Charakters als bereichs-, unternehmens- oder organisationsübergreifende Querschnittsfunktion mehr als andere betriebliche Funktionen häufig mit zusätzlichen Zielkonflikten konfrontiert.³³ So haben der Vertrieb, die Fertigungsabteilung und der Einkauf das Ziel möglichst hohe Bestände zu halten. Der Vertrieb will die Verfügbarkeit sichern und nicht in Lieferverzug geraten, die Fertigung will mit ausreichend großen Losgrößen effizient produzieren und der Einkauf kann durch höhere Einkaufsvolumina niedrigere Stückpreise aushandeln. Andererseits geben die Finanz- und Controllingabteilungen vor, das Kapital möglichst effizient einzusetzen und folglich die Bestände zu reduzieren. Abbildung 2-4 zeigt die Interdependenzen des logistischen Systems. So entspricht der Gesamtaufwand der Unternehmung der Summe aller ihrer Teilkosten, die sich je nach Unternehmung unterschiedlich stark beeinflussen. Für das Unternehmen bzw. für die Logistik ergibt sich somit das wirtschaftliche Ziel, ausschließlich die Gesamtkosten zu betrachten und diese zu optimieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Gesamtkosten = Summe aller Teilkosten³⁴

Obwohl die Lösung dieser Problematik bereits nicht einfach ist, kommt erschwerend hinzu, dass das Ziel der Logistik nicht die Senkung der Kosten ist, sondern die Maximierung der logistischen Wertschöpfung. Es gilt, das Verhältnis der Logistikleistungen zu den Logistikkosten zu optimieren und auf diese Weise die maximale Wertschöpfung für das Unternehmen zu erreichen. In Abbildung 2-5 wird für die Unternehmung die optimale Auslastung ihrer Kapazitäten dargestellt. Ein niedrigeres Dienstleistungsangebot würde zu sinkenden Erträgen führen, da die Kunden weiterhin bereit wären, für zusätzliche Leistung mehr zu bezahlen als es der Unternehmung Kosten bereiten würde. Ein höheres Dienstleistungsangebot würde jedoch ebenso zu sinkenden Erträgen führen, weil die Kunden ab diesem Punkt nicht mehr bereit sind, für die zusätzliche Leistung die entstandenen Kosten entsprechend zu honorieren. Eine Verschiebung der Kurven durch etwaige Innovationen könnte jedoch dazu beitragen, dass sich sowohl die Auslastung als auch der Gewinn trotzdem weiter steigern lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-5: Gewinnmaximierung³⁵

Eine weitere Problematik, die sich anschließt und anfangs bereits erwähnt wurde, ist die Optimierung der gesamten Supply Chain. Eine Gewinnmaximierung ist demnach nicht mehr ausschließlich auf das Einzelunternehmen gerichtet, sondern auf die gesamte Wertschöpfungskette. Im Grunde lässt sich sagen, dass es das Ziel sein sollte, eine Gewinnmaximierung für alle Geschäftspartner der Supply Chain zu erzielen. Dieser Schritt bedeutet jedoch deshalb Konfliktpotenzial, da die Geschäftspartner stärkere Verflechtungen ablehnen, wenn diese asymmetrischen Nutzen versprechen und ihre Autonomie in Gefahr bringen.³⁶

2.2.3 Beherrschung der Zielkonflikte durch Koordination

Aufgrund der genannten Zielkonflikte und dem Ansatz des Systemdenkens³⁷ sollten logistische Entscheidungen suboptimale Insellösungen möglichst vermeiden und dafür eine optimale Gesamtlösung anstreben. Ebenso ist es für die Logistik entscheidend, alle Partner des Liefernetzwerkes in die Messung der Leistungen einzubeziehen und somit die Prozessabstimmungen zum Erreichen der Leistungsziele übergreifend sicherzustellen.³⁸

In diesem Zusammenhang wird der Begriff der Koordination, der bereits im Abschnitt 2.1 erwähnt wurde, wieder aufgegriffen, da diese dazu beiträgt, unterschiedliche Bereiche der logistischen Kette durch Informationsaustausch miteinander zu verkoppeln.³⁹ Gerade durch das wachsende Flussdenken und die Prozessorientierung führt die Koordination zu starkem Zuspruch, was zwangsläufig zu einer stärkeren Betrachtung der Schnittstellen führt. Ziel ist es, die Schnittstellen zwischen den Teilbereichen so aufeinander auszurichten, dass es nicht zum Stocken des Prozesses kommt. Ein Stocken des Materialflusses bedeutet nämlich automatisch eine Bildung von Beständen und demnach eine ungewollte Kapitalbindung.

