Multivariate Analysemethoden im Customer Relationship Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A Einführung
1 Problemstellung
2 Aufbau der Arbeit
3 Ziel der Arbeit

B Multivariate Analyseverfahren im CRM
1 Grundlagen des CRM
1.1 Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen
1.2 Definitionen
1.2.1 Kunde
1.2.2 Beziehung
1.2.3 Management
1.3 Customer Lifecycle
1.4 Managementaufgaben des CRM
1.4.1 Interessentenmanagement
1.4.2 Kundenbindungsmanagement i.w.S
1.4.2.1 Neukundenmanagement
1.4.2.2 Kundenbindungsmanagement i.e.S
1.4.2.3 Beschwerdemanagement
1.4.2.4 Abwanderungspräventionsmanagement
1.4.3 Rückgewinnungsmanagement
1.5 Wirkungskette des CRM
1.5.1 Formulierung einer Kundenbeziehungsstrategie
1.5.2 Kundenorientierte Reorganisation
1.5.3 Veränderung der Kundeneinstellung/-verhalten
1.5.3.1 Kundenzufriedenheit
1.5.3.2 Kundenloyalität
1.5.3.3 Kundenbindung
1.5.4 Ökonomischer Erfolg
2 CRM - Systeme
2.1 Operatives CRM
2.2 Analytisches CRM S
2.2.1 Data Warehouse als Datenquelle des CRM
2.2.1.1 Kundenanalyse
2.2.1.2 Marktforschung
2.2.2 Datenanalysezyklus des CRM
2.2.2.1 Data Mining
2.2.2.2 Hypothesenverifikation
3 Ausgewählte multivariate Analyseverfahren des CRM
3.1 Klassifizierung multivariater Analyseverfahren
3.2 Markt- & Kundensegmentierung anhand der Clusteranalyse
3.2.1 Bestimmung von Ähnlichkeiten
3.2.2 Auswahl des Fusionierungsalgorithmus
3.2.3 Bestimmung der Clusteranzahl
3.3 Faktorenanalyse
3.3.1 Errechnung der Korrelationsmatrix
3.3.2 Rechnerische Grundlagen zur Extraktion der Faktoren
3.3.3 Bestimmung der Kommunalitäten
3.3.4 Zahl der Faktoren
3.3.5 Interpretation der Faktoren
3.3.6 Bestimmung der Faktorwerte
3.4 Regressionsanalyse
3.4.1 Modellformulierung
3.4.2 Schätzung der Regressionsfunktion
3.4.3 Prüfung der Regressionsfunktion
3.4.4 Prüfung der Regressionskoeffizienten
3.4.5 Prüfung der Modellprämisse
3.5 Grenzen der multivariaten Analyseverfahren
3.5.1 Objektivität der Analyseverfahren
3.5.2 Missing Values

C Resumee

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1....Abgrenzung des Customer Relationship Managements von verwandten Begriffen

Abb. 2 ...Kundenpotenzial

Abb. 3 ...Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus

Abb. 4 ...Beziehungsstatus des Kunden und Aufgaben des CRM

Abb.5... Wirkungskette des CRM

Abb. 6... Realisierung von Kundennähe als zentrale Zielsetzung einer Kundenbeziehungsstrategie

Abb. 7 Wirkungskette der Kundenbindung

Abb. 8... Das Konfirmation/Diskonfirmations-Paradigma

Abb. 9… Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit

Abb. 10. Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung

Abb. 11. Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

Abb. 12. Komponenten einer CRM-Lösung

Abb. 13. Kundenanalyse vs. Marktforschung

Abb. 14.. Datenanalysezyklus

Abb. 15.. Der Prozess des Data Mining

Abb. 16.. Auswahl wichtiger Data Mining-Verfahren

Abb. 17.. Systematik multivariater Daten-Analysemethoden

Abb. 18.. Ablaufschritte der Clusteranalyse

Abb. 19...Euklidsche Distanz und City-Block-Distanz

Abb. 20.. Überblick über ausgewählte Cluster-Algorithmen

Abb. 21.. Drei Methoden für die Distanzmessung von Clustern

Abb. 22.. Das Single Linkage-Verfahren

Abb. 23.. Das Complete Linkage-Verfahren

Abb. 24.. Dendrogramm

Abb. 25.. Der Grundgedanke der Faktorenanalyse

Abb. 26.. Ablaufschritte der Faktorenanalyse

Abb. 28.. Scree-Test und Kaiser-Kriterium

Abb. 29.. Unrotierte Faktorladungen

Abb. 30.. Rotierte Faktorladungen

Abb. 31.. Ablaufschritte der Regressionsanalyse

Abb. 32.. Streudiagramm der Beobachtungswerte

Abb. 33.. Streudiagramm mit Regressionsgerade

Abb. 34.. nichtlineare Regressionsbeziehung

Abb. 35.. positive Autokorrelation

Abb. 36.. Heteroskedastizität

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A Einführung

1 Problemstellung

In einer Zeit, in der der Begriff der „Globalisierung“ bereits Inhalt des ganz alltäglichen Sprachgebrauchs geworden ist, hat der Kunde aus Sicht der Unternehmen einen neuen und „wertvollen“ Charakter gewonnen. Im Zuge der Globalisierung fallen Handelsbarrieren weg, Transport und Kommunikation werden billiger und noch vielmehr, Informationen sind frei verfügbar. Es ist also nicht nur die Zahl der Anbieter, die sich drastisch verändert hat, sondern ein neuer, erweiterter und sehr komplexer Markt hat sich eröffnet, der dem Konsumenten komfortable Informations- und Vergleichsmöglichkeiten bietet. Auch das World Wide Web trägt dazu bei, den Konsumenten weltweit zu vernetzen und einen transparenten Markt zu schaffen.¹ Mit der Globalisierung geht außerdem eine Wettbewerbsverdichtung einher, die „dazu führt, dass kleinere Unternehmen sich vergrößern bzw. zusammenschließen müssen, um ihren Kunden in Umfang und Qualität weiterhin attraktive Leistungen bieten zu können.“² Diese Prozesse betrachtend, wird die Notwendigkeit immer größer, sich nicht mehr auf die Neukundengewinnung zu konzentrieren, sondern vielmehr zu versuchen, das Ertragspotenzial bestehender Kunden in Form guter Kundenbeziehungen auszuschöpfen. An dieser Stelle findet das Customer Relationship Management (CRM), auch Kundenbeziehungsmanagement genannt, seine Anwendung, welches die Förderung und Intensivierung langfristiger und ökonomisch attraktiver Kundenbeziehungen zum Inhalt hat.³ Es ist aber nicht nur der Markt, der Änderungen ausgesetzt ist. Auch der Konsument und der eigene Kunde zelebrieren einen Wandel, der sie aus der Sicht der Unternehmen immer unberechenbarer erscheinen lässt. So geht ein und derselbe Konsument bzw. Kunde in seiner Mittagspause in der Fast Food Kette von nebenan essen, um nach der Arbeit beim Biobauern seine Kartoffeln für das Abendessen auszugraben. Der außerdem nicht weiß, ob er am nächsten Morgen für die Arbeit seine ausgewaschene Jeans oder aber den Nadelstreifenanzug anziehen soll. Der Konsument von heute ist als eine Art multidimensionaler Trendsetter, ein sog. hybrider Konsument, zu verstehen, auf den es sich einzustellen gilt, um ihn als Kunde generieren und halten zu können.⁴ Es entsteht damit eine quasi- individuelle Kundenbearbeitung auf Massenmärkten, die ohne entsprechende Informations- und Analysesysteme nicht funktionieren kann.⁵ Inwieweit dabei die Verfahren der multivariaten Statistik erfolgreich beitragen können, sei noch zu klären.

