Category Management im Rahmen der Efficient Consumer Response

Inhalte

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

1 Ausgangssituation
1.1 Zur Lage der Industrie
1.2 Zur Lage des Handels
1.3 Zur Lage der Verbraucher
1.4 Bisherige Lösungsansätze

2 Efficient Consumer Response
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Basisstrategien

3 Category Management
3.1 Begriffsbestimmung
3.2 Der Category Management Prozess
3.2.1 Analyse der eigenen Unternehmensstrategie
3.2.2 Bildung von Warengruppen und deren Segmentierung
3.2.3 Zuordnung von Warengruppen-Rollen
3.2.4 Bestimmung der Warengruppen-Leistung
3.2.5 Festlegung von Messkriterien und deren Zielwerten
3.2.6 Ableitung der Warengruppen-Strategien
3.2.7 Konkrete Warengruppen-Taktiken
3.2.8 Umsetzung des Warengruppen-Plans
3.2.9 Erfolgskontrolle und Optimierung
3.3 Implementierung in die Organisation

4 Schlussbetrachtungen

Literaturverzeichnis

Anhang A: Vertiefende Übersichten
Anhang B: Präsentation

Vorwort

„Es ist dem Kunden heute oft lieber, alle Maggi-Suppen im Regal zu finden, als die Frühlingssuppe von sieben verschiedenen Anbietern.“

Dr. Peter Barrenstein

Senior Partner bei McKinsey & Company

Die Luft für Industrie und Handel wird immer dünner. Gesättigte und stagnierende Märkte, immer weiter fortschreitende Unternehmenszusammenschlüsse und der Verfall von Handels- spannen führen zu einem wachsenden Verdrängungswettbewerb. Die Verbraucher der “Geiz ist geil!”-Generation verlieren an Markentreue und wandeln sich zu Smart Shoppern, immer bestrebt die günstigsten Angebote zu finden und zu nutzen. Trotz einer engeren Kooperation von Industrie und Handel zur Überwindung dieser erschwerten Bedingungen schrumpft das Optimierungs- potenzial stetig. Der Konsument, bis zum Anfang der neunziger Jahre häufig nur als Abnehmer am Ende von Wertschöpfungsprozessen bewertet, und vor allem seine Bedürfnisse gewinnen immer mehr an Bedeutung. Der Ansatz der Efficient Consumer Response, also der Vernetzung von Wertschöpfungsketten¹ und deren Ausrichtung an Kundenbedürfnissen, ist seither aus modernem Management nicht mehr wegzudenken.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der absatzmarktorientierten Grundlage der Efficient Consumer Response, dem Category Management. Darin wird durch die Neustrukturierung und strategische Führung von Warengruppen aus Verbrauchersicht eine Differenzierung vom Wettbewerb und somit eine stärkere Kundenbindung generiert.

Das Category Management hat seinen Ursprung in der Lebensmittelindustrie der USA und wird heute vornehmlich in der Konsumgüterbranche angewendet. Die vorliegende Arbeit trägt diesem Umstand Rechnung und richtet sich nach Strukturen und Beispielen aus diesem Wirtschaftsbereich.

Kapitel 1 schafft einen Überblick über die erschwerten Rahmenbedingungen von Industrie, Handel und Verbraucher. Dargestellt werden die frühen Lösungsansätze im Vertikalen Handelsmarketing und die Gründe für ihr Zurückbleiben hinter den Erwartungen.

Der Ansatz der Efficient Consumer Response als Erweiterung des Vertikalen Marketings wird in Kapitel 2 erläutert. Zusätzlich zur Definition findet sich hier auch eine Betrachtung der Basisstrategien mit Wirkungen auf Wertschöpfungsketten und das Absatzmarketing.

Das Category Management als eine der Grundlagen der Efficient Consumer Response wird in Kapitel 3 untersucht. Neben einer Definition wird der neunstufige Prozessablauf ebenso dargestellt wie strukturelle Veränderungen im Rahmen der organisatorischen Implementierung im Unternehmen.

Einige abschließende Betrachtungen in Kapitel 4 beschäftigen sich mit dem praktischen Nutzen und den Perspektiven im Category Management.