Obwohl der Begriff Koordination im alltäglichen Sprachgebrauch intuitiv verwendet wird, ist er in der Literatur häufig unterschiedlich ausgelegt worden.⁴⁰ In der vorliegenden Arbeit wird die Definition von MALONE/CROWSTON verwendet, wonach Koordination als das Management von Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten bezeichnet wird.⁴¹ Unterschiedliche Agenden sind bspw. dann voneinander abhängig, wenn sie das gleiche Ziel verfolgen; unterschiedliche Aktivitäten dann, wenn sie gemeinsame Ressourcen verwenden.⁴² Ressourcen können in diesem Zusammenhang sowohl Menschen, Werkzeuge, Informationen, Lagerplätze und Maschinen sein. Die Ressource Information nimmt in diesem Zusammenhang eine Sonderstellung ein. Einerseits gehorcht sie den Gesetzen der Informationsverarbeitung und ist im Gegensatz zu Rohmaterial wieder verwendbar und teilbar, andererseits kann sie alle anderen Ressourcen zu Koordinationszwecken abbilden.

Nach FLEISCH kann Koordination als „Management von Abhängigkeiten“ ebenfalls als eine Leistung bzw. ein Leistungsbestandteil verstanden werden.⁴³ Er bezieht sich in seinem Analogieschluss auf ÖSTERLE, nach dem sich Prozesse ausschließlich über Leistungen koordinieren.⁴⁴ Das Potential der überbetrieblichen Vernetzung liegt folglich in der angemessenen Gestaltung der Kooperations- bzw. Netzwerkfähigkeit von Leistungen und allen damit zusammenhängenden Gestaltungsbereichen wie Prozess, IT, Mensch, Organisationsstruktur und Kultur. Dieses Potenzial lässt sich grundsätzlich bis zu dem Grad ausschöpfen bis die zusätzlichen Kostenersparnisse durch weniger Koordinationsaufwand (bspw. Lieferkontrolle, Halten vonSicherheitsbeständen) geringer ausfallen als die durch die Koordinationsmaßnahme entstandenen Kosten (Bsp. Reduzierter Mengenrabatt aufgrund eines reduzierten Lagerbedarfs, Investitionskosten).⁴⁵

2.3 Instrumente zur Bewertung logistischer Wertschöpfung

Um das Ziel zu erreichen, die logistische Wertschöpfung bzw. den Einfluss logistischer Steuerungsmaßnahmen zu quantifizieren, bedarf es einer Auswahl betriebswirtschaftlicher Werkzeuge⁴⁶. So wird im folgenden Abschnitt zunächst geklärt werden, welche Anforderungen sie generell erfüllen sollten und welche Ansprüche insbesondere für die Logistik gelten. Im Anschluss an die Anforderungen folgt die Erläuterung der entsprechenden Instrumente.

2.3.1 Anforderungen an ein Bewertungsverfahren

Nach dem Motto „… what gets measured gets managed … “⁴⁷ dient ein Bewertungsverfahren als eine Entscheidungsgrundlage. Grundsätzlich kann die Bewertung dabei im Rahmen von Planungen (ex ante-Betrachtung) oder zu Kontrollzwecken (ex post-Betrachtung) erfolgen. Diesbezüglich wird unter Bewertung „die Zuordnung bzw. das Zueinander-in-Beziehung-Setzen einer oder mehrerer Größen auf Objekte bzw. Handlungsalternativen“ verstanden.⁴⁸

2.3.1.1 Objektivität

Da eine Bewertung zunächst subjektiv ist, und sie vom Einfluss des Bewertenden, dessen persönlichen Kenntnisstands sowie dessen Wertesystem abhängt, stellt sich grundsätzlich die Frage, ob die aus wissenschaftlicher Sicht notwendige Objektivität unmöglich ist. Es besteht tendenziell die Gefahr, dass erwünschte Wirkungen aufgrund persönlicher Interessen überschätzt und unerwünschte Wirkungen unterschätzt werden.⁴⁹ Hierbei spielt bereits die Auswahl der Bewertungskriterien eine wichtige Rolle, da sie stets aus der Sichtweise des Bewertenden durchgeführt wird und sich am Zweck der Betrachtung orientiert.

