In Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen (KMU) besteht häufig das Problem einer vergangenheitsorientierten Führung. Da den Geschäftsführern die betriebswirtschaftlichen Grundkenntnisse oft fehlen, konzentrieren sie sich fast ausschließlich auf das operative Tagesgeschäft und die Planung tritt in den Hintergrund. Im Bereich des Controllings sind, wenn überhaupt, meist nur eine Bilanz und eine einfache Kostenrechnung vorhanden.
In dieser Arbeit wird erläutert, inwieweit es für KMU erforderlich ist, das Management im operativen als auch strategischen Bereich mit geeigneten Methoden und Werkzeugen des Controllings zu unterstützen. Nach einer allgemeinen Einführung zu den Begriffen KMU und Controlling werden die speziellen Problemfelder des Controllings in KMUs aufgezeigt und daraus Gründe für die Einführung eines Controllings abgeleitet. Es wird der Frage nachgegangen, wie ein Controlling-System in KMUs erfolgreich ausgestaltet werden kann und welche Vor- und Nachteile die Zuziehung eines externen Beraters mit sich bringt. Im Besonderen wird auch darauf eingegangen, inwieweit der Einsatz bestimmter Controllinginstrumente im operativen als auch strategischen Bereich sinnvoll erscheint.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
2 Begriffsbestimmungen und Allgemeines
2.1 Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen
2.1.1 Einteilung der KMU
2.1.2 Struktur der österreichischen Unternehmen
2.2 Controlling
2.2.1 Begriffsbestimmung
2.2.2 Operatives und strategisches Controlling
2.2.3 Controlling-Ziele und -Konzeptionen
2.2.4 Institutionale Ausgestaltung des Controllings
2.2.5 Instrumentelle Ausgestaltung des Controllings
3 Besonderheiten des Controllings in KMU
3.1 Problemfelder des Controllings und Gründe für dessen Einführung in KMU
3.1.1 Allgemeine Problematik
3.1.2 Veränderliche Unternehmensumwelt
3.1.3 Fehlende Akzeptanz
3.1.4 Nutzen des Controllings
3.1.5 Personelle Aspekte
3.1.6 Problem des Rechnungswesen-Outsourcings
3.1.7 Controlling als Erleichterung für den Kapitalzugang – Basel II
3.2 Institutionale Ausgestaltung des Controllings in KMU
3.2.1 Unternehmensinternes Controlling
3.2.2 Ausgliederung des Controllings
3.2.3 Empirische Ergebnisse zur institutionalen Ausgestaltung
3.3 Instrumentelle Ausgestaltung des Controllings in KMU
3.3.1 Allgemeines zu operativen Instrumenten
3.3.2 Instrumente des operativen Controllings in KKU
3.3.3 Instrumente des operativen Controllings in MU
3.3.4 Controlling mit Kennzahlen in KKU
3.3.5 Controlling mit Kennzahlen in MU
3.3.6 Instrumente des strategischen Controllings in KMU
4 Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Notwendigkeit und praktische Implementierung von Controlling-Systemen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), um Defizite in der vergangenheitsorientierten Führung durch zukunftsorientierte Planungs- und Steuerungsinstrumente zu überwinden.
- Grundlagen und Definitionen zu KMU und Controlling
- Herausforderungen und Problematik des Controllings in KMU
- Die Rolle externer Beratung bei der Controlling-Einführung
- Instrumente des operativen und strategischen Controllings
- Bedeutung des Controllings für den Kapitalzugang (Basel II)
Auszug aus dem Buch
SWOT-Analyse
In der SWOT-Analyse werden die Stärken (Strenths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Risiken (Threads) eines Unternehmens genau analysiert. Stärken und Schwächen beziehen sich stets auf das Unternehmen selbst und können von diesem auch beeinflusst werden. Im Gegensatz dazu stellen Chancen und Risiken Einflüsse von außen dar und können nicht verändert, sondern nur genutzt bzw. abgewehrt werden. Ziel der SWOT-Analyse ist es, die strategische Gesamtposition des Unternehmens hinsichtlich der Konkurrenz transparent darzustellen.78 Der erste Schritt besteht in der Ermittlung der Erfolgspotentiale und Kernkompetenzen der Unternehmung.