2 Aufbau der Arbeit

Nachdem einleitend die Problemstellung, der Aufbau und das Ziel der Arbeit erläutert werden, beschäftigt sich das erste Kapitel des Hauptteils mit den Grundlagen des CRM. Dabei werden in einem ersten Schritt verwandte Begriffe zum CRM abgrenzt, damit anschließend die Definition relevanter Begriffe, nämlich „Kunde“, „Beziehung“ und „Management“, stattfinden kann. Nach den begrifflichen Grundlagen wird der Customer-Lifecycle (CLC) eingeführt, anhand dessen Phasen die einzelnen Managementaufgaben eines Unternehmens zu untersuchen sind. An dieser Stelle sind vor allem das Interessentenmanagement, das Kundenbindungsmanagement i.w.S. und das Kundenrückgewinnungs- management zu nennen. Im Folgenden wird ausführlich auf die Wirkungskette des CRM eingegangen, die mit der Konzeption der Kundenbeziehungsstrategie beginnt, mit der kundenorientierte Reorganisation des Unternehmens fortfährt, um in einer nächsten Phase das Verhalten und die Einstellung des Kunden so zu verändern, um letztendlich das Ziel des ökonomischen Erfolgs zu verwirklichen. Im folgenden Kapitel steht das CRM-System im Mittelpunkt der Betrachtung. Dieses setzt sich aus dem operativen, dem kommunikativen und dem analytischen CRM zusammen. Der Schwerpunkt wird dabei auf das analytische CRM gesetzt, innerhalb dessen das Data Warehouse als Informationsquelle dient, welches selbst auf die Kundenanalyse und Marktforschung zurückgreift. Der Datenanalysezyklus beschreibt schließlich, auf welche Art und Weise die gewonnen Daten analysiert werden können. Daten- und hypothesengetriebene Analyseverfahren wechseln sich dabei beliebig ab. In einem weiteren Kapitel werden nun einige ausgewählte multivariate Analyseverfahren vorgestellt. Nachdem einleitend die multivariaten Analyseverfahren klassifiziert werden, wird im Folgenden die Clusteranalyse als markt- und kundensegmentierendes Instrument und die Faktorenanalyse als Verfahren der Datenreduktion näher betrachtet. Anschließend rückt die Regressionsanalyse, als Verfahren der Abhängigkeitsmessung, in den Mittelpunkt der Betrachtung. Das Kapitel wird abgerundet durch Aspekte, die den multivariaten Analyseverfahren methodische, aber auch inhaltliche Grenzen setzen. Abschließend wird dann innerhalb eines Resumees Fazit gezogen.

3 Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit soll es sein, dem Leser einen Einblick in die Thematik des CRM zu eröffnen. Es soll herausgearbeitet werden, dass bei der Gestaltung und Ausführung aller Unternehmensaktivitäten die Orientierung an den Bedürfnissen und Erwartungen des Kunden im Mittelpunkt steht. Es soll verdeutlicht werden, dass Kundendaten jeglicher Art ein wertvolles Gut darstellen und dem Unternehmen im Rahmen unterschiedlichster Analyseverfahren zu Wissen verhelfen können, das unter Umständen ein ausschlaggebenden Wettbewerbsvorteil darstellt. Durch die Beschreibung der einzelnen Ablaufschritte der Cluster-, der Faktoren- und der Regressionsanalyse soll dabei beispielhaft vermittelt werden, welche Inhalte durch ein solches Analyseverfahren aus gegebenen Kundendaten ermittelt werden kann und an welcher Stelle solch ein Verfahren an die eigenen Grenzen stößt.

B Multivariate Analyseverfahren im CRM

1 Grundlagen des CRM

1.1 Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen

Die Literatur wird durch viele verwandte Begriffe wie Beziehungsmanagement, Beziehungsmarketing, Kundenbindungsmanagement und CRM beherrscht. Oft werden diese Begriffe in der Praxis nicht klar differenziert und finden nicht selten synonyme Anwendung.⁶ Für das Verständnis des CRM ist es deswegen umso wichtiger, sich die Unterschiedlichkeiten dieser ähnlichen Begriffe vor Augen zu führen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung des Customer Relationship Management von verwandten Begriffen (Quelle: Hippner, H. 2006, S.20.)

Im Mittelpunkt des Beziehungsmanagements steht jede Geschäftsbeziehung, die ein Unternehmen sowohl zur internen als auch zur externen Unternehmensumwelt führt. Hier ist also keineswegs nur von der Beziehung zum Kunden auszugehen, auch wenn diese im Vordergrund steht.⁷ Das Beziehungsmanagement muss vielmehr als ein umgreifendes Konzept interpretiert werden, das interne und externe Beziehungen, die sowohl von horizontalen, lateralen und auch vertikaler Natur sein können, beinhaltet.⁸

Das Beziehungsmarketing ist als eine Teilmenge des Beziehungsmanagements zu interpretieren, welches sich jedoch auf vertikale Beziehungen, d.h. die eigenen Mitarbeiter ausgenommen, beschränkt.⁹ „Das Beziehungsmarketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen - insbesondere zu den Kunden - des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.“¹⁰ Während beim Beziehungsmanagement die Einzeltransaktion und die langfristige Geschäftsbeziehung in gleichem Maße Beachtung geschenkt wird, legt das Beziehungsmarketing den Fokus auf den Aufbau und die Pflege lang anhaltender Beziehungen, die i.d.R. zu Wettbewerbsvorteilen gegenüber Konkurrenten führen.¹¹