Für eine objektive ökonomische Bewertung müssen daher die Eigenschaften bzw. die vom Bewertungsobjekt ausgehenden Wirkungen messbar⁵⁰ sein und in vergleichbaren Dimensionen vorliegen. Die Messung ökonomischer Wirkungen erfolgt mit Hilfe monetärer Größen bzw. Wertschlüssel. Um die Merkmale skalierbar bzw. die Wirkungen auch messbar zu machen, stehen verschiedene metrische und nicht- metrische Maßstäbe wie Nominal-, Ordinal- und Kardinalskalen zur Verfügung. Bei metrischen Kardinalskalen, die eine quantitative Bewertung ermöglichen, können Intervall-, Verhältnis- und Rationalskalen unterschieden werden. Nicht-metrische Skalen zur qualitativen Bewertung von Objekten sind Ordinalskalen und Nominalskalen. Während Nominalskalen Aussagen über die Gleichheit bzw. Ungleichheit und eine Klassifizierung von Objekten anhand qualitativer Eigenschaften bzw. Merkmalsausprägungen ermöglichen, erlauben Ordinalskalen darüber hinaus das Aufstellen einer Rangordnung.⁵¹

In der Praxis werden häufig Kennzahlensysteme angewendet, um die Bewertungen quantitativ und möglichst objektiv durchzuführen.⁵² Dabei stehen die einzelnen Kennzahlen in einer „sachlich sinnvollen Beziehung zueinander, ergänzen oder erklären einander und sind insgesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet“.⁵³ Die genannten Beziehungen können systematischer, mathematischer oder empirischer Natur sein. Bei systematischen Ansätzen wird von einem, auf ein Oberziel ausgerichteten System von Kennzahlen ausgegangen, welches die verschiedenen Bereiche des Unternehmens und deren gegenseitigen Wirkungen umfasst. Im empirischen Ansatz wird für das Realsystem ein Modell entworfen, welches als Grundlage für die Bildung entscheidungsrelevanter Informationen dient.⁵⁴

2.3.1.2 Zeitabhängigkeit der Bewertung

Zusätzlich zur Forderung möglichst hoher Objektivität sollte in einem Bewertungsverfahren der Faktor Zeit ebenso berücksichtigt werden. Bei der Bewertung von Systemen sind diesbezüglich unter dem zeitlichen Aspekt die zeitpunkt- und zeitraumbezogene Betrachtung zu unterscheiden. Während zeitpunktbezogene Betrachtungen nur Momentaufnahmen erlauben, ermöglicht eine Betrachtung zu verschiedenen Zeitpunkten eine Identifizierung von Veränderungen sowie eine Beurteilung von Entwicklungen. Häufig ist es gerade diese, die das Wirkungsausmaß im Ganzen zeigen, da für die Entfaltung des vollen Wirkungsspektrums logistischer Informationssysteme oftmals ein erheblicher Einarbeitungs- bzw. Eingewöhnungsaufwand notwendig ist und die aus dem Einsatz resultierenden Synergieeffekte erst wesentlich später als zum Zeitpunkt der Einführung der Systeme in Erscheinung treten.⁵⁵

2.3.1.3 Ganzheitliche Betrachtung

Ein wesentliches Problem bei Bewertung komplexer Systeme ist die Berücksichtigung sämtlicher Einflussfaktoren. Grundsätzlich stellt sich die Frage wie detailliert und vollständig eine Bewertung unter Berücksichtigung des erforderlichen Aufwandes vorzunehmen ist. Eine Vollständigkeit der Bewertung im Sinne einer Erfassung aller Wirkungen ist nicht realistisch, da sie zum einen schon aufgrund des hohen Erfassungsaufwandes unwirtschaftlich wäre und zum anderen vorausgesetzt wird, dass auch alle Wirkungen erfasst werden können. Für die Systemuntersuchung bietet es sich daher an, die komplexen Prozesse und Systeme in einzelne Komponenten bzw. Subsysteme zu zerlegen und ihr Verhalten als Reaktionen auf Außenwirkungen getrennt zu untersuchen. Je nach Zweck der Betrachtung sind verschiedene Eigenschaften der Objekte geeignet, um die geeigneten Kriterien zur Bewertung aus der Vielzahl möglicher Beschreibungsmerkmale herauszusuchen.⁵⁶

