Das Konzept der „Communities of Practice“ in der lernenden Organisation

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Konzept der „Communities of Practice“
2.1 Begriffsbestimmung und Ausprägungen
2.2 Abgrenzung zu anderen organisationalen Subsystemen
2.3 Funktionen von CoPs

3. Förderungsmöglichkeiten für „Communities of Practice“
3.1 Mögliche Spannungsfelder und Probleme

4. Fazit und Ausblick

5. Anhang
5.1 Dimensionen anhand derer sich eine CoP definieren lässt
(Wenger 1998 b: 73)
5.2 Weitere gesammelte Definitionen von CoPs
5.4 Grad der Partizipation in einer CoP (Wenger, 2002: 56)
5.5 Tabelle: Auswirkungen von CoPs auf die Geschäftsleistung

6. Literatur

1. Einleitung

Die gesellschaftliche Realität befindet sich auf dem Weg von der Industrie- über die Informations- hin zur Wissensgesellschaft. Die Informationsgesellschaft bringt eine Informationsflut mit sich, die ohne technische Hilfsmittel nicht mehr überschaubar ist. Um die richtigen Entscheidungen im richtigen Moment treffen zu können, bedarf es jedoch einer schnellen, gezielten und verständlichen Bereitstellung der gesuchten Information zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und in der richtigen Qualität. Diese Bereitstellung ist der Erfolgsfaktor, an dem sich heutige Unternehmen im internationalen wie nationalen Wettbewerb messen lassen müssen.

Aus diesem Grunde ist es unumgänglich, dass ein Unternehmen in seiner Handlungsweise dynamisch agiert und sich einem ständigen Wandel unterzieht. Nur so kann sich ein Unternehmen in einer komplexeren neuen Umwelt mit verändernden Anforderungen an die Organisation durch eine gesteigerte Problemlösungsfähigkeit behaupten. Diese Erkenntnis führt zu dem Konzept der lernenden Organisation. Die Lernfähigkeit wird nach Pautzke (1989: 2) zu einer Ressource, die zum entscheidenden Faktor der Zukunft werden kann bzw. es schon häufig ist. Nach der Definition^[1] des „organisationalen Lernens“ von Probst/Büchel (1998: 17) ist darunter der Prozess der Veränderung der organisationalen Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder der Organisation zu verstehen. Die organisationale Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann und umfasst darüber hinaus die Daten und Informationsbestände, auf welchen individuelles und organisationales Wissen aufbaut (vgl. Probst et al. 1999: 46). Eine Organisation sollte deshalb versuchen, den Prozess der Überführung von individuellem zu kollektivem Wissen zu fördern und „Wissen“ als enorm wichtige Ressource anzuerkennen^[2]: „We now recognize knowledge as a key source of competitive advantage in the business world, but we still have little understanding of how to create and leverage it in practice.“ (Wenger 1998a: 1) Hier setzt das Wissensmanagement an, welches ein integriertes Interventionskonzept bildet, das sich mit den Möglichkeiten zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der organisationalen Wissensbasis befasst (vgl. Romhardt 1998: 45), während organisationales Lernen^[3] Veränderungsprozesse der Wissensbasis beschreibt. Haben sich traditionelle Wissensmanagement- Ansätze noch darauf konzentriert, vorhandenes Wissen in formellen Systemen wie Datenbanken zu speichern, wird mittlerweile das Potential deutlich, das in einer Vernetzung der Mitarbeiter in ihrer Rolle als Wissensträger steckt. Ein ökonomisches Umfeld, das sich durch eine schnell verändernde Komplexität und Wandel auszeichnet, erfordert nämlich auch von den Akteuren, die in dem Umfeld tätig sind, ein hohes Maß an Flexibilität sowie organisationale Strukturen, die damit umgehen können. Das Konzept der „Communities of Practice“^[4] bzw. der „Wissensgemeinschaften“^[5] ist in diesem Zusammenhang ein Ansatz, der der Bedeutung des Menschen als zentrale Ressource in einem Unternehmen Rechnung trägt. Diese CoPs sind oftmals unsichtbare, informelle Gruppen, die sich im konventionellen Sinne einer Einflussnahme durch das Management verschließen. Dennoch wird ihnen zugesprochen, die „Keimzellen lebendigen Wissensmanagements“ zu sein (vgl. North et al. 2000: 52). Und auch Wenger (1998a: 2) sieht in ihnen „a company`s most versatile and dynamic knowledge resource that form the basis of an organization`s ability to know and learn.“

Dass auch Wissen dynamisch ist, zeigt sich daran, dass das, was gestern noch richtig war schon heute neuen Daten, Fakten und Problemen angepasst werden muss.