Das Kundenbeziehungsmanagement, genannt auch CRM, hat sich unmittelbar aus dem Beziehungsmarketing herausgebildet.¹² Im Vergleich zum Beziehungs- marketing befasst sich das CRM ausschließlich mit der Gestaltung der Beziehungen zu potentiellen, aktuellen und verlorenen Kunden.¹³ Im Mittelpunkt des CRM stehen Planung, Realisation und Kontrolle jeder Geschäftsaktivität, die letztendlich zu einer Profitsteigerung der jeweiligen Kundenbeziehung führen soll. Grundlage dafür sind die Kundenorientierung, die Wirtschaftlichkeits- orientierung, die Individualisierung und die Anwendung von IT-Systemen.¹⁴ Das CRM lässt sich in das operative CRM, welches durch ausgewählte Aktivitäten zur Verbesserung des Kundenkontaktes führt, in das kommunikative CRM, welches alle Kommunikationsinstrumente unterstützt und steuert, und zuletzt in das analytische CRM unterteilen, das seinen Zuständigkeitsbereich in der Gewinnung und Analyse der Kundendaten findet. Das CRM ist als ein integrierter Bestandteil des Beziehungsmarketing zu verstehen.¹⁵

Mit der Definition des Kundenbindungsmanagements wird im Rahmen dieser Arbeit mit der Abgrenzung verwandter Begriffe abgeschlossen.

„Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass die Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“¹⁶ Hier steht also alleine die Beziehung zum aktuellen Kunden im Fokus der Betrachtung. Somit ist das Kundenbindungsmanagement wiederum nur als ein integrierter Bestandteil der vorangegangen Begrifflichkeiten zu interpretieren.¹⁷

1.2 Definitionen

Für ein besseres Verständnis und um den Einstieg in die Thematik des CRM zu erleichtern, werden im Folgenden die Konstrukte „Kunde“, „Beziehung“ und „Management“ näher definiert.

1.2.1 Kunde

Im Rahmen eines wertorientierten CRM spielt der Kunde und seine Beziehung zu ihm die alles entscheidende Rolle. Wie zu einem späteren Zeitpunkt zu erörtern ist, ist es der Customer Lifetime Value (CLV), der erheblich zur Steigerung des Unternehmenswerts beisteuert. Innerhalb des CLV steht der Kunde im Mittelpunkt der Betrachtung und kann somit als eine Art Cashflow-Generator gesehen werden, der wiederum als Ziel wertsteigender Maßnahmen zu interpretieren ist.¹⁸ Um jedoch durch den einzelnen Kunden Nutzen generieren zu können, ist es wichtig, sich eine klare Abgrenzung verschiedener Kundentypologien vor Augen zu führen.

Grundsätzlich kann das Konstrukt „Kunde“ in drei Kundentypologien differenziert werden. Es sind der aktuelle Kunde, der potentielle Kunde und der Altkunde voneinander zu unterscheiden.¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kundenpotenzial (in Anlehnung an: Eberling, G. 2002, S.29.)

Der aktuelle Kunde kann zur weiteren Definition in den zufriedenen und den unzufriedenen Kunden untergliedert werden.²⁰ Nachdem also ein Unternehmen einen ehemals potentiellen Kunden zu einem aktuellen Kunden gewinnen konnte, kann sich der sog. Erstkunde, abhängig von der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit, in zwei sehr unterschiedliche Richtungen, entweder zum Stammkunden oder zu einem Wechselkunden, entwickeln.²¹ Auf einem abstrakten Niveau ist die Zufriedenheit des Kunden als ein Nachkaufphänomen zu interpretieren, durch welches der Kunde das einzelne Produkt anhand von Erwartungen, die aus konkreten Konsumerlebnissen resultieren, bewertet.²² Auf das Konstrukt Kundenzufriedenheit wird zu einem späteren Zeitpunkt näher eingegangen. Ist ein Unternehmen also in der Lage, einen Kunden dauerhaft zufrieden zu stellen, so kann sich dieser über das Stadium des „Klienten“ und des „Sympathisanten“ bis hin zu einem „Enthusiast“ entfalten, der neben regelmäßigen Käufen auch häufige Weiterempfehlungen an sein Umfeld tätigt. Schafft es ein Unternehmen jedoch nicht, den Kunden zufrieden zu stellen, besteht die Gefahr, dass dieser von einem Wackelkandidaten über einen „Emigrant“ bis zum sog. „Terrorist“ heranreift. Durch solch einen Kunden drohen dem Unternehmen dann nicht nur zusätzliche Kosten, sondern auch die Abwanderung potentieller und aktueller Kunden durch negative Mund-zu-Mund- Propaganda.²³

Beim Altkunden handelt es sich in aller Regel um einen verlorenen Kunden. Besteht also von Seiten des Kunden aufgrund von vorangegangener Unzufriedenheit keinerlei positive oder negative Bindung mehr, so hat das Unternehmen diesen Kunden verloren. Jedoch besteht zu jedem Zeitpunkt immer die Möglichkeit, solch einen Altkunden durch gezieltes Interessentenmanagement bzw. Rückgewinnungsmanagement zu einem potentiellen Kunden zu revitalisieren.²⁴

Damit schließt sich der Kreislauf, bei dem der potentielle Kunde grundsätzlich jeden Nachfrager darstellt, „bei [dem] die Wahrscheinlichkeit für einen zukünftigen Absatzabschluss größer als Null ist und [der] nicht zu den aktuellen Kunden zu zählen [ist].“²⁵

1.2.2 Beziehung

Die betriebswirtschaftliche Literatur war sehr lange durch den Fokus auf einzelne Transaktionen geprägt. Damit jedoch der CLV langfristig zur Gewinn- maximierung und folglich auch zu einem positiven Beitrag zum gesamten Unternehmenswert beisteuern kann, rückt die Betrachtung der Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels.²⁶ Dabei sind die Begriffe Einzeltransaktion und Beziehung keineswegs als Gegensatzpaar zu sehen. Vielmehr ist die Einzeltransaktion eine wichtige Basis jeder Beziehung, wobei nicht jede Einzeltransaktion zwingend zu einer Beziehung führen muss. Beziehungen entwickeln sich aus ständig zunehmenden Abhängigkeiten zwischen Einzeltransaktionen, die sich auf Wunsch beider Parteien immer wieder wiederholen. Es ist also ein fließender Prozess, in dem Einzeltransaktionen in einer Beziehung münden.²⁷