Erschwerend kommt für die Identifizierung der Ursache-Wirkungs-Zuordnung in komplexen Systemen vor allem die Existenz von Interdependenzen hinzu. In ökonomischen Systemen interessiert dabei insbesondere die Fragestellung, welche konkreten Faktoren die Wirtschaftlichkeit beeinflussen, wie diese Faktoren zur Wirtschaftlichkeit beitragen und wie sie sinnvoll quantifiziert werden können. Im Bezug auf die Themenbereiche Logistik und Information ist das Problem der eindeutigen Identifizierung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen besonders stark ausgeprägt. Dies liegt zum einen daran, dass die Logistik als betriebliche Querschnittsfunktion unterschiedliche Unternehmensbereiche tangiert und im gleichen Moment nahezu überall Informationen verarbeitet werden. Zum anderen liegt es an dem immateriellen Charakter der Informationen, der ökonomisch nur schwer zu erfassen ist.⁵⁷

Die Verwendung von Diagrammen kann hinsichtlich dieser Problematik dazu beitragen, den Sachverhalt besser zu verstehen und die gesuchten Faktoren, welche die Wirtschaftlichkeit beeinflussen, zu identifizieren. Ein sehr bekanntes Diagramm ist das sog. Fishbone-Diagramm, welches auch nach seinem Erfinder KAORU ISHIKAWA als Ishikawa-Diagramm bezeichnet wird (siehe Abbildung 2-6).⁵⁸ Es hilft dem Anwender dabei die Potenziale eines spezifischen Problems zu visualisieren und möglichst viele Potenziale oder Ursachen (Input) aufzudecken, die zu einem Effekt (Output) führen. Da die Ursachen entsprechend ihrer Wichtigkeit zusammengestellt werden, resultiert daraus eine Hierarchie von Ereignissen, wodurch sich die Hauptursachen besser finden und die Bereiche, wo Probleme existieren, besser identifizieren lassen.⁵⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-6: Fishbone-Diagramm⁶⁰

Das Problem der Identifizierung eindeutiger Kausalzusammenhänge bleibt im Rahmen einer umfassenden Wirkungsanalyse dennoch bestehen. Gerade bei der Logistik mit ihren multikausalen bzw. multifaktoriellen Zusammenhängen ist die Ermittlung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen und die Reduktion vielfältiger Zusammenhänge auf einen oder wenige Faktoren nur in wenigen Fällen möglich. Dabei bereitet insbesondere die mangelnde Korrelation zwischen Input- und Outputgrößen hinsichtlich der Beschreibung der Zusammenhänge Probleme. Infolge der Komplexität wird deshalb eher von Kausalketten mehrstufiger und vernetzter Ursache-Wirkungs- Zusammenhänge als von Kausalzusammenhängen gesprochen.⁶¹ Um den auftretenden Rück- und Wechselwirkungen zu entgegnen und diese in einen holistischen Bewertungsprozess zu integrieren, bietet sich die Anwendung von Methoden und Instrumenten aus der Kybernetik und der Systemtheorie an. Die Vorteile einer systemtheoretischen Betrachtung bestehen in erster Linie darin, die Analyse vernetzter Ursache-Wirkungs-Beziehungen und darüber hinaus die Berücksichtigung der intangiblen Faktoren zu ermöglichen. Anhand der Darstellungen in Abbildung 2-7 lassen sich diesbezüglich Wirkungsketten anhand mehrstufiger und rückwirkender Kausalzusammenhänge analysieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-7: Direkte und indirekte Wirkungen sowie Wechselwirkungen⁶²

2.3.2 Die „traditionelle“ Kostenrechnung

In der Betriebswirtschaft wird traditionell das Rechnungswesen für die Aufgabe der Bewertung der Wertschöpfung verwendet. Anfangs wurde es ausschließlich dazu verwendet wurde, das Geschehen im Unternehmen abzubilden. Doch im Laufe des letzten Jahrhunderts hat es sich stark von dieser Funktion hin zu einer Unterstützung des Managements gewandelt.⁶³

Für das Management lassen sich mittlerweile grundsätzlich drei unterschiedliche Nutzungsarten unterscheiden. Zum einen gibt es die instrumentelle Nutzung, unter welcher sich der Gebrauch der Informationen aus der Kostenrechnung als Entscheidungsgrundlage versteht. Darunter fällt auch die Prognose von voraussichtlichen Entscheidungskonsequenzen als zentrale Aufgabe der Kosten- und Leistungsrechnung.⁶⁴ Die konzeptionelle Nutzung der Kostenrechnung fördert darüber hinaus das allgemeine Verständnis des Geschäfts und der Situation, in welcher sich der Manager befindet. Schließlich hilft die dritte Art der Nutzung, die sog. symbolische Nutzung, dem Manager seine eigenen Entscheidungen, welche eigentlich schon getroffen wurden, bildlich zu untermauern oder andere Organisationsmitglieder von der Vorteilhaftigkeit der Entscheidung zu überzeugen.⁶⁵

