Change Management bei der Einführung von Customer Relationship Management (CRM)


Seminararbeit, 2002
43 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Grundlagen des CRM's und Change Managements
2.1 CRM und CRM-Systeme
2.1.1 Begriffsabgrenzung und Definition von CRM
2.1.2 CRM als unternehmensweite Strategie
2.1.3 CRM-Prozesse
2.1.4 CRM-Systeme zur Umsetzung von CRM
2.2 Change Management
2.2.1 Begriffsabgrenzung und Definition
2.2.2 Relevanz von Change Management
2.2.3 Merkmale des Change Management

3. Widerstände und ihre Ursachen bei der Einführung von CRM-Systemen
3.1 Erscheinungsformen und Definition von Widerstand
3.2 Gründe für Widerstände
3.2.1 Gefühle als Hauptmotiv von Widerständen
3.2.2 Ein Verhaltensentwurf zur Darstellung von Ursachen von Widerständen
3.2.3 Machtopponenten
3.2.4 Fachopponenten

4. Einsatz von Change Management-Instrumenten zum Abbau von Widerständen
4.1 Zielsetzung und Analyse der Instrumentenauswahl
4.2 Instrumente im Überblick
4.2.1 Organisationsinstrumente
4.2.2 Kommunikations- und Informationsinstrumente
4.2.3 Motivationsinstrumente
4.2.4 Qualifikationsinstrumente

5. Zusammenfassung

Anhangsverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufgabenkettendiagramm des Verkaufs-Prozesses

Abbildung 2: Verhaltensmodell zur Darstellung der Ursachen von Widerständen

Abbildung 3: Übersicht der Kommunikations- und Informationsinstrumente

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Umfeld der Unternehmen hat sich in den letzten Jahren drastisch geändert. Ange- sichts gesättigter Märkte, austauschbarer Produkte, abnehmender Markenloyalität, Globalisierung der Märkte und der immer rascheren technologischen Entwicklungen stehen die Unternehmen vor neuen Herausforderungen (Göttgens 2000, S. 1). Eine ganzheitliche Orientierung auf profitable Kundenbeziehungen wird daher als zentraler Wettbewerbsvorteil gesehen (Rapp 2000, S. 36). Mittels eines Customer Relationship Managements (CRM) als unternehmensweite Strategie soll dies realisiert werden.

Die Anpassung des Unternehmens an die geänderten Markt- und Umweltbedingungen führt zu tiefgreifenden Veränderungen. Strukturen werden geändert, Unternehmens- bereiche neu organisiert, neue Führungssysteme eingeführt, die Unternehmensstrate- gie neu ausgerichtet. Veränderungen haben nicht nur auf die Organisation des Unter- nehmens Auswirkung. Insbesondere Führungskräfte und Mitarbeiter sind hiervon be- troffen (Stuhldreier 1998, S. 31). So bedeuten Veränderungen für Mitarbeiter oft das Erlernen neuer Arbeitstechniken, den Umgang mit neuer Informationstechnologie (IT) oder die Zusammenarbeit mit neuen Teamkollegen. Mitarbeiter reagieren dabei auf diese Änderung bestehender Zustände häufig mit der Bildung von Widerständen. Ein Change Management steuert die Veränderungsprozesse und reagiert auf die Wider- stände seitens der betroffenen Menschen.