Im Rahmen dieser Arbeit soll die Kundenbeziehung im Mittelpunkt der Betrachtung liegen. Dabei handelt es sich aus Unternehmenssicht um eine externe Beziehung, die letztendlich für den Erfolg eines Unternehmens verantwortlich ist. Beziehungen zu anderen Anspruchsgruppen, wie Lieferanten, Wettbewerber, etc., weisen dagegen nur eine zum Unternehmenswert unterstützende Funktion auf.²⁸ Die Qualität einer Beziehung hängt letztendlich von der Fähigkeit der einzelnen Beziehungspartner ab, komplexe Transaktionen im Zeitverlauf zu vereinfachen und die Unsicherheit des anderen Beziehungspartners zu vermindern. Ziel ist es, die sog. Interaktionseffizienz zu steigern.²⁹ Bzgl. der Interaktionseffizienz ist auf das neoklassische Paradigma zu verweisen, das auf der mikroökonomischen Theorie der Volkswirtschaftslehre basiert und damit die zentralen Theorieansätze der Nutzen- und Gewinnmaximierung beinhaltet. Aus Sicht des Kunden bedeutet eine Erhöhung der Interaktionseffizienz immer eine Nutzenmaximierung. Umso größer der Leistungsnutzen für den Kunden ist, umso öfter wird er diese Leistung in Anspruch nehmen. Aus Unternehmenssicht hingegen steht die Gewinnmaximierung im Vordergrund. Dabei werden alle Aktivitäten einer Unternehmung in Bezug auf ihre ökonomischen Konsequenzen hin untersucht und ausgewählt. Das Modell des CLV spielt im Zusammenhang mit der Gewinnmaximierung eine tragende Rolle.³⁰

1.2.3 Management

Um auf einer theoretischen Basis das CRM verstehen zu können, soll der Begriff des Managements näher beleuchtet werden. Dabei kann eine Unterscheidung in Management als Institution vs. Management als Funktion vorgenommen werden, um in einem nächsten Schritt das strategische Management vom operativen Management abzugrenzen.

Im weiteren Sinne kann das Management also als eine Institution verstanden werden. Dabei steht das Management für die Interessen des Unternehmens als Arbeitgeber ein. Die oberen Führungskräfte eines Unternehmens werden in diesem Zusammenhang als Manager bezeichnet. Management ist jedoch auch als Funktion zu interpretieren. Darunter sind alle Tätigkeiten von Führungskräften zu sehen, die notwendig sind, um die Führungsaufgaben eines Unternehmens zu erfüllen. Die Fachliteratur differenziert diese Tätigkeiten in die Führungsinstrumente Planung, Realisation und Kontrolle, die auf methodischen Informationsverarbeitungsprozessen basieren.³¹ Die Planung beinhaltet vor allem die Prozesse des Erkennens, Analysierens und Lösens von zukünftigen Herausforderungen. Sie „umfasst alle Phasen des Vorbereitens und Treffens von Entscheidungen über die Realisation unternehmerischen Handelns.“³² Die Realisation dagegen ist dadurch gekennzeichnet, Mitarbeiter zu organisieren, zu informieren und zu motivieren und schließlich auch zu koordinieren.³³ Das Führungsinstrument Kontrolle hat zur Aufgabe, zukünftige und/oder schon eingetretene Abweichungen der geplanten und/oder schon vollzogenen Realisierung des unternehmerischen Handelns wahrzunehmen und zu analysieren. Auch wenn die Kontrolle ein für sich eigenständiges Führungsinstrument darstellt, ist sie doch sehr eng mit dem Instrument der Planung verbunden.³⁴

In einem weiteren Schritt ist das strategische vom operativen Management abzugrenzen. Das strategische Management von Unternehmen befasst sich mit den strategischen Zielsetzungen. In einem langfristigen planerischen Horizont werden Leistungsprogramme erstellt, die zur Zielerfüllung geeignet sind. Das operative Management hat zur Aufgabe, diese Zielsetzungen durch das Ausführen der Leistungsprogramme umzusetzen. Dieses operative Handeln ist durch eine kurz- bis mittelfristige Perspektive geprägt.³⁵

1.3. Customer Lifecycle (CLC)

Der CLC entspricht dem deutschen Begriff des Kundenlebenszyklus und wird in der Literatur auch Kundenbeziehungslebenszyklus genannt. Der CLC ist in Anlehnung an den klassischen Produktlebenszyklus entstanden und bildet die zeitlichen Entwicklungsphasen der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden zweidimensional ab.³⁶ Dabei spiegelt die Abszisse des Diagramms die Dauer der Kundenbeziehung wieder, während die Ordinate die Beziehungsstärke, wie z.B. Beziehungsqualität, CLV, Kauffrequenz etc., darstellt. In der Fachliteratur wird häufig von einem idealtypischen CLC ausgegangen, bei dem die Beziehungsstärke im Zeitverlauf der Beziehung stetig ansteigt bis zu einem Beziehungsoptimum. In der Folge können Schlechtleistung oder andere zu Unzufriedenheit führende Aktionen zum Absinken der Beziehungsstärke und im Extremfall zur Kundenabwanderung führen.³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus (in Anlehnung an: Stauss, B. 2006, S.434. zitiert nach Stauss, B. 2000a.)