Ein rationales Logistik-Management ist ebenfalls auf alle Nutzungsarten angewiesen und ohne eine hinreichende Kenntnis der Material- und Warenflussprozesse nicht möglich.⁶⁶ Diesbezüglich erwies es sich jedoch im letzten Jahrzehnt als problematisch, mit der traditionellen Kosten- und Leistungsrechnung aus den gewachsenen Kostenstellen-, Kostenarten- und Kostenträgersystemen, die für die Logistik relevanten Prozesse, Kostentreiber und Anteile an den Kostenarten automatisiert zu generieren.⁶⁷ Im Folgenden soll deshalb erläutert werden, wie die Logistikkosten- und - leistungsrechnung diesbezüglich die Kosten und Leistungen ausweist, kontrolliert und in den logistischen Zusammenhang bringt.

2.3.3 Logistikkosten- und -leistungsrechnung

Mit zunehmender Bedeutung der Logistik wurde auch immer mehr eine separate Informationsbereitstellung der erfolgswirtschaftlichen Transparenz gefordert. Die übliche laufende Kostenrechnung wurde daraufhin hinsichtlich des logistischen Hintergrunds verfeinert. Das Interesse an der wertmäßigen Transparenz gab im Laufe der Zeit den Impuls, eine mengen-, zeit- und qualitätsmäßige Transparenz der Unternehmungen zu gewährleisten und somit die Logistikleistungen und -erlöse in das Rechnungswesen mit einzubeziehen. Während sowohl Kosten als auch Leistungen logistischer Systeme schwer zu quantifizieren sind⁶⁸, ist neben der systematischen Untersuchung entscheidungsrelevanter Kriterien die Aufgabe einer Logistikkostenrechnung, die maßgeblichen Einflussgrößen auf den Logistikerfolg mit seinen beiden Komponenten Logistikleistungen und -kosten zu identifizieren.⁶⁹

2.3.3.1 Logistikleistungen

Obwohl häufig von Logistikkostenrechnung die Rede ist, erfordern gerade Wirtschaftlichkeitsrechnungen⁷⁰ und Kalkulationsaufgaben hinsichtlich der eigenen Kompetenzen eine Betrachtung der erstellten Leistungen. Da jedoch gerade die Logistik in ihrer Querschnittsfunktion damit konfrontiert ist, dass ihre Leistungen an allen Schnittstellen der Prozessschritte wahrgenommen werden, ist die Aussagefähigkeit einer logistischen Leistungsrechnung stets mit einer exakten mengenmäßigen und zeitlichen Erfassung des Material- und Warenflusses verbunden.⁷¹ Als Vorraussetzung ist dafür genau zu konkretisieren, was unter Logistikleistung im Einzelnen verstanden wird. Da im Sinne der koordinationsorientierten Logistik den Logistikleistungen zusätzlich auch Leistungen zugeordnet wurden, welche vorher den „klassischen“ Unternehmensbereichen vorbehalten waren, kommt es in der Praxis häufig zu Abgrenzungsschwierigkeiten. Beispielsweise führt die Zuordnung der Losgrößenordnung zu einem solchen Abgrenzungsproblem, da mit ihr in einem Schritt über Rüst-, Produktions- und Lagervorgänge entschieden wird.⁷² In diesem Zusammenhang gibt es kein richtig oder falsch, sondern es muss je nach Fall individuell abgegrenzt werden.

Auf einer abstrakten Ebene war SCHULTE dennoch in der Lage, die Logistikleistungen zu definieren. Demnach handelt es sich nur um Leistungen, wenn sie vom Kunden wahrgenommen werden können. Er nennt im Wesentlichen fünf Logistikleistungen, welche von Kunden als Logistikleistungen wahrgenommen werden:⁷³

ƒ-die Lieferzeit
ƒ-die Lieferzuverlässigkeit ƒ die Lieferflexibilität ƒ die Lieferqualität
ƒ-die Informationsfähigkeit