Erfolgspotentiale stellen in KMU gleich wie in anderen Unternehmen die bearbeiteten Kunden-, Markt- und Produktsegmente dar. Konkrete Beispiele wären hier die Breite und/oder Tiefe des Produktionsprogramms bzw. Sortiments, angebotenes Zubehör, die Kundenstruktur usw. Relevante Kernkompetenzen können sich in KMUs z.B. auf die Lieferfähigkeit, Entscheidungsflexibilität, Qualität oder den Außendienst beziehen79, während Bereiche wie Forschung und Entwicklung gerade in KKU eher selten eine bedeutende Rolle spielen. Auch der Bereich der Werbung wird in KKU meist nicht zu den Kernkompetenzenzählen, da die benötigten finanziellen Mittel fehlen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Beleuchtet die Problematik der vergangenheitsorientierten Unternehmensführung in KMU und definiert den Zweck der Arbeit, Methoden zur Controlling-Unterstützung aufzuzeigen.
2 Begriffsbestimmungen und Allgemeines: Definiert die Abgrenzung von KMU und erläutert die theoretischen Grundlagen sowie verschiedene Konzeptionen des Controllings.
3 Besonderheiten des Controllings in KMU: Analysiert die spezifischen Problemfelder, institutionellen Ausgestaltungsmöglichkeiten und geeignete operative sowie strategische Instrumente für KMU.
4 Schlussbetrachtung: Fasst zusammen, dass Controlling für den nachhaltigen Erfolg von KMU unverzichtbar ist, und betont die Bedeutung operativer sowie strategischer Werkzeuge.
Schlüsselwörter
Controlling, KMU, Kleinstunternehmen, Kleinunternehmen, Mittelunternehmen, operatives Controlling, strategisches Controlling, Kostenrechnung, Kennzahlen, Balanced Scorecard, SWOT-Analyse, Basel II, Finanzplanung, Unternehmenserfolg, Liquiditätssicherung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Seminararbeit behandelt die Bedeutung und Implementierung von Controlling-Systemen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) als notwendiges Instrument zur zukunftsorientierten Unternehmenssteuerung.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Themen umfassen die Definition von KMU, die institutionelle und instrumentelle Ausgestaltung des Controllings sowie spezifische Herausforderungen bei der Einführung solcher Systeme.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, Wege aufzuzeigen, wie das Management in KMU durch geeignete Controlling-Methoden und externe Beratung bei der operativen und strategischen Führung unterstützt werden kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert primär auf einer Literaturanalyse sowie der Auswertung empirischer Ergebnisse zur Wahrnehmung von Controlling-Aufgaben in mittelständischen Betrieben.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil befasst sich mit den Problemfeldern bei der Einführung, den organisatorischen Einordnungsformen sowie spezifischen Instrumenten wie Kostenrechnung, Kennzahlensystemen, der Balanced Scorecard und der SWOT-Analyse.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Controlling, KMU, operative/strategische Instrumente, Kennzahlen, Liquiditätssicherung und Basel II.
Warum ist das Controlling für KMU im Hinblick auf Basel II besonders wichtig?
Basel II berücksichtigt bei der Kreditvergabe das spezifische Risiko der Kreditnehmer. Ein gut strukturiertes Controlling verbessert die Bonität und ermöglicht durch ein optimales Rating günstigere Kreditkonditionen.
Welche Rolle spielen externe Berater bei der Einführung von Controlling in KMU?
Externe Berater können fehlendes betriebswirtschaftliches Know-how ausgleichen, als neutrale Experten fungieren und sicherstellen, dass ein ganzheitliches Controlling-Konzept eingeführt wird.
- Quote paper
- Eva-Maria Zwettler (Author), 2007, Controlling für Klein- und Mittelunternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/76246