In der Vergangenheit sind zahlreiche Implementierungen von CRM gescheitert. Die Ursachen liegen dabei hauptsächlich in der Vernachlässigung des Faktors Mensch und der Sichtweise von CRM als reines IT-System (Pattloch 2001, S. 26). CRM bedeutet jedoch nicht nur die Einführung einer neuen Kundensoftware, sondern hat Auswirkun- gen auf das gesamte Unternehmen durch seine ganzheitliche Kundenorientierung. Diese Veränderungen beeinflussen die Mitarbeiter, so dass ein Change Management bei der Einführung von CRM eine hohe Relevanz besitzt. Ziel dieser Arbeit ist es daher, die unternehmensweiten Veränderungen, die mit der CRM-Einführung zusammenhän- gen, aufzuzeigen und die daraus entstehenden Widerstände und ihre Ursachen bei den Mitarbeitern darzustellen. Darauf aufbauend werden Instrumente des Change Mana- gements vorgestellt, um so die Wichtigkeit des Change Management bei der Einfüh- rung von CRM zu zeigen.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit besteht aus fünf Kapiteln. Als Grundlage werden im zweiten Kapitel Aspekte des CRM (Abschnitt 2.1) und des Change Management vorgestellt (Abschnitt 2.2). Darauf aufbauend widmet sich das dritte Kapitel speziell den Ursachen von Widerstand bei der Einführung von CRM-Systemen. In Abschnitt 3.1 wird näher auf den Begriff Widerstand eingegangen, sowie Erscheinungsformen dargestellt, wäh- rend in Abschnitt 3.2 die Ursachen von Widerstand untersucht werden. Dabei wird ausführlich auf Gefühle (Unterabschnitt 3.2.1) und die Rolle von Informationen im menschlichen Entscheidungsverhalten (Unterabschnitt 3.2.2) eingegangen. Das dritte Kapitel schließt mit einer Betrachtung über Machtopponenten (Unterabschnitt 3.2.3) und Fachopponenten (Unterabschnitt 3.2.4). Im vierten Kapitel werden dann die In- strumente des Change Management zum Abbau von Widerständen bei der CRM- Einführung dargestellt. Dabei wird zunächst die Zielsetzung des Instrumenteneinsat- zes beschrieben (Abschnitt 4.1) und dann die Instrumente in Abschnitt 4.2. Dabei wird zwischen Organisationsinstrumenten (Unterabschnitt 4.2.1), Kommunikations- und In- formationsinstrumenten (Unterabschnitt 4.2.2), Motivationsinstrumenten (Unterab- schnitt 4.2.3) und Qualifikationsinstrumenten (Unterabschnitt 4.2.4) unterschieden. Mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse schließt die Arbeit im fünften Kapitel.

2. Grundlagen des CRM's und Change Managements

2.1 CRM und CRM-Systeme

2.1.1 Begriffsabgrenzung und Definition von CRM

Ausgangspunkt für eine Annäherung an den Begriff des CRM sind die drastischen Ver- änderungen im Umfeld des Unternehmens in den letzten Jahren. Durch die rasante technologische Entwicklung, politische und soziale Veränderungen sowie der Globali- sierung der Märkte sieht sich die Führung eines Unternehmens neuen Herausforderun- gen gegenüber. Die Folgen dieser Veränderungen sind gesättigte Märkte, gestiegener Wettbewerbsdruck, Vergrößerung des Kundenpotentials bei zunehmender Öffnung der Märkte, abnehmende Kundenloyalität und eine höhere Sensibilität der Kunden für Preise und Serviceleistungen (Schulze 2001, S. 235). Unter diesen Bedingungen ist für das Unternehmen ein "Kundenbeziehungsmanagement die Voraussetzung für das Ü- berleben am Markt" (Engels/Ritter 2000, S. 49).