Bremen, im November 2006 Boris Beckmann

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Ausgangssituation

Die Rahmenbedingungen am Konsumgütermarkt sind einem stetigen Wandel unterworfen und gewinnen an Komplexität. Im Folgenden werden die Situationen der Marktteilnehmer und deren Anstrengungen im Umgang mit sich daraus ergebenden Problemen dargestellt.

1.1 Zur Lage der Industrie

Sah sich die deutsche Konsumgüterindustrie zu Beginn der neunziger Jahre noch einem enormen „Nachfragesog“, ausgelöst durch die Wiedervereinigung, gegenüber, so bietet sich ihr inzwischen ein anderes Bild. Auf den, auch international, weitgehend gesättigten und stagnierenden Märkten führen Verdrängung und ein immer schnellerer Prozess horizontaler UnternehmensZusammenschlüsse zu einem stark wachsenden Wettbewerbsdruck. Hinzu kommt die Emanzipation des Handels vom „Warenverteiler zum strategischen Systemkopf“, welcher durch seine gesteigerte Marktmacht eigene Marketingakzente setzt. Es folgte eine forcierte Handelsmarkenpolitik und aggressive Vermarktungen der Hersteller-A-Marken. Dies lässt die für Innovationen wichtigen Handelsspannen schrumpfen, wodurch eine Differenzierung der Marke und somit die Preispflege beim Handel immer schwerer werden.²

1.2 Zur Lage des Handels

Trotz der oben genannten zunehmenden Marktmacht gegenüber der Industrie wird der Konsumgüterhandel ebenfalls mit erschwerten Absatzmarktbedingungen konfrontiert. Steigende Arbeitslosigkeit und Abgabequoten lassen mit dem Realeinkommen des Verbrauchers auch seine Nachfrageelastizität gegenüber dem Produktpreisniveau sinken. Dies führt zu einer Welle von preisaggressiven Vertriebsformen wie den Hartdiscountern Aldi und Lidl. In Verbindung mit zunehmend preisbewussteren Verbrauchern führen diese auch im Handel zu einem starken Verdrängungswettbewerb.³

1.3 Zur Lage der Verbraucher

Neben den bereits erwähnten erschwerten wirtschaftlichen Bedingungen wird der Verbraucher einer zunehmenden Reizüberflutung in allen Medien und einer inflationären Markenvielfalt ausgesetzt. Der so genannte Smart Shopper ist äußerst Preissensibel und über alternative Produkt- Lösungen sowie Beschaffungsmöglichkeiten informiert. Dies macht ihn in zunehmendem Maße unabhängig von Beratung durch Handel oder Industrie und führt zu sprunghaftem Kaufverhalten und abnehmender Markentreue.⁴ Ein weiteres Phänomen dieser Entwicklung ist ein einkommensstufenübergreifendes hybrides Kaufverhalten der Verbraucher. So wird je nach Situation sowohl sehr preisbewusst als auch sehr erlebnisorientiert eingekauft. Ein beliebtes Beispiel hierfür ist die Einkaufsfahrt mit dem Porsche zu Aldi.⁵

1.4 Bisherige Lösungsansätze

Im Zuge dieser sich schon in den neunziger Jahren verschlechternden Marktbedingungen setzte sich die Meinung durch, egoistisches Gegeneinander solle durch partnerschaftliches Miteinander abgelöst werden. Sowohl Handel als auch die Industrie versprechen sich auf diese Weise Kosten senken und Erträge steigern zu können.⁶

Das hieraus entstandene Konzept des vertikalen Trade Marketings verlangt, dass im IndustrieMarketing auch die strategische Optimierung des sich anschließenden Handelsmarketings Berücksichtigung findet. Das Problem dieser Hersteller- und Handelsbeziehung ist ein „struktureller Zielkonflikt im Absatzkanal“ basierend auf zwei Faktoren: Zum einen ist der Hersteller bestrebt sein gesamtes Sortiment über den Handel als Plattform an den Verbraucher „durchzusteuern“, während der Handel eigene Vorstellungen über Sortimentsgestaltung und Marketing-Mix hegt. Zum anderen führt konträres Gewinnstreben beider Parteien zu Konflikten bei der Aufteilung der Vertriebsspanne eines Produktes.⁷

