Die gesellschaftliche Realität befindet sich auf dem Weg von der Industrie- über die Informations- hin zur Wissensgesellschaft. Die Informationsgesellschaft bringt eine Informationsflut mit sich, die ohne technische Hilfsmittel nicht mehr überschaubar ist. Um die richtigen Entscheidungen im richtigen Moment treffen zu können, bedarf es jedoch einer schnellen, gezielten und verständlichen Bereitstellung der gesuchten Information zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und in der richtigen Qualität. Diese Bereitstellung ist der Erfolgsfaktor, an dem sich heutige Unternehmen im internationalen wie nationalen Wettbewerb messen lassen müssen.
Aus diesem Grunde ist es unumgänglich, dass ein Unternehmen in seiner Handlungsweise dynamisch agiert und sich einem ständigen Wandel unterzieht. Nur so kann sich ein Unternehmen in einer komplexeren neuen Umwelt mit verändernden Anforderungen an die Organisation durch eine gesteigerte Problemlösungsfähigkeit behaupten. Diese Erkenntnis führt zu dem Konzept der lernenden Organisation. Die Lernfähigkeit wird nach Pautzke (1989: 2) zu einer Ressource, die zum entscheidenden Faktor der Zukunft werden kann bzw. es schon häufig ist. Nach der Definition des „organisationalen Lernens“ von Probst/Büchel (1998: 17) ist darunter der Prozess der Veränderung der organisationalen Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder der Organisation zu verstehen. Die organisationale Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann und umfasst darüber hinaus die Daten und Informationsbestände, auf welchen individuelles und organisationales Wissen aufbaut (vgl. Probst et al. 1999: 46).
Inhaltsverzeichnis
2. Das Konzept der „Communities of Practice“
2.1 Begriffsbestimmung und Ausprägungen
2.2 Abgrenzung zu anderen organisationalen Subsystemen
2.3 Funktionen von CoPs
3. Förderungsmöglichkeiten für „Communities of Practice“
3.1 Mögliche Spannungsfelder und Probleme
4. Fazit und Ausblick
5. Anhang
5.1 Dimensionen anhand derer sich eine CoP definieren lässt (Wenger 1998 b: 73)
5.2 Weitere gesammelte Definitionen von CoPs
5.4 Grad der Partizipation in einer CoP (Wenger, 2002: 56)
5.5 Tabelle: Auswirkungen von CoPs auf die Geschäftsleistung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht das Konzept der „Communities of Practice“ (CoPs) im Kontext der lernenden Organisation und analysiert, inwiefern sich diese informellen Subsysteme durch gezielte Managementmaßnahmen fördern lassen, ohne ihren selbstorganisatorischen Charakter zu gefährden.
- Grundlagen und Definitionen von Communities of Practice
- Abgrenzung zu formellen Organisationsstrukturen wie Projektteams
- Funktionen und Mehrwert von CoPs für Unternehmen
- Möglichkeiten und Strategien zur Förderung informeller Wissensgemeinschaften
- Umgang mit Spannungsfeldern zwischen Steuerung und Selbstorganisation
Auszug aus dem Buch
3. Förderungsmöglichkeiten für „Communities of Practice“
Die bisher ausgeführten Erscheinungsformen, Merkmale und Funktionen werfen die Frage auf, wie eine Organisation auf die Entstehung und Gestaltung einwirken kann, um die positiven Effekte einer Wissensgemeinschaft zu nutzen. Will man auf Seiten des Managements gestalterisch eingreifen, sollte man sich über die Eigenheiten einer Community of Practice bewusst sein. Bei einer CoP steht gegenüber anderer organisationaler Formen nicht die Erfüllung einer bestimmten Aufgabe, sondern soziale Interaktionen, gegenseitiges Lernen und Wissensaustausch im Zentrum. Das traditionelle Modell einer Einflussnahme oder Führung über einen hierarchischen Top-Down-Ansatz widerspricht dem Konzept einer CoP. Ihre Mitglieder sind nur sich selbst gegenüber verantwortlich und es gibt keinen Chef. Aufgrund ihres informellen Charakters, der intrinsischen Motivation (das persönliche Engagement) und der Fähigkeit zur Selbstorganisation ist es für den Manager schier unmöglich, planerisch auf diesen Organisationstypus einzuwirken.