Das Verständnis eines solchen Kundenbeziehungsmanagements bzw. CRM's ist vielfäl- tig. Handen definiert CRM als "the process of acquiring, retaining and growing profit- able customers. It requires a clear focus on the service attributes that represent value to the customer and create loyalty" (2000, S. 8). Demnach steht im Fokus des CRM ausschließlich der für das Unternehmen profitable Kunde, der durch Bereitstellung wertschöpfender Dienstleistungen an das Unternehmen gebunden werden soll. Einen ähnlichen Ansatz findet auch Michel in seiner Beschreibung von CRM. Dem Kunden soll ein maßgeschneiderter Service geboten werden, der eine solch einzigartige Leistung darstellt, dass der Kunde "nur unter Wertverzicht die Beziehung zum Unternehmen" beendet (2001, S. 392). Michel versteht im Gegensatz zu Handen CRM nicht nur als Prozess, sondern als Geschäftsprinzip für ein Unternehmen. Dieses Geschäftsprinzip besteht hauptsächlich aus der Sammlung und Verwendung von Informationen über die Kunden, um ihnen darauf aufbauend den oben genannten Service bieten zu können (Michel 2001, S. 391f.). Dieses Verständnis von CRM als Unternehmensprinzip bzw. Strategie kommt auch in der Definition von Engels/Ritter zum Ausdruck. Die Autoren definieren demnach CRM als "grundlegende Strategie zur Organisation der Kunden- Interaktionen eines Unternehmens sowie der daraus zu generierenden Unternehmens- gewinne" (2000, S. 49). Ebenso wie bei Handen steht dabei der profitable bzw. der beste Kunde im Mittelpunkt von CRM. Aufgrund der veränderten Wettbewerbsbedin- gungen steht das Unternehmen vor der Herausforderung, die besten Kunden zu er- kennen, anzuziehen, ihre Anzahl zu vergrößern und sie langfristig an das Unterneh- men zu binden. Durch diese Strategie wird von der bisherigen anonymen Gruppenbe- trachtung zu einer individuellen Kundensichtweise übergegangen (Engels/Ritter 2000, S. 49). Um Kunden differenziert ansprechen zu können, benötigt das Unternehmen detaillierte Informationen, die durch ein modernes, ganzheitliches Informations- und Kommunikationssystem bereitgestellt werden können (Hippner/Wilde 2001, S. 5). Diese Verknüpfung von Informations- und Kommunikationstechnologien mit CRM kommt auch in der Definition der Autoren von CRM zum Ausdruck. Hippner/Wilde defi- nieren CRM wie folgt: "‘ CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lan- ge Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marke- ting-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen. ’" (2001, S. 6) In dieser umfassenden Definition kommen die oben erläuterten Sichtweisen von CRM als Konklusion zum Ausdruck. Sie soll daher Grundlage für die weiteren Ausführungen in dieser Arbeit sein.

2.1.2 CRM als unternehmensweite Strategie

In der obigen Definition von CRM klingt bereits an, dass eine Einführung von CRM das gesamte Unternehmen betrifft und nicht nur einzelne Abteilungen, wie z. B. das Mar- keting. Auch spiegelt sich in dieser Beschreibung nicht die weitläufig verbreitete Mei- nung wieder, bei CRM handele es sich lediglich um ein neues IT-System (Mohs 2001, S. 1). Der folgende Unterabschnitt beschäftigt sich daher mit der Bedeutung von CRM als unternehmensweite Strategie und den sich daraus ergebenden Zielsetzungen.

CRM ist durch den permanenten Wandel der Märkte der letzten Jahre entstanden. Vorher standen nicht die Kunden im Mittelpunkt des Unternehmens sondern die Pro- dukte. Die Märkte waren stark anbieterorientiert, Massenmarketing mit strenger Fo- kussierung auf die Eigenschaften der Produkte und wenig Wettbewerb war kennzeich- nend (Schwetz 2000, S. 12f.). Als Folge dessen herrschte in den Unternehmen eine stark funktionale Organisation (Göttgens 2000, S. 4). Marketing, Service und Vertrieb richteten sich gänzlich am Produkt aus. Die Bedürfnisse und Wünsche des einzelnen und potentieller Kunden waren unbekannt. Eine kundenorientierte Strategie war auf- grund nicht gesättigter Märkte und damit ständig steigender Umsätze und Absatzzah- len auch nicht notwendig (Schwetz 2000, S. 15, Rapp 2000, S. 38). Durch die in 2.1.1 beschriebenen Veränderungen rückte der Kunde in den Mittelpunkt des Unterneh- mens. Die Beziehung des Unternehmens zum Kunden wird nun als wichtigster Wett- bewerbsvorteil zur Erreichung des Ziels der Unternehmenswertsteigerung gesehen (Rapp 2000, S. 36). Dabei wird es für das Unternehmen zunehmend wichtiger, die profitabelsten Kunden zu identifizieren und zu binden, denn "die 20 Prozent profita- belsten Kunden stehen für 180 Prozent Gewinn, weil viele der restlichen Kunden Ver- luste einbringen" (Rapp 2000, S. 38). Die Bindung dieser gewinnbringenden Kunden an das Unternehmen kommt als Ziel von CRM in der obigen Definition von Hipp- ner/Wilde zum Ausdruck.