Ausgehend von diesen vielversprechenden Thesen besteht das Ergebnis dieser Arbeit darin, aufzuzeigen, wie der Change Manager förderliche Rahmenbedingungen zur Entfaltung dieser neuen Organisationsform der „CoPs“ schaffen kann. Hierzu erfolgt im ersten Teil der Arbeit eine genaue Definition des Untersuchungsobjekts (Abschnitt 2.1) und eine Darstellung der Ausprägungsformen. In einem weiteren Abschnitt (2.2) werden die CoPs von anderen organisationalen Formen abgegrenzt, um die Merkmale aber auch den Charakter der CoPs als ergänzende Organisationsform aufzuzeigen. Daran schließt in Kapitel 2.3 eine Darstellung der spezifischen Funktionen bzw. der Bedeutung von CoPs für eine Organisation an. In Kenntnis der vorangegangenen Erläuterungen wird im dritten Teil der Arbeit (Abschnitt 3) erörtert, welche konkreten Möglichkeiten dem Management zur Förderung von CoPs gegeben sind und mit welchen Schwierigkeiten und Problemen man konfrontiert werden kann (Abschnitt 3.1). Zum Schluss der Arbeit erfolgt ein Ausblick auf die zukünftige Bedeutung der Communities of Practice in der Praxis.

2. Das Konzept der „Communities of Practice“

2.1 Begriffsbestimmung und Ausprägungen

Die CoP ist einer der prominentesten Begriffe in der Diskussion um Kollektive, die mit Wissen und Lernen umgehen. Der größte Anteil von dem, was Mitarbeiter lernen und damit das, was ein Unternehmen weiß, resultiert nämlich aus den Interaktionen zwischen den „Knowledge Workers“ (vgl. Brown/Grey 1995: 80). Hintergrund der Community of Practice- Forschung sind zunächst einmal Theorien des situativen bzw. des sozialen Lernens (vgl. Lave/Wenger 1991). Diese gehen davon aus, dass Lernen ein selbstorganisierter und selbststeuernder Prozess von Personengruppen ist, in dem zwar ein für das selbststeuernde Lernen förderndes Umfeld geschaffen werden kann, aber Lerngruppen im Sinne der CoP nicht von außen organisiert werden können und sollen (vgl. McDermott 1999: 29). Bevor jedoch erörtert wird, wie ein solches Umfeld zu schaffen ist (siehe 3.), empfiehlt sich eine genaue Begriffsbestimmung für eine „Community of Practice“.

Zunächst werden dazu die Einzelbegriffe „Community“ und „Practice“ näher betrachtet, um herauszufinden, wie sie einzeln benutzt und verstanden werden. Unter dem Begriff „Community“ ist eine Gruppe von Personen zu verstehen, die ein Interesse teilen, sich mit einer gemeinsamen Idee identifizieren oder noch allgemeiner, die zu einem gemeinsamen Kontext gehören (vgl. Koch/Prinz 2005: 4). Mit dem Begriff „Practice“ bezeichnet Wenger (1998b: 102): „an ongoing, social, interactional process […]. That members interact, do things together, negotiate new meanings, and learn from each other is already inherent in practice.“

Konstitutiv für eine CoP ist eine gemeinsame, für alle Mitglieder bedeutungsvolle Praxis, die sich entlang dreier Dimensionen^[6] definieren lässt (nach Wenger 1998a:2):

- nach dem Inhalt- ein gemeinsames Unterfangen (joint enterprise), das
kontinuierlich unter den Mitgliedern neu ausgehandelt wird
- nach der Funktionsweise- das gegenseitige Engagement
(mutual engagement), das die Mitglieder verbindet
- nach den erzeugten Fähigkeiten- die gemeinsam über die Zeit geschaffenen
- Routinen, Artefakte, Begriffe und Handlungsweisen etc. der Gemeinschaft (shared repertoire)

Da in Forschung und Praxis noch keine allgemein anerkannte Definition existiert, gilt es auf alternative Begriffserklärungen hinzuweisen. Das Konzept der „Wissensgemeinschaften“ geht zwar von einer ähnlichen Definition^[7] aus, kritisiert aber am Begriff der CoPs, dass er eine Abgrenzung vom realen Arbeitsvollzug erschwere. Insbesondere die Annahme, eines „shared repertoire of comunal ressources“ mache das CoP-Konzept schwammig (vgl. Romhardt 2002: 36). Demnach sind Wissensgemeinschaften „über einen längeren Zeitraum bestehende Personengruppen, die Interesse an einem gemeinsamen Thema haben und Wissen gemeinsam aufbauen und austauschen wollen. Die Teilnahme ist freiwillig und persönlich. Wissensgemeinschaften sind um spezifische Inhalte gruppiert.“ (North et al. 2000: 55) Im Konzept der Wissensgemeinschaften werden keine ähnliche Sprache oder ähnliche Handlungsweisen vorausgesetzt, sondern es wird davon ausgegangen, dass sich erst nach einer gewissen Zeit des gemeinsamen Arbeitens und Lernens eine gemeinsame Sprache bzw. Arbeitsmethodik herausbildet. Dieser Problematik der unklaren Annahmen scheinen sich Wenger und Snyder auch bewusst zu sein und definieren in einem neueren Artikel die CoPs wie folgt: „They`re groups of people informally bound together by shared expertises and passion for a joint enterprise“ (Wenger/Snyder 2000: 139). Wichtig bezüglich des in dieser Arbeit angestrebten Ergebnisses ist das den CoPs zugeschriebene Merkmal der informellen Gemeinschaft und des gemeinsamen Interesses. Folglich können sich diese informellen Subsysteme überall dort entwickeln, wo soziale Interaktion stattfindet. Das Grundkonzept, das den CoPs zugrunde liegt ist allerdings alles andere als neu. Communities of Practice waren unsere ersten wissensbasierten Sozialstrukturen, die sich bereits in frühester Menschheitsge­schichte entwickelten (vgl. Wenger et al. 2002: 5).