Die Lieferzeit stellt den Zeitraum dar, welcher zwischen der Auftragsabgabe, dem so genannten Bestelleingang, und der Abnahme der bestellten Güter liegt. Dieser Prozess setzt sich aus mehreren Durchlaufzeitanteilen⁷⁴ innerhalb der und zwischen den an der Leistungserstellung beteiligten Unternehmen zusammen. Sind die bestellten Waren vorrätig, so setzt sich die Lieferzeit aus der Auftragsbearbeitungszeit, der Zeit für Kommissionierung, Verpackung, Verladung und Transport zusammen. Falls eine Fertigung der Güter noch notwendig ist, ist zusätzlich noch die Produktionszeit hinzuzurechnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Lieferzuverlässigkeit, bzw. Liefer- oder Termintreue stellt die Wahrscheinlichkeit dar, mit welcher die Lieferzeit eingehalten wird. Sie ist für den Kunden von hoher Bedeutung, da sie niedrigere Lagerbestände ermöglicht und hilft, Störungen im Betriebsablauf zu vermeiden. Zur Einhaltung der Lieferzeit, hängt die Lieferzuverlässigkeit jedoch wesentlich von der Lieferbereitschaft ab. Diese gibt an, inwiefern der Lieferant in der Lage ist, den Bestellungen nachzukommen. Normalerweise wird die Lieferbereitschaft bzw. der Lieferbereitschaftsgrad als ein Verhältnis der geforderten und der gelieferten Leistung dargestellt, wobei ihr jedoch unterschiedliche Definitionen zu Grunde liegen (vgl. Tabelle 2.1).⁷⁵

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Tabelle 2.1: Quantifizierungsarten der Lieferbereitschaft⁷⁶

Der Begriff Lieferflexibilität bezeichnet die Fähigkeit des logistischen Systems, auf besondere Kundenwünsche zum Bestellzeitpunkt einzugehen und nachträgliche Änderungen des Kundenwunsches im laufenden Auftragsabwicklungsprozess termintreu berücksichtigen zu können.⁷⁷ Die Flexibilität ist demnach ebenfalls ein sehr vielschichtiger Begriff, der neben der zeitlichen Anpassungsfähigkeit auch die Formen Variation des Outputs, Leistungsart und -umfang sowie Änderungen des Faktoreinsatzes umfasst.⁷⁸ Es wird in diesem Sinne auch von materialflussbezogenen Robustheit, Prozessstabilität und Verfügbarkeit geredet.⁷⁹ Allgemein wird hierdurch angegeben, ob eine plötzliche oder dauerhafte Mehrnachfrage quantitativ und qualitativ beherrscht werden kann.

Die Lieferqualität beschreibt neben dem Zustand der Lieferung ebenfalls die Genauigkeit nach Art und Menge. In Bezug auf die Lieferqualität lässt sich auch der Begriff Total Quality Management (TQM) verwenden, wonach sich die Qualität einer betrieblichen Leistung an den Kundenanforderungen orientieren sollte.⁸⁰ Kunden können in diesem Fall sowohl interne als auch externe Kunden sein. Der Grundsatz, der dahinter steht, besagt, dass die Qualität eines Produktes nicht höher sein kann als die Teile und die Materialien aus denen es besteht.⁸¹

Schließlich gibt es noch die Informationsfähigkeit, welche die Fähigkeit des Systems bezeichnet, dem Informationsbedarf der Unternehmung gerecht zu werden. Informationsbedarf besteht je nach Situation bzgl. verschiedener Objekte, bspw.

Auftragstati, Bestände, Fertigungskapazitäten, Kooperationsbeziehungen und Kostenstruktur.⁸² Ein hohes Maß an Informationsfähigkeit ermöglicht es der Unternehmung, schnell und genau auf Kundenanfragen zu reagieren und auf diese Weise den Materialfluss zu steuern. Da die Logistik als Querschnittsfunktion die Umsetzung einer abteilungs- bzw. unternehmensübergreifenden IT-Interoperabilität im Sinn hat, müssen zwischen den Kettengliedern qualitativ hochwertige und kompatible Informations- und Kommunikationssysteme eingesetzt werden. In diesem Zusammenhang wird auch der Begriff der Visibilität verwendet.⁸³ Diesem Terminus liegen in der Literatur zwei Definitionen vor. Zum einen wird der Begriff Visibilität als „Information Sharing“ verstanden und im Kontext einer „System Dynamics“ Sichtweise der Logistik verwendet.⁸⁴ Der Ansatz betrachtet insbesondere den Austausch der Bestands- und Prognosedaten zwischen Unternehmen. Bedarfsschwankungen sollen transparent gemacht werden, um zu verhindern, dass sich sukzessive Lagerbestände bilden. Visibilität ist nach diesem Verständnis die verbesserte Sicht auf die Bestände und zukünftigen Bedürfnisse der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungspartner. Die zweite grundlegende Richtung in der Literatur bezeichnet die Visibilität als „ Supply Chain Inventory Visibility “ (SCIV) und steht mit den Konzepten Virtual Warehousing, Real-time Business und Auto-Identifikation (Auto-ID) in Beziehung. Dies bedeutet nichts anderes, als dass die Güter entlang der Lieferkette stets im Informationssystem abgebildet werden. Die Abbildung beinhaltet sowohl den Status als auch die Ortsangaben, wobei letztere zusätzlich zu den Lager- und Umschlagplätzen ebenfalls die Transportstrecken bezeichnen. In der vorliegenden Arbeit wird die zweite Definition verwendet, da ein stärkerer Zusammenhang zwischen einem Identifikationssystem und dieser Art der Visibilität besteht. Die erste Form der Visibilität betrifft dagegen eher ein System des Informationsaustausches als das einer Abbildung.