Die Profitabilität ergibt sich dabei nicht aus Erhöhungen des Marktanteiles sondern ori- entiert sich am Share of Wallet, dem Anteil der Kaufkraft eines Kunden der beim Un- ternehmen verbleibt (Hippner/Wilde 2001, S. 7). Die Langfristigkeit der Kundenbezie- hung steht somit im Blickfeld des Unternehmens. Kurzfristige und fluktuierende Bezie- hungen stellen aufgrund der hohen Akquisitionskosten eher einen Nachteil für das Un- ternehmen dar (Hippner/Wilde 2001, S. 7). Diese Akquisitionskosten sind so hoch, dass es für das Unternehmen günstiger ist, bestehende Kunden ans Unternehmen zu binden statt neue zu gewinnen (Stojek 2000, S. 42). Auch steigt der Gewinn aus die- sen Geschäftsverbindungen mit zunehmender Dauer (Stauss 2000, S. 451). Anhand der langfristigen Profitabilität wird die Kundschaft in verschiedene Segmente einge- teilt. Dies ist notwendig, um die Kunden differenziert nach ihrem jeweiligen Status be- handeln zu können (Rapp 2000, S. 38). Die Umsetzung dieses weiteren strategischen Ziels von CRM bietet den Kunden und dem Unternehmen gleichermaßen Vorteile. Der Kunde erhält das Gefühl, entsprechend seinen Wünschen behandelt zu werden (Rapp 2000, S. 38f.). So macht es z. B. wenig Sinn, einem Studenten den neuesten Katalog über eine Luxuslimousine mit Angebot eines Verkaufsgesprächs zuzusenden. Im Ge- genteil, es können dadurch sogar Frustrationen hervorgerufen werden, da man sich durch diese undifferenzierte Ansprache für verschaukelt hält. Aus Unternehmensicht verbindet sich mit der Differenzierung eine Anpassung der Ausgestaltung der Kunden- orientierung an den Wert des Kunden, um die durch die Kundensicht entstehenden Kosten mit der Profitabilität des Kunden abzugleichen (Hippner/Wilde 2001, S. 9). Durch die Differenzierung der Kundenbeziehungen ergibt sich auch das Ziel der Integ- ration. Der Kunde erwartet eine seinen Wünschen entsprechende Behandlung durch das Unternehmen. Dafür sollten alle Informationen über ihn ganzheitlich im Unternehmen vorliegen. Es wäre z. B. ärgerlich, wenn dem Service eines Telefonanbieters Änderungen in den persönlichen Adressdaten mitgeteilt werden und kurze Zeit später durch das Rechnungswesen eine Rechnung mit den alten falschen Daten versandt wird. Um gegenüber Kunden mit einheitlichen Informationen auftreten zu können, ist eine Integration der entsprechenden Abteilungen, wie Marketing, Vertrieb, Service usw. notwendig (Hippner/Wilde 2001, S. 12).

Die beschriebenen strategischen Zielsetzungen der Profitabilität, Langfristigkeit der Beziehung, Differenzierung und insbesondere die Integration verdeutlichen, dass CRM als eine unternehmensweite Strategie aufgefasst werden sollte. Eine Orientierung von CRM dagegen an den bisherigen Vertriebswegen von Produkten führt zu "Insellösun- gen", da mehrere Kundensichten in Abhängigkeit vom jeweiligen Produkt und Ver- triebsweg existieren. Dadurch werden Kundenbedürfnisse nicht ganzheitlich erfasst. Der Kunde kann deswegen unterschiedliche Service-Qualitäten durch das gleiche Un- ternehmen erfahren (Engels/Ritter 2000, S. 49). Als Konsequenz stellen Engels/Ritter fest, dass CRM "über die Bereiche Marketing, Vertrieb und Service hinweg zu imple- mentieren" ist (2000, S. 50). Ebenso erkennt Rapp, dass eine längerfristige Kunden- loyalität nur "bei einer zielgruppenspezifischen Ausrichtung, Individualisierung und Ak- tivierung aller Unternehmensbereiche (Marketing, Vertrieb, Service/Produkt und Kun- dendialog)" realisierbar ist (2000, S. 39). Eine solche unternehmensweite Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen kann daher nicht allein durch ein IT-System gewährleistet werden, als welches CRM häufig in der Vergangenheit verstanden wurde. Oder wie es Andersen/Jacobsen ausdrücken: "To achieve a CRM strategy, an organization cannot rely exclusively on a system solution" (2000, S. 267).