Dieser Konflikt äußert sich in dem so genannten order-driven System. Während die Industrie ihre Produktauswahl über eine Push-Strategie in die Absatzkanäle drückt, ist der Handel bestrebt günstige Einkaufskonditionen durch größere Sammelbestellungen, dem so genannten Forward- Buying, zu erreichen. Im Anschluss versucht nun der Handel wiederum das so entstehende Gütervolumen sprichwörtlich „um jeden Preis“ beim Verbraucher abzusetzen. Dieser unkoordinierte Egoismus der Handelsstufen verursacht gegensätzliche Strategien, welche die Bedürfnisse des Konsumenten als Gestaltungsfaktor vernachlässigen und daher in ihrer absatzfördernden Wirkung verblassen.⁸

2 Efficient Consumer Response

Nach der Erkenntnis, dass der oben beschriebene Ansatz nur zu mäßigen Erfolgen führt, suchten Handel und Industrie nach neuen Herangehensweisen. Bald wurde deutlich, dass dem Konsumenten, entgegen seiner bisherigen Stellung als Abnehmer eines vorgegebenen Güterangebotes am Ende der Wertschöpfungskette, mehr Bedeutung zuteil werden muss. Aus dieser Sichtweise entstand Mitte der neunziger Jahre der strategische Ansatz der Efficient Consumer Response (ECR), der „effizienten Reaktion auf die Kundennachfrage“.

2.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff des ECR verbindet dabei zum einen den Consumer, also die „Orientierung an den Bedürfnissen des Konsumenten“ und zum anderen die Efficient Response, die „prozessorientierte und wirtschaftsstufenübergreifende Optimierung der Wertschöpfungskette“.⁹ Es handelt sich bei der ECR also nicht um einen komplett neuen Ansatz, sondern um die Kombination mehrerer schon bestehender Techniken, wie dem Supply Chain Management und dem Absatzmarketing, mit der konsequenten Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse. Eine umfassende Definition liefert von der Heydt:¹⁰

„Efficent Consumer Response ist eine gesamtunternehmensbezogene Vision, Strategie und Bündelung ausgefeilter Techniken, die im Rahmen einer partnerschaftlichen und auf Vertrauen basierenden Kooperation zwischen Hersteller und Handel darauf abzielen, Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette unter Berücksichtigung der Verbraucherbedürfnisse und der maximalen Kundenzufriedenheit zu beseitigen, um allen Beteiligten jeweils einen Nutzen zu stiften, der im Alleingang nicht zu erreichen gewesen wäre.“

Durch die Einbeziehung mehrerer Wertschöpfungsstufen erweitert die ECR somit die bisher verbreitete „isolierte Optimierung der (Unternehmens-) internen Wertkette zu einer Gesamtoptimierung“ durch Wertkettenvernetzung. Dies reduziert zwar die Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmen, ermöglicht „dafür aber eine Risikoteilung, eine Ressourcenbündelung und Skaleneffekte im Kollektiv“.¹¹

[...]

¹ Für weitere Informationen zu Wertschöpfungsketten vgl. Porter (1999), S. 149 ff.

² Vgl. Laurent (1996), S. 37 und von der Heydt (1997), S. 32 f.

³ Vgl. Laurent (1996), S. 17 f. und von der Heydt (1997), S. 31 ff.

⁴ Vgl. Seifert (2004), S. 29 und von der Heydt (1997), S. 31 f.

⁵ Vgl. Meffert (2000), S. 155

⁶ Vgl. von der Heydt (1997), S. 34

⁷ Vgl. Seifert (2004), S. 22 ff.

⁸ Vgl. Seifert (2004), S. 26 und von der Heydt (1997), S. 37

⁹ Vgl. Seifert (2004), S. 49

¹⁰ Vgl. von der Heydt (1997), S. 39

¹¹ Vgl. Blecker/Liebhart (2006), S. 3