An erster Stelle des CLC steht die Anbahnungsphase, in der der Nachfrager lediglich Informationen über den Anbieter einholt bzw. auf die Kommunikations- maßnahmen seitens des Anbieters antwortet. Die Anbahnungsphase endet mit dem ersten Güteraustausch und geht damit in die Sozialisationsphase über, in der sowohl Kunde als auch Unternehmen die jeweilige Gegenpartei besser kennen lernen kann. Aus ökonomischer Sicht stellt gerade die Anbahnungsphase eine negative Phase für das Unternehmen dar, da vor allem bei der Kundengewinnung, aber auch in der Sozialisationsphase relativ hohe Kosten entstehen.³⁸ Entwickelt sich eine Geschäftsbeziehung positiv und ein Kunde tätig Folgekäufe bzw. erweitert den Umfang seines Produktportfolios (Cross Buying), so ist von der Wachstumsphase zu sprechen.³⁹ „Ist der Wendepunkt der Kundenumsatzkurve erreicht, d.h. steigt der Kundenumsatz nur noch mit sinkender Wachstumsrate, liegt die Reifephase der Geschäftsbeziehung vor.“⁴⁰ Das Potential des jeweiligen Kunden ist in dieser Phase zum größten Teil ausgeschöpft, so dass es das oberste Ziel des Unternehmens ist, das Kundenumsatzlevel auf dem schon erreichten Stand zu halten.⁴¹ Ist überhaupt kein positives Wachstum mehr zu verzeichnen, ist dies der Übergang in die Degenerationsphase, in der die Kundenbeziehungsstärke stagniert oder sogar abnimmt. Diese Phase kann auch als sog. Gefährdungsphase interpretiert werden, bei der es ohne Gegenmaßnahmen seitens des Unternehmens, rasch zu einer Kündigung der Geschäftsbeziehung kommen kann. Grundsätzlich ist nicht nur das Abnehmen des Kundenumsatzes ein Anzeichen für solch eine Gefährdungsphase. Aufgrund verschiedener Unzufriedenheiten kann jederzeit innerhalb der Kundenbeziehung eine solche Gefährdungsphase auftreten.⁴² Hat ein Kunde schließlich die unumgängliche Kündigung offen oder auch „geheim“ ausgesprochen, tritt die Kündigungsphase ein. Für Kunden, die zukünftig nie wieder in Erwägung ziehen, die Geschäftsbeziehung erneut aufleben zu lassen, endet an dieser Stelle der CLC. Andere Kunden hingegen sind gewillt und in der Lage, z.B. aufgrund von Lebens- oder Bedürfnisveränderungen, nach einer Abstinenzphase die Geschäftsbeziehung erneut aufzunehmen. In dieser letzten Phase, nämlich der Revitalisierungsphase, sind ursprünglich verloren gegangene Kunden für das Unternehmen wieder empfänglich und im positiven Falle bereit für einen nächsten Beziehungszyklus.⁴³

Grundsätzlich wird die Beziehung innerhalb des Erklärungsmodells „Customer Lifecycle“ idealtypisch und rein deskriptiv dargestellt. Es muss in einer Kundenbeziehung weder die Existenz aller Phasen gegeben sein, noch muss die Dauer der einzelnen Phasen genau bestimmbar sein.⁴⁴

1.4 Managementaufgaben des CRM

Den vorangegangenen Phasen des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus soll im Folgenden jeweils eine Managementaufgabe des CRM zugewiesen und erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beziehungsstatus des Kunden und Aufgaben des CRM (in Anlehnung an: Stauss, B./Seidel, W. 2002, S.31.)

1.4.1 Interessentenmanagement

Im Rahmen der Anbahnungsphase ist es primär die Aufgabe des CRM, die Bedürfnisse von Interessenten wahrzunehmen und diese zu befriedigen. Dieser Aufgabenbereich des CRM fällt unter den Begriff des Interessentenmanagements, bei dem es in erster Linie darauf ankommt, die Neugierde von potentiellen Kunden auf sich zu lenken, um sie dadurch zu einem Erstkauf zu motivieren. Als Grundlage des Interessentenmanagements dient das Database Marketing, welches mit Hilfe der Instrumente Data Warehouse und Data Mining Informationen bzgl. der Interessenten kontinuierlich sammelt, verarbeitet, analysiert und aktualisiert.⁴⁵ Innerhalb des Database Marketing werden schließlich die Kundenakquisition betreffenden Daten in einer Datenbank gespeichert, um im Bedarfsfall ein Profil des einzelnen Interessenten zu konstruieren und daraufhin Zielgruppen zu segmentieren, wie dies in Kapitel 3.2 näher erläutert wird. Dadurch ist eine zielgenaue Bearbeitung des Interessenten oder auch des Interessentensegments möglich. Es ist jedoch zu beachten, dass nicht jeder potentielle Interessent in das Raster der festgelegten Zielgruppe hineinpasst. Einerseits gibt es Konsumenten, die aufgrund ihres Profils sehr wohl dem Bild des Zielkunden entsprechen würden, aber gegenwärtig keinen Bedarf an dem fraglichen Produkt haben und somit auch nicht zu den potentiellen Interessenten zählen. Andererseits existieren potentielle Kunden, die aufgrund der produktspezifischen Strategie erst gar nicht dem Bild der Zielgruppe entsprechen.⁴⁶

Das Interessentenmanagement, das innerhalb der Neukundengewinnungsphase anzutreffen ist, kann somit als ein wichtiger Aufgabenbereich des Unternehmens gesehen werden, der aber auch sehr kostenintensiv ist. Um in diesem Bereich so effektiv und effizient wie möglich zu arbeiten, ist die Qualität des Interessentenmanagements, die durch präzise Informationen und deren genauen Analyse gekennzeichnet ist, von größter Bedeutung.⁴⁷

1.4.2 Kundenbindungsmanagement i.w.S.

„Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass die Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“⁴⁸ In Märkten mit hohen Akquisitionskosten ist dem Kundenbindungsmanagement eine besonders große Bedeutung zuzuschreiben. Auch in stagnierenden Märkten wird die Neukundenakquisition durch einen immer stärker wachsenden Verdrängungs- wettbewerb sehr schwierig, so dass Erfolge am Markt zunehmend von einer starken Kundenstammpflege abhängig sind.⁴⁹ Innerhalb dieses Kundenbindungs- managements i.w.S. sind Teilmanagementaufgaben in Abhängigkeit der Kundenlebenszyklusphasen zu differenzieren. Dabei findet vor allem der Grad der Beziehungsstabilität bzw. -gefährdung besondere Berücksichtigung.⁵⁰

1.4.2.1 Neukundenmanagement

Innerhalb der Sozialisationsphase kommt das Neukundenmanagement zum Einsatz. Hier ist zu entscheiden, ob gegenwärtig tatsächlich eine neue Beziehung vorliegt. Während die Unterscheidung an der Schnittstelle Interessent zu Neukunde offensichtlich keine Probleme bereitet, wird es zu einem späteren Zeitpunkt umso komplexer, einen Neukunden von einem Stammkunden zu differenzieren.⁵¹ Wird also von einem Erstkäufer ausgegangen, der sich auf eine neue Geschäftsbeziehung mit einem Unternehmen einlässt, ist die Kaufentscheidung, die er trifft, sowohl vor dem Entscheidungsakt, als auch danach, mit großer Unsicherheit behaftet. In dieser Phase, der sog. Sozialisationsphase, muss das Unternehmen große Anstrengungen unternehmen, um im Rahmen des Neukundenmanagements den Kunden intensiv zu umsorgen, ihn in seiner Kaufentscheidung zu bestätigen, Unsicherheiten abzubauen und eine Vertrauensbindung aufzubauen.⁵²