Die Einführung von CRM wird daher weitreichende Auswirkungen in einem Unterneh- men haben. Durch die ganzheitliche Betrachtung werden Kundenschnittstellen und der Vertrieb beeinflusst, durch die Kundensegmentierungen ändert sich die Positionierung im Markt für das Unternehmen, und die innere Organisation wird durch die Einbezie- hung von nicht primär im Kundenkontakt stehenden Einheiten wie Personalabteilung oder das Controlling in die Kundenorientierung verändert (Wehrmeister 2001, S. 149). Das Unternehmen steht bei der Einführung von CRM vor grundlegenden Veränderun- gen, ausgehend von einer funktionalen Ausrichtung hin zu einer an den Kundenbe- dürfnissen ausgerichteten Prozessorganisation (Göttgens 2000, S. 4). Der folgende Unterabschnitt beschäftigt sich daher mit den Prozessen von CRM.

2.1.3 CRM-Prozesse

Die Sichtweise auf die Prozesse von CRM erfolgt von zwei Seiten. Aus der Sicht des Unternehmens finden die Prozesse hauptsächlich in den drei Bereichen Marketing, Verkauf bzw. Vertrieb und Service statt, denen die Kundenkontakte hauptsächlich zu- geordnet werden können (Schmid et al. 2001, S. 109). Auf der Kundenseite werden die Kontakte durch den Kundenlebenszyklus bestimmt. Rosemann et al. beschreiben den Kundenlebenszyklus in drei Phasen. Mit der Kundenakquise beginnt die Beziehung des Kunden mit dem Unternehmen. In ihr erfolgt der erste Kundenkontakt. Sie ist dementsprechend wichtig für den weiteren Verlauf der Beziehung. Auch besitzt hier das Unternehmen die geringste Kenntnis über den Kunden. In der Kundenauftragsbe- arbeitung erteilt der Kunde dem Unternehmen einen konkreten Auftrag oder stellt eine Anfrage. Diese Phase ist hauptsächlich durch operative Tätigkeiten geprägt. In der Af- ter-Sales-Phase geht es um die Pflege der Kundenbeziehung nach dem Kauf, verbun- den mit der Feststellung der Kundenzufriedenheit, einem effizienten Beschwerdema- nagement und transparentem Kundensupport (1999, S. 107f.). Eine genaue Zuord- nung der Prozesse im Unternehmen auf die Phasen des Kundenlebenszyklusses ist je- doch nicht möglich. Es ist aber erkennbar, dass die Kundenakquise hauptsächlich durch den Marketingprozess bedient wird, die Auftragsbearbeitung durch den Ver- kauf/Vertrieb und den Service sowie die After-Sales-Phase durch den Serviceprozess (Schmid et al. 2001, S. 109).

In der Kundenbeziehung im Laufe des Kundenlebenszyklusses sind viele Bereiche des Unternehmens betroffen, die direkte Schnittstellen zum Kunden darstellen (Wehrmeis- ter 2001, S. 206). Die Einbeziehung und Information aller Kundenschnittstellen ist da- her eine notwendige Voraussetzung für ein erfolgreiches CRM. Der Kunde kann nicht zwischen verschiedenen Schnittstellen unterscheiden und ein "Dafür bin ich nicht zu- ständig, bitte wenden Sie sich an..." führt zu schlechten Kundenkontaktsituationen (Wehrmeister 2001, S. 215). Ebenso wichtig sind aber auch die Einbeziehung von Pro- zessen in die Kundenorientierung, die keine direkte Schnittstelle zum Kunden besit- zen. So sind z. B. Informationen über Produkte durch die Produktabteilung für die Marketingabteilung oder den Vertrieb sehr relevant, um den Kunden umfassend betreuen zu können. Ebenso sind Informationen des Kunden in Form von Beschwerden bzw. Anregungen an die Abteilung weiterzuleiten, um das Produkt verbessern zu kön- nen (Schmid et al. 2001, S. 110). Es wird deutlich, dass die Prozesse durch die Kun- denorientierung nicht nur für einzelne Teile, sondern für das gesamte Unternehmen bedeutsam sind. Die Bedeutung von CRM als unternehmensweite Strategie kommt hier wieder zum Ausdruck.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufgabenkettendiagramm des Verkaufs-Prozesses Quelle: Schmid et al. 2001, S. 111