Die Bewertung von Informationen bzw. der Wirkungen des Produktionsfaktors Information kann sich grundsätzlich auf die drei Bereiche Input, Prozess und Output von Systemen beziehen, da Informationen dazu beitragen können, Einsparungen, Prozessverbesserungen und erhöhte Absätze zu realisieren (vgl. Tabelle 2.2).

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¹ Victor Hugo

² Vgl. PORTER (2000), S. 225

³ Vgl. BAUMGARTEN (2000), S. 9; PFOHL (2003), S. 48ff; SIMCHI-LEVI et al. (2000), S. 1

⁴ Vgl. PORTER (2000), S. 238

⁵ Vgl. BEHRENBECK et al. (2004), S. 17

⁶ Vgl. BOSSARD (2004), S. 5

⁷ Vgl. STRASSNER (2005), S. 9

⁸ Vgl. BEHRENBECK et al. (2004), S. 17f.; INTERMEC TECHNOLOGIES GMBH (2004)

⁹ Vgl. FLEISCH/TELLKAMP (2003); STRASSNER (2005); PFLAUM (2001); ALEXANDER et al. (2002)

¹⁰ Vgl. METRO-GROUP (2004), S. 24; OERTEL et al. (2004), S. 24 u. 101; STRASSNER/FLEISCH (2005), S. 47

¹¹ Eigene Darstellung

¹² Vgl. IHDE (1972a), S. 11f.

¹³ Vgl. SCHULTE (1995), S.1

¹⁴ Vgl. WEBER (2002a), S. 9

¹⁵ IHDE (1972b), S. 129f.

¹⁶ Vgl. WEBER (2000), S. 458

¹⁷ Der Terminus „Wertschöpfungskette“ wird unter Abschnitt 2.2.1 genauer erläutert

¹⁸ Vgl. WEBER (2002b), S. 14

¹⁹ Vgl. WEBER (2000), S. 458

²⁰ Vgl. SIMCHI-LEVI et al. (2000), 5

²¹ Vgl. STRAUBE (2004), S. 39f.

²² Vgl. WERNER (2000), S. 4

²³ Vgl. WEBER (2002b), 19

²⁴ Vgl. BAUMGARTEN (2004), S. 5f.

²⁵ Eigene Darstellung in Anlehnung an WEBER (2000), S. 459

²⁶ Vgl. PORTER (2000), S. 67f.

²⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an PORTER (2000), S. 67; BAUMGARTEN et al. (2002), S. 31 und PFLAUM (2001), S. 23

²⁸ Vgl. WERNER (2000), S. 4f.

²⁹ Vgl. GRANT (2001), S. 249

³⁰ In Anlehnung an HORVÁTH (1996), S. 31; ROMMEL et al. (1993), S. 114

³¹ Vgl. KOCH (1996), S. 144

³² HORVÁTH (1996), S. 31f.

³³ Vgl. KOCH (1996), S. 108ff.

³⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an SCHULTE (1995)

³⁵ Eigene Darstellung

³⁶ Vgl. PORTER (2000), S. 489f.

³⁷ Unter System versteht man allgemein eine Menge von miteinander in Beziehung stehenden Elementen (vgl. KRALLMANN et al. (2002), S.24). Erste Ansätze des Systemdenkens wurden von ARISTOTELES in seiner Idee des Holon, des Ganzen, gegeben. Von ihm stammt auch die Aussage: Das Ganze ist mehr Wert als die Summe seiner Teile (vgl. KRALLMANN et al. (2002), S.1)

³⁸ Vgl. STRAUBE (2004), S. 56f.