Dennoch ist das organisationale Lernen nach Klimecki et al. (1999: 70) als soziales Phänomen auf die Kommunikation zwischen den Organisationsmitgliedern angewiesen. Dieser Meinung schließen sich auch andere Autoren an: „Organizational learning depends on these often invisible groups, but they`re virtually immune to management in a conventional sense – indeed, managing them can kill them.“ (Stewart/Brown 1996: 2). Die Problematik bei der Unterstützung der CoPs ergibt sich also daraus, die CoPs einerseits so zu fördern, dass sie sich entfalten, aber andererseits zu verhindern, dass dadurch ihre Selbstorganisation eingeschränkt wird. Wenger/Snyder (2000: 143) vergleichen eine CoP sehr anschaulich mit einem Garten, der nur auf eine solche Behandlung reagiert, die die Natur respektiert.
Zusammenfassung der Kapitel
2. Das Konzept der „Communities of Practice“: Dieses Kapitel definiert CoPs als informelle Gruppen des sozialen Lernens und grenzt diese von formellen Strukturen ab, während ihre wesentlichen Funktionen für die Organisation erläutert werden.
3. Förderungsmöglichkeiten für „Communities of Practice“: Hier wird der Ansatz des Managements diskutiert, CoPs nicht hierarchisch zu steuern, sondern durch unterstützende Rahmenbedingungen und eine förderliche Unternehmenskultur ihre Entstehung und Pflege zu begünstigen.
4. Fazit und Ausblick: Das Kapitel fasst zusammen, dass Manager durch das Verständnis der spezifischen Bedürfnisse von CoPs gezielt zur Entwicklung organisationalen Wissens beitragen können.
Schlüsselwörter
Communities of Practice, CoP, lernende Organisation, Wissensmanagement, organisationales Lernen, informelle Subsysteme, Wissensgemeinschaften, Wissensaustausch, Change Management, soziale Netzwerke, Selbstorganisation, implizites Wissen, Unternehmenskultur, Kompetenzentwicklung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt das Potenzial von Communities of Practice als informelle Wissensressource innerhalb von Unternehmen und die Herausforderungen für das Management, diese zu unterstützen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Schwerpunkte liegen auf der Definition von CoPs, ihrer Abgrenzung zu formellen Gruppen, ihrem Nutzen für die Geschäftsleistung und den Möglichkeiten ihrer Förderung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist aufzuzeigen, wie ein Change Manager förderliche Rahmenbedingungen schaffen kann, um die Entfaltung von CoPs zu unterstützen, ohne deren informelle Selbstorganisation zu beeinträchtigen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender Managementtheorien und empirischer Studien zum Wissensmanagement und organisationalen Lernen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden zunächst die Konzepte, Funktionen und die Abgrenzung von CoPs erörtert, gefolgt von einer detaillierten Analyse möglicher Fördermaßnahmen und auftretender Spannungsfelder.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den zentralen Begriffen zählen Communities of Practice, Wissensmanagement, organisationales Lernen, Selbstorganisation und informelle Netzwerke.
Was bedeutet das „Paradox of Management“ in Bezug auf CoPs?
Es beschreibt das Dilemma, dass CoPs zwar Unterstützung benötigen, um zu gedeihen, eine zu starke oder direkte Steuerung durch das Management jedoch die informellen Strukturen zerstören kann.
Wie lassen sich Communities of Practice effektiv identifizieren?
Der Autor schlägt vor, bereits bestehende informelle Netzwerke aufzudecken, die sich um gemeinsame Themengebiete oder Probleme formiert haben.
Welche Rolle spielt der CoP-Koordinator?
Der Koordinator fungiert weniger als Führungskraft, sondern als Netzwerker, der Mitglieder miteinander verbindet, neue Personen integriert und bei der Themenfokussierung hilft.
- Quote paper
- Benjamin Schweizer (Author), 2006, Das Konzept der „Communities of Practice“ in der lernenden Organisation, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/76137