Als ein Beispiel für die Prozesssicht im CRM sei hier ein Verkaufsprozess aus dem Ban- kenbereich aufgeführt. Abbildung 1 zeigt den Ablauf dieses Prozesses. Die Darstellung zeigt, wie alle Bereiche des Unternehmens in die prozessorientierte Kundensicht ein- bezogen sind, insbesondere diejenigen, die keine direkte Schnittstelle zum Kunden darstellen. Im vorliegenden Beispiel ist das der Prozess der Leistungserstellung und der Prozess der Führung. Die CRM-Prozesse müssen nicht fest nach diesem Schema ablaufen, Überschneidungen, sowie Rücksprünge an vorherige Punkte sind grundsätz- lich möglich. Die CRM-Prozesse sind daher eher schwach strukturiert und abhängig vom Kundenprozess und dem individuellen Kundenverhalten (Schmid et al. 2001, S. 111f.).

2.1.4 CRM-Systeme zur Umsetzung von CRM

Wie in den obigen Unterabschnitten dargestellt, sind ganzheitliche Informationen über den Kunden und die daraus resultierende ganzheitliche Kundensicht Voraussetzung für ein erfolgreiches CRM. In den Unternehmen liegen jedoch zahlreiche historisch ge- wachsene IT-Insellösungen vor, die zur Folge haben, dass Kundendaten im Unterneh- men mehrfach geführt werden, teilweise veraltet und fehlerhaft sind (Hippner/Wilde 2001, S. 13). Eine ganzheitliche Kundensicht und Kundenbearbeitung ist somit nicht möglich. Mittels moderner integrierter Informationstechnologien, den CRM-Systemen, sollen diese Insellösungen abgebaut werden, um eine "ganzheitliche Sicht auf den einzelnen Kunden" zu gewährleisten (Hippner/Wilde 2001, S. 13). Um dies zu erreichen verfolgen CRM-Systeme bestimmte Aufgabenbereiche und besitzen zahlreiche Funktionalitäten. Die Aufgaben lassen sich in drei große Bereiche einteilen (Hippner/Wilde 2001, S. 13-15; Helmke/Uebel 2001a):

a) Operatives CRM: In diesem Aufgabenbereich werden alle Anwendungen zusam- mengefasst, die im direkten Kundenkontakt zum Einsatz kommen. Sie sollen den Kundenkontaktmitarbeiter bei seiner Arbeit mit dem Kunden unterstützen. Die Funktionalitäten sind dabei an der Optimierung der Geschäftsprozesse und am Kundendialog ausgerichtet. Die notwendigen Informationen dafür werden über Back-Office-Systeme (z. B. Supply Chain Management, Enterprise Resource Plan- ning) zur Verfügung gestellt. Entsprechende Schnittstellen müssen vorhanden sein.
b) Kommunikatives/Kollaboratives CRM: Diese Funktionalitäten von CRM-Systemen umfassen die Steuerung, Unterstützung und Synchronisation aller Kommunikati- onskanäle (Telefon, Internet, Mail) zum Kunden. Ziel ist eine effektive und effi- ziente Kommunikation mit dem Kunden.
c) Analytisches CRM: Mit diesen Funktionalitäten werden Kundendaten erfasst und ausgewertet. Die Erkenntnisse können dann zur Optimierung der Geschäftspro- zesse und z. B. für eine effiziente Kundensegmentierung eingesetzt werden. Die Grundlage für das analytische CRM ist das Customer Data Warehouse, in dem zentral alle Kundendaten gesammelt werden.