³⁹ Vgl. PFOHL (2003), S. 29

⁴⁰ Verschiedene Definitionen zum Koordinationsbegriff finden sich bei MALONE (1994), S. 111f.

⁴¹ Vgl. MALONE (1994), S. 90

⁴² Vgl. FLEISCH (2001), S. 88

⁴³ Vgl. ÖSTERLE et al. (2002), S. 53f.

⁴⁴ Vgl. ÖSTERLE (1995) zitiert nach ÖSTERLE et al. (2002), S. 54

⁴⁵ Vgl. ÖSTERLE (1995), S. 54

⁴⁶ Die Begriffe Werkzeuge und Instrumente werden im Folgenden als Synonyme verwendet, vgl. WIKIPEDIA (2005c)

⁴⁷ CHRISTOPHER (1998), S. 124

⁴⁸ Vgl. KOCH (1996), S. 137ff.

⁴⁹ Vgl. FRESE et al. (1981), S. 52

⁵⁰ Messen wird in diesem Kontext als „regelhafte Zuordnung von Zahlen zu Ausprägungen von Variablen“ definiert (vgl. GEIß (1986), S. 212f.)

⁵¹ Vgl. FAHRMEIR et al. (1999), S. 16ff.

⁵² Die amerikanische Firma DuPont wird diesbezüglich als erste genannt (vgl. REICHMANN (1985), S. 18)

⁵³ LACHNIT (1976), S. 217

⁵⁴ Vgl. REICHMANN (1985), S. 19

⁵⁵ Vgl. KOCH (1996), S. 145f.

⁵⁶ Vgl. BOSSEL (2004), S. 44

⁵⁷ Vgl. KOCH (1996), S. 10f.

⁵⁸ Vgl. LARSON (2003), S. 103

⁵⁹ Vgl. KUTZ (1998), S. 481

⁶⁰ Eigene Darstellung in Anlehnung an OPHEY (2005)

⁶¹ Vgl. KOCH (1996), S. 176ff.

⁶² Eigene Darstellung in Anlehnung an KOCH (1996), S. 194f.

⁶³ Vgl. WEBER (2000), S. 458f.

⁶⁴ Vgl. HEINEN/DIETEL (1991), S. 1163

⁶⁵ Vgl. MENON/VARADARAJAN (1992) zitiert nach WEBER (2000), S. 459

⁶⁶ Vgl. WEBER (2002a), S. 49

⁶⁷ Vgl. GÜNTHER/FISCHER (2000), S. 619; WEBER (2000), S. 460ff.

⁶⁸ Die Frage nach den einzubeziehenden Kostenbestandteilen beginnt bereits mit der Definition des Umfangs der Logistik, vgl. Abschnitt 2.1

⁶⁹ Vgl. SCHULTE (1995), S. 6

⁷⁰ Wirtschaftlichkeit ist sowohl ein relatives als auch ein dimensionsloses Maß, welches das Verhältnis von Ergebnis zu Einsatz beschreibt. Wirtschaftlichkeitsrechnungen haben die Aufgabe, die zur Erreichung gesetzter Ziele geplanten oder realisierten Maßnahmen zu bewerten. Vgl. KOCH (1996), S. 149f.

⁷¹ Vgl. WEBER (2002a), S. 62f.

⁷² Vgl. WEBER (2002a), S. 63

⁷³ Vgl. SCHULTE (1995), S. 6f

⁷⁴ Im Gegensatz zur Lieferzeit umfasst die Durchlaufzeit nur die Rüstzeit, die Bearbeitungszeit und die Liegezeit, vgl. WIKIPEDIA (2005b).

⁷⁵ Vgl. PFOHL (2003), S. 36ff.

⁷⁶ Eigene Darstellung in Anlehnung an KOCH (1996), S.218

⁷⁷ Vgl. STRAUBE (2004), S. 56

⁷⁸ Vgl. KOCH (1996), S. 143

⁷⁹ Vgl. HAHN/KAUFMANN , S. 267; WEBER (2002a), S. 64

⁸⁰ Vgl. PFOHL (1992), S.6ff.

⁸¹ Vgl. MASING (1992), S. 53

⁸² Vgl. STRAUBE (2004), S. 101

⁸³ Vgl. DITTMANN (2004), S. 7

⁸⁴ Vgl. SWAMINATHAN/TAYUR (2003), S. 1387; CHAN (2003), S. 540 und ALSHAWI (2001), S. 237f. zitiert nach DITTMANN (2004), S. 7