Zudem sind sie überall gegenwärtig und jeder ist Mitglied in einer CoP (z.B. in der Schule, im Sportverein etc.). In den Fokus der Wissenschaft sind sie allerdings erst gerückt, seit Wissen als elementarer Schlüssel zum Erfolg einer Organisation gilt.

In ihrer Ausprägung und in ihrem Erscheinungsbild können CoPs jedoch ganz unterschiedlich sein (vgl. Wenger et al. 2002: 24 ff). Sie sind so verschieden, wie die Situationen, die sie entstehen lassen und die Menschen, die ihnen beiwohnen. Manche CoPs sind klein und intim (nur ein paar Spezialisten), andere hingegen bestehen aus Hunderten von Mitgliedern. Die Lebensspanne von CoPs variiert ebenfalls, wenngleich sie nach Untersuchungen von Wenger einer spezifischen Entwicklungskurve unterliegen (siehe unten), die durch den Wert, den die CoP für ihre Mitglieder darstellt, determiniert ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Lebenszyklus einer CoP (Wenger et al. 2002: 69)

In der ersten Phase (Potential) treffen und unterhalten sich Personen über gemeinsame Interessengebiete oder stellen bei ihrer täglichen Arbeit fest, dass sie mit denselben Problemen und Aufgabenstellungen konfrontiert werden. Der Hauptaspekt in dieser Phase liegt im Aufbau informeller Beziehungen. In einer zweiten Phase (Coalescing) findet eine Art „Vereinigung“ statt, es findet eine rege Kommunikation statt und die Mitglieder merken, dass sie durch ihr Engagement auch selbst von der Community profitieren. Die dritte Phase (Maturing) zeichnet sich durch das größte Engagement der CoP- Mitglieder aus. Im Rahmen der gemeinschaftlichen Einstellung wird ständig neues Wissen generiert und unter den Mitgliedern ausgetauscht. Sobald aber die Themen, die zentral für eine CoP sind, für die Mitglieder nicht mehr von großem Interesse sind, nimmt auch das Engagement der Mitglieder ab. Eine abfallende Energie innerhalb der CoP kann einen Teufelskreis auslösen. Deshalb ist in dieser vierten Phase (Stewardship) die Verwaltung, d.h. das Behaupten der Lebensfähigkeit von größter Bedeutung. In der letzten Phase (Transformation) kann eine radikale Transformation oder gar der Tod der Community einsetzen. So kann der veränderte Markt, veränderte Strukturen oder Technologien das natürliche Ende einer an sich gesunden CoP bedeuten. Gleichzeitig können aber auch die Themen, die die Community zusammengebracht haben, bewältigt sein. Denkbar ist auch, dass die Mitglieder derart unterschiedliche Interessen entwickeln, dass keine Basis mehr für eine Gemeinschaft vorhanden ist.

[...]

^[1] Auf Grundlage unterschiedlicher Autoren (z.B. Argyris/Schön 1978, Duncan/Weiss 1979).

^[2] Diese Erkenntnis bezieht sich nicht nur auf erkennbar „wissensbasierte“ Unternehmen, da nach Brown/Duguid (1999: 3) im Kern alle Firmen wissensbasierte Organisationen sind, denn „ihre Fähigkeit, im Markt bessere Leistung zu bringen als andere, beruht auf dem kontinuierlichen Schaffen und Verbinden von kollektivem, betrieblichen Wissen.“

^[3] Insofern sollte das Konzept des organisationalen Lernens als theoretische Grundlage für das eher anwendungsorientierte Feld des Wissensmanagements betrachtet werden.

^[4] Im Folgenden werden diese Communities of Practice auch mit der Kurzform „CoPs“ bezeichnet.

^[5] Auf eine detaillierte Begriffsbestimmung wird unter dem Abschnitt 2.1 der Arbeit eingegangen.

^[6] Zu den Dimensionen siehe auch Abbildung 5.1 im Anhang.

^[7] Weitere in der Wissenschaft verwendete Definitionen sind im Anhang unter 5.2 aufgelistet.