CRM-Systeme zeichnen sich aufgrund der hohen Funktionalität der Anwendungen durch eine große Komplexität aus. Ebenso kommt es aufgrund der Zusammenführung der einzelnen Insellösungen zu einem Gesamtsystem und der bereits beschriebenen unternehmensweiten Ausrichtung von CRM zu starken Veränderungen innerhalb des Unternehmens (Andersen/Jacobsen 2000, S. 268). Des weiteren muss das neue CRM- System von den Mitarbeitern akzeptiert werden. Aufgrund der Akzeptanzprobleme und der isolierten Betrachtungsweise sind schon zahlreiche Implementierungsprojekte ge- scheitert (Helmke/Uebel 2001a).

Wie aus den Grundlagen deutlich wird, steht ein Unternehmen bei der Einführung von CRM vor tiefgreifenden Veränderungen. Die gesamte Unternehmensstrategie wird an den Kunden ausgerichtet, Prozesse sind nicht mehr an Produkten oder Vertriebswegen ausgerichtet, IT-Systeme werden zu einem ganzheitlichen CRM-System zusammenge- führt. Diese Veränderungen bedeuten auch starke Auswirkungen auf die Mitarbeiter.

Manager müssen Machtbefugnisse abgeben, da z. B. Unternehmensbereiche zusammengeschlossen werden, Mitarbeiter im operativen Bereich stehen vor den Herausforderungen, sich in ein neues IT-System einzuarbeiten, Arbeitsschritte zu verändern, um sich gänzlich an den Kunden auszurichten. Dadurch werden bei den Mitarbeitern Ängste und Widerstände hervorgerufen, die das CRM-Projekt gefährden könnten. Mit diesen Widerständen beschäftigt sich näher Kapitel 3.

2.2 Change Management

2.2.1 Begriffsabgrenzung und Definition

Über Change Management wurden mittlerweile zahlreiche Publikationen veröffentlicht, ebenso zahlreich sind auch die Verständnisse und Definitionen, eine einheitliche Beg- riffsbestimmung existiert nicht. "Change" bedeutet aus dem Englischen übersetzt "Wandlung, Veränderung, Wechsel". Change Management ist also ein Management des Wandels. Einige Autoren benutzen auch den Begriff "Veränderungsmanagement" (Böhning/Fritschle 1997; Mohr/Woehe 1998, S. 21ff.). Thom definiert dabei Manage- ment des Wandels als "alle geplanten, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Veränderungen in den Strategien, Prozessen, Strukturen und in den Kulturen sozio- ökonomischer Systeme (z. B. privater und öffentlicher Unternehmungen)" (1997, S. 201f.). Bei dieser recht abstrakten Definition wird bereits deutlich, dass Change Mana- gement sich mit Veränderungen, die das Unternehmen in allen Teilen betrifft, beschäf- tigt. Viele Autoren verstehen unter Change Management eine Kombination von soge- nannten "soften" Faktoren der Organisationsentwicklung und "harten" Faktoren des Reengineering (Reiß 1995, S. 293; Buchner et al. 2001, S. 16; Buchner et al. 1999, S. 30). Buchner et al. betonen dabei besonders, dass Change Management auch die menschliche Seite von Veränderungen und mentale Prozesse umfasst (1999, S. 30). Auch Böning/Fritschle und Mohr/Woehe greifen dies explizit in ihren Verständnissen von Change Management auf. Böhning/Fritschle sprechen dabei von "Akzeptanz durch die Betroffenen" von Veränderungsmaßnahmen (1997, S. 34). Mohr/Woehe sehen als Gegenstand des Change Management "das Zusammenwirken der Menschen, der Strukturen und der Technologie einer Organisation zu steuern und zu überwachen" (1998, S. 31).