1.4.2.2 Kundenbindungsmanagement i.e.S.

Eine stabile Kundenbeziehung liegt dann vor, wenn sich die Beziehung in der Wachstums- oder auch der Reifephase befindet. In diesen Phasen ist der Kunde grundsätzlich zufrieden und verspürt keinen Drang dem Unternehmen die Beziehung zu kündigen.⁵³ Im Rahmen der Wachstumsphase befindet sich die Beziehung zum Kunden in einem für das Unternehmen sehr profitablen Bereich. Innerhalb dieser Phase ist es nun Aufgabe des Kundenbindungsmanagements i.e.S., z.B. mit Hilfe von individueller Preisdifferenzierung oder auch Value- added-services, die Leistungen individuell an den einzelnen Kunden anzupassen.⁵⁴ Um das Kundenbeziehungswachstum auch ökonomisch auszubauen, wird eine noch intensivere Leistungsnutzung des Kunden angestrebt. Durch Maßnahmen wie Preisbündelung und Punktesammelsysteme können in diesem Rahmen schließlich Cross-Selling-Effekte erzielt werden.⁵⁵ In der Reifephase ist es dagegen nahezu unmöglich, die Beziehung noch stärker zu intensivieren. Gründe dafür sind vor allem, dass einerseits der Kunde in dieser Phase das Angebot des Unternehmens in seinem bestmöglichen Umfang bereits nutzt und andererseits das Unternehmen meist nicht mehr bereit ist, noch mehr Kosten in die Bedürfnisbefriedigung des einzelnen Kunden zu stecken, da der für das Unternehmen entstehende Nutzen nicht mehr in Relation zu den anfallenden Kosten stehen würde.⁵⁶ Eine weitere Vertiefung der Kundenbindung kann deswegen in dieser Phase in erster Linie durch die Errichtung von Wechselbarrieren erzeugt werden, bei der dem Kunde entweder ein wahres Gefühl von Verbundenheit näher gebracht wird oder aber das Konstrukt Gebundenheit erzeugt wird, indem rein ökonomische, technische und vertragliche Maßnahmen, in Form von z.B. Zusatzleistungen oder auch Kundenkarten mit Rabattsystemen, eingeführt werden.⁵⁷ Weiterhin ist es notwendig, auch an dieser Stelle die Effizienz der jeweiligen Kundenbeziehung zu steigern. Dies ist unter anderem möglich, indem ein Unternehmen das über die Beziehungsdauer angeeignete Kundenwissen einsetzt, um Transaktionskosten zu sparen.⁵⁸ In diesem Zusammenhang ist z.B. eine Standardisierung der Marketingaktivitäten für homogene Kundengruppen, so genannten Kundensegmenten, die mit Hilfe einer Clusteranalyse gebildet werden können (siehe Kapitel 3.2), vorstellbar. Die Individualisierung des einzelnen Kunden wird an dieser Stelle also aufgegeben.⁵⁹ Im Regelfall stellen die Reife- und die Wachstumsphase die Hauptphasen einer Kundenbeziehung dar, deren Dauer ein Unternehmen aus Profitgründen mit Hilfe des Kundenbindungsmanagements i.e.S. so lange wie möglich gestalten möchte.⁶⁰

1.4.2.3 Beschwerdemanagement

Neben den Managementaufgaben, die sich stark auf bestimmte Phasen des CLC beziehen, stellt das Beschwerdemanagement ein phasenübergreifendes Instrument dar. Es ist festzuhalten, dass das Beschwerdemanagement den sog. Gefährdungsphasen zuzuordnen ist, welche zu jeder Zeit innerhalb einer Kundenbeziehung auftreten können.⁶¹ Von einer gefährdeten Beziehung ist dann auszugehen, wenn der Kunde aufgrund von Unzufriedenheit bzgl. der Produkte oder aufgrund der Art und Weise des unternehmerischen Handelns, den Abbruch der Beziehung in Erwägung zieht. Unzufriedenheit kann dann sehr schnell dazu führen, dass Kunden ihre emotionale Bindung zum Unternehmen verlieren und in der Folge offen für Produkte anderer Anbieter sind. Die Beschwerde des Kunden ist dabei als Indikator für die Unzufriedenheit zu verstehen.⁶² Um diesen gefährdeten Beziehungsstatus wieder zu stabilisieren, ist die Einführung eines Beschwerdemanagements unabdingbar. „Das Beschwerdemanagement umfasst die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Kundenbeschwerden ergreift.“⁶³ Inhaltlich kommt einer Beschwerde die Bedeutung zu, dass die Erfüllung wesentlicher Kundenerwartungen nicht stattgefunden hat und somit die daraus resultierende Unzufriedenheit einen, vom Kunden individuell festgelegten, Grenzwert überschreitet.⁶⁴ Ziel des Beschwerdemanagements liegt vor allem in der Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit und der Reduzierung der negativen Konsequenzen, die aufgrund der Unzufriedenheit entstehen können.⁶⁵ Dabei stellen die Fehlerkorrektur, also die Korrektur der vom Unternehmen begangenen Fehler, und die Wiedergutmachung, also die Einsicht einen Fehler begangen zu haben und dafür einstehen zu wollen, die zentralen Aufgaben des Beschwerdemanagements dar. Als Instrument sind diesbezüglich u.a. Leistungsnachbesserungen, Ersatzleistungen,Preisnachlässe und Ent- schuldigungen unterschiedlichster Art zu nennen.⁶⁶