Neben diesen allgemeineren Ausführungen soll auch der Begriff des Change Manage- ments speziell im Kontext von CRM betrachtet werden. In den Ausführungen zahlrei- cher Autoren wird dabei ein engeres Verständnis von Change Management deutlich. Im Mittelpunkt dabei stehen die Akzeptanz der Mitarbeiter und die Widerstände, die bei einer Einführung von CRM entstehen können (Helmke/Uebel 2001b, S. 65, Pattloch 2001, S. 26). Das Change Management setzt dabei an diesen Widerständen an, die durch Veränderungen bei der Einführung von CRM entstehen (Helmke/Uebel 2001b, 65). In Anlehnung an Hippner et al. (2001, S. 12) soll daher folgende Arbeitsdefinition von Change Management getroffen werden, die für die weiteren Ausführungen Grund- lage sein soll: Change Management umfasst die proaktive Behandlung von tiefgreifen- den Veränderungen im Unternehmen, die durch die Einführung von CRM entstehen. Es beinhaltet insbesondere Konzepte und Instrumente, um Widerstände seitens der Mit- arbeiter zu verhindern bzw. abzubauen und die Akzeptanz von CRM zu gewährleisten.

2.2.2 Relevanz von Change Management

Aus den obigen Definitionsansätzen von Change Management wird bereits deutlich, dass sich der Begriff keineswegs nur auf CRM bezieht. Aufgrund der in 2.1.1 beschrie- benen Entwicklungen der Unternehmensumwelt werden Veränderungen und Anpas- sungen innerhalb des Unternehmens immer wichtiger (Stuhldreier 1998, S. 31). Diese Veränderungen beeinflussen nicht nur die Aufbau- und Ablauforganisation oder die IT- Struktur, sondern insbesondere die Führungskräfte und Mitarbeiter (Stuhldreier 1998, S. 31). Die Einstellungen und Verhaltensweisen der Führungskräfte werden zum Er- folgsfaktor für die Unternehmensveränderung (Stuhldreier 1998, S. 31). Sei es nun die Reorganisation einer Abteilung, die Einführung einer neuen Unternehmensstrategie oder die Implementierung eines neuen IT-Systems, Widerstände treten bei jeder grö- ßeren Veränderung auf und müssen gemanaged werden, um das Veränderungsprojekt nicht zum Scheitern zu bringen (Doppler/Lauterburg 2000, S. 293). Change Manage- ment hat also bei jeder größeren Veränderung im Unternehmen eine große Bedeu- tung.

Laut einer Studie der Meta Group scheiterten 1999 ca. 55 - 75 Prozent der CRM- Einführungen (o.V. 1999, zit. nach Reinecke/Sausen 2002, S. 3). "Eine der Hauptursa- chen für den Misserfolg bei der Implementierung von CRM ist die Tatsache, dass der Faktor Mensch vernachlässigt wird." (Pattloch 2001, S. 26) Wie in 2.1.2 gezeigt wur- de, bedeutet die Einführung von CRM eine unternehmensweite Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse. Es kommt zu Veränderungen in der gesamten Struktur des Unter- nehmens. Für den Mitarbeiter bedeutet dies u.a. die Umstellung jahrelang angewende- ter Arbeitstechniken, was wiederum Widerstände bei den Mitarbeitern hervorruft (Helmke et al. 2001, S. 293). Um Widerstände, die ein CRM-Projekt gefährden kön- nen, zu verhindern, ist ein Change Management frühzeitig bei der Einführung notwen- dig (Helmke et al. 2001, S. 293). Oft wurde in der Vergangenheit mit CRM lediglich die Einführung einer neuen Software verbunden. Andersen/Jacobsen stellen diesbezüglich fest, dass "regardless of the extent of the system implementation, it is necessary to have a strong business focus to ensure the necessary change in processes, organiza- tion, people and culture. It is naive to believe that the introduction of a new CRM sys- tem will bring improvements if work conditions are left unchanged" (2000, S. 269).

[...]

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Details

Titel
Change Management bei der Einführung von Customer Relationship Management (CRM)
Hochschule
Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt  (Lehrstuhl für ABWL und Wirtschaftsinformatik)
Veranstaltung
Seminar Wirtschaftsinformatik zum Thema CRM
Note
1,0
Autor
Jahr
2002
Seiten
43
Katalognummer
V7653
ISBN (eBook)
9783638148320
Dateigröße
596 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Change Management, CRM, IT
Arbeit zitieren
Christian Hofmann (Autor), 2002, Change Management bei der Einführung von Customer Relationship Management (CRM), München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/7653

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