1.4.2.4 Abwanderungspräventionsmanagement

Eine Beziehung kann jedoch auch aus anderen Gründen als der Beschwerde gefährdet sein. Möchte ein unzufriedener Kunde die Beziehung beenden, ohne vorher dem Unternehmen die Abwanderungsabsicht in Form einer Beschwerde mitgeteilt zu haben, so kommt an dieser Stelle das Abwanderungs- präventionsmanagement, auch Churnmanagement genannt, zum Tragen.⁶⁷ Aber auch ohne schlechte Erfahrungen mit dem Unternehmen gemacht zu haben, kann sich die Kundenbeziehung in der Degenerationsphase des CLC befinden, in der der Kunde über die lange Dauer der Beziehung hinweg das Gefühl der Verbundenheit verliert und der Wunsch nach Neuem, z.B. in Form eines neuen Anbieters, wächst.⁶⁸ Ziel des Abwanderungspräventionsmanagement ist es also, drohende Kündigungen zu erkennen und zu verhindern. Somit kommt diese Managementaufgabe an der Schnittstelle zwischen Kundenbindung und Kundenrückgewinnung zum Einsatz.⁶⁹ Es gilt, „Anzeichen für einen Rückgang der Beziehungsintensität frühzeitig zu entdecken, Abwanderungsgefahren durch ein proaktives Monitoring von Kündigern („Churn - Analyse“) zu identifizieren und die betroffenen Kunden durch Maßnahmen des Abwanderungs- präventionsmanagements zur Fortführung ihrer Geschäftsbeziehung zu bewegen.“⁷⁰ Im Rahmen dieser Maßnahmen können vier unterschiedliche Strategien zum Einsatz kommen. Zum einen kann eine Anreizstrategie verfolgt werden, bei der mit Maßnahmen, wie z.B. eine Einladung zu einem Konzert, gefährdete Kunden durch Anreize zur Beziehungsweiterführung motiviert werden. Die Kompensationsstrategie verfolgt dagegen das Ziel, kundenseitige finanzielle Verluste wieder auszugleichen, um Abwanderungsabsichten zunichte zu machen. Innerhalb der Dialogstrategie wird versucht, z.B. mit Hilfe von persönlichen Gesprächen, das verlorene Vertrauen wieder zurück zu gewinnen. Und schließlich die Strategie des Austrittsbarrierenaufbaus, bei der z.B. durch Kündigungsfristen oder -gebühren der Austritt der Beziehung erschwert werden soll.⁷¹

1.4.3 Rückgewinnungsmanagement

Mag der Einsatz der Kundenbindungsmaßnahmen im Laufe einer Kundenbeziehung auch noch so intensiv gewesen sein, lässt es sich nicht vermeiden, dass manch ein Kunde letztendlich die Beziehung zum Unternehmen kündigt. Dann ist es Aufgabe des Rückgewinnungsmanagements, verlorene Kunden für das Unternehmen wieder zurück zu gewinnen. Das Kundenrück- gewinnungsmanagement kann dabei im Rahmen des CLC, nochmals in das Kündigungsmanagement und das Revitalisierungsmanagement unterteilt werden.⁷²

Hat ein Kunde unmittelbar die Kündigung „ausgesprochen“, dann befindet er sich in der Kündigungsphase und kann somit im Rahmen des Kündigungsmanagement angesprochen werden. Durchlebt ein Kunde jedoch eine Abstinenzphase, ist er also schon einen längeren Zeitraum aus der Beziehung ausgetreten, so kommt das Revitalisierungsmanagement zum Einsatz. Grundsätzlich unterscheiden sich die beiden Phasen darin, dass in der Kündigungsphase der Kunde meist noch einmal Kommunikation mit dem Unternehmen aufnimmt, so dass dieses nur darauf reagieren muss, während in der Abstinenzphase die aktive Kommunikation von Seiten des Unternehmens ausgehen muss. Sowohl dem Kündigungsmanagement als auch dem Revitalisierungsmanagement kommen zwei zentrale Aufgaben zu. An erster Stelle steht die Überzeugung des Kunden, bei der dem Kunden dargelegt werden muss, dass die damaligen Kündigungsgründe nicht mehr existieren. Des weiteren ist es die Aufgabe, den Kunden zu stimulieren, d.h. den Kunden mit verlockenden Rückgewinnungsangeboten zu einer erneuten Beziehungsaufnahme zu animieren.⁷³

Gelingt es einem Unternehmen trotz größter Bemühungen nicht, einen verlorenen Kunden in die Beziehung zurückzuholen, so ist als letztes Ziel unabdingbar, jene Verlorenen zu „beruhigen“, um weitere Umsatzeinbüßen durch eine etwaige negative Mund-zu-Mund-Propaganda zu vermeiden.⁷⁴

1.5 Die Wirkungskette des CRM

Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln der Kundenlebenszyklus (CLC) und die, den Phasen entsprechenden, Managementaufgaben im Mittelpunkt der Betrachtung standen, wird an dieser Stelle die Wirkungskette des CRM beleuchtet. Dabei ist festzuhalten, dass das Konzept des CRM ein rein ökonomisches Ziel, nämlich die Erhöhung des Unternehmenswerts, verfolgt. Dieses Ziel ist jedoch nur über eine kundenorientierte Reorganisation des Unternehmens und einer daraus folgenden Erhöhung der Kundenzufriedenheit zu erreichen. Die Realisierung des ökonomischen Erfolgs ist dabei häufig erst mittel- bis langfristig beobachtbar und messbar.⁷⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Wirkungskette des CRM (in Ahnlehnung an: Hippner, H. 2006, S.22.)

1.5.1 Formulierung einer Kundenbeziehungsstrategie

Die Formulierung einer Kundenbeziehungsstrategie dient als Ausgangspunkt des CRM. Dabei wird zu Anfang im Rahmen einer sog. Basisstrategie festgelegt, auf welche Art und Weise und über welche Vertriebs- und Kommunikationskanäle der einzelne Kunde bzw. ein Kundensegment angesprochen werden soll. Um dabei jedoch den größtmöglichen Grad an Kundenzufriedenheit zu erzeugen, ist es seitens des Unternehmens dringend erforderlich, alle Leistungen und Interaktionen mit Orientierung auf den Kunden zu gestalten.⁷⁶ „Primäres Ziel der Kundenorientierung ist die Erfüllung des individuellen Kundenwunsches bzw. der Erwartungen der Kunden und nicht die Schaffung eines allgemeinen Wettbewerbsvorteils.“⁷⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Realisierung von Kundennähe als zentrale Zielsetzung einer Kundenbeziehungsstrategie (Quelle: Hippner, H. 2006, S.36.)

Nach der Formulierung der Basisstrategie gilt es, wie in Kapitel 1.3 näher erläutert, kundenorientierte Managementkonzepte entsprechend den Phasen des CLC zu konzipieren, um mit Hilfe des Multi Channel Managements nun auch die „räumliche“ Nähe zwischen Kunde und Unternehmen, mit Hilfe unterschiedlichster Vertriebs- und Kommunikationskanäle, herzustellen.⁷⁸ Grundsätzlich ist bei der Gestaltung der Kundenbeziehungsstrategie die Kundennähe, die mit der Kundenorientierung einhergeht, nicht wegzudenken. Dabei ist die Kundennähe des Leistungsangebots, die sich vor allem in einer hohen Produkt- und Dienstleistungsqualität aber auch in der Qualität der kundenorientierten Managementprozesse widerspiegelt, von der Kundennähe des Interaktionsverhaltens zu differenzieren. Letzteres wird u.a. durch die Beratungsqualität der Verkäufer und der Offenheit gegenüber Kunden repräsentiert.⁷⁹ Es ist also die Erweiterung der Interaktionskanäle und die phasenspezifische Versorgung der Kunden durch kundenorientierte

Managementkonzepte notwendig. Die Kundenbeziehungsstrategie bildet damit die Grundlage für die kundenorientierte Reorganisation des Unternehmens, die im Folgenden erläutert wird.⁸⁰

1.5.2 Kundenorientierte Reorganisation des Unternehmens

Um eine Veränderung der Kundeneinstellung und des Kundenverhaltens herbeizuführen, wie in Kapitel 1.5.3 noch näher zu erläutert ist, muss ein Unternehmen die Kundenschnittstellen und die dahinter liegenden Prozesse mit Orientierung auf den Kunden immer wieder neu ausgestalten. Die Grundlage dafür bildet, die in Kapitel 1.5.1 eingeführte Kundenbeziehungsstrategie, durch welche formuliert wurde, „welche Kundengruppe, auf welche Weise und über welche Kanäle bearbeitet werden soll.“⁸¹ Um also genau diese Strategie in die Tat umzusetzen, kann auf eine kundenorientierte Reorganisation des Unternehmens nicht verzichtet werden. Dabei müssen in erster Linie die operativen, auf den Kunden bezogenen Geschäftsprozesse in der Lage sein, Maßnahmen des Tagesgeschäfts entsprechend der Kundenbeziehungsstrategie umzusetzen. Bestehende Geschäftsprozesse sind dabei häufig über alle Abteilungen hinweg zu reorganisieren oder es sind sogar neue Geschäftsprozesse einzuführen. CRM- Systeme, also das operative, analytische und kommunikative CRM, dienen dabei, als moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, der Unterstützung und Optimierung der Geschäftsprozesse.⁸² Das Einführen solcher CRM-Systeme führt jedoch Veränderungen mit sich, die nicht immer auf die Akzeptanz aller Mitarbeiter stößt. An dieser Stelle greift das Change Management ein, das die Aufgabe hat, Widerstände seitens der Mitarbeiter im Keim zu ersticken und anstatt dessen versucht, die Mitarbeiter zu motivieren. Dabei sind Instrumente der Motivation z.B. Gespräche, Workshops, Broschüren, der sog. „Kummerkasten“ oder auch Diskussionsrunden. Je besser also die einzelnen Widerstände bezwungen werden, umso größer ist der Erfolg bei der Reorganisierung der Geschäftsprozesse.⁸³

1.5.3 Veränderung der Kundeneinstellung und des Kundenverhaltens

Nachdem in der zweiten Phase der Wirkungskette die Reorganisation des Unternehmens bezweckt wird, ist es innerhalb der dritten Phase Ziel, die Einstellung und in der Folge auch das Verhalten jedes einzelnen Kunden zu verändern. Auch wenn im Rahmen der Beziehungsgestaltung gerade der Neukundenakquisition sowie der Kundenrückgewinnung große Bedeutung zukommt, ist es doch die Kundenbindung, von deren Grad die Profitabilität einer Beziehung abhängt. Das Konstrukt Kundenbindung ist dabei bzgl. zwei Perspektiven zu unterscheiden. Einerseits spricht man aus Anbietersicht von Kundenbindung im Rahmen aller Maßnahmen, die seitens eines Unternehmens unternommen werden, um eine Kundenbeziehung so stabil und so lange wie möglich zu gestalten, wie in Kapitel 1.4 veranschaulicht wurde. Auf der anderen Seite wird die Kundenbindung aus einer Nachfragerperspektive als jene Verhaltensmuster verstanden, die innerhalb eines Beziehungszyklus am Kunden beobachtbar sind.⁸⁴ Auf diesem Grundverständnis aufbauend, soll im Folgenden die Wirkungskette der Kundenbindung, die mit dem Ziel des ökonomischen Erfolgs durchlaufen werden muss, näher betrachtet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Wirkungskette der Kundenbindung (in Ahnlehnung an: Homburg, Ch./Bruhn, M. 2000, S.10. und Töpfer, A./Mann, A. 1999, S.63.)

Dabei soll die erste Phase, nämlich die des Erstkontaktes in Form eines Kaufes bzw. einer Leistungsinanspruchnahme, durch welche die Wirkungskette überhaupt erst in Bewegung kommt, nicht näher kommentiert werden.

[...]

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¹ Vgl. Jendrosch, Th. (2001), S.2ff.

² Jendrosch, Th. (2001), S.7.

³ Vgl. Stauss, B. (2006), S.423.

⁴ Vgl. Nagel, K./Rasner, C. (1996), S.44f.

⁵ Vgl. Stauss, B. (2006), S.423.

⁶ Vgl. Hippner, H. (2006), S.19.

⁷ Vgl. Bruhn, M./Homburg, Ch. (Hrsg.,2004), S.97.

⁸ Vgl. Hippner, H. (2006), S.19.

⁹ Vgl. Hippner, H. (2006), S.19.

¹⁰ Bruhn, M./Homburg, Ch. (Hrsg.,2004), S.729f.

¹¹ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.9ff.

¹² Vgl. Hippner, H. (2006), S.19.

¹³ Vgl. Gabler Verlag (Hrsg., 2000), S.1893.

¹⁴ Vgl. Homburg, Ch./Sieben, F. (2000), S.475f.

¹⁵ Vgl. Bruhn, M./Homburg, Ch. (Hrsg.,2004), S.141f.

¹⁶ Homburg, Ch./Bruhn, M. (2000), S.8.

¹⁷ Vgl. Hippner, H. (2006), S.19.

¹⁸ Vgl. Krafft, M./Götz, O. (2006), S.327f.

¹⁹ Vgl. Eberling, G. (2002), S.29.

²⁰ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.6.

²¹ Vgl. Eberling, G. (2002), S.29. ähnlich: Vgl. Bruhn, M. (2001), S.6.

²² Vgl. Bruhn, M./Homburg, Ch. (Hrsg.,2004), S.442.

²³ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.6.

²⁴ Vgl. Eberling, G. (2002), S.29.

²⁵ Eberling, G. (2002), S.29.

²⁶ Vgl. Meyer, A./Schaffer, M. (2001), S.66.

²⁷ Vgl. Meyer, A./Schaffer, M. (2001), S.66.

²⁸ Vgl. Bruhn, M./Homburg, Ch. (Hrsg.,2004), S.729.

²⁹ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.66.

³⁰ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.21.

³¹ Vgl. Gabler Verlag (Hrsg., 2000), S.2043.

³² Vgl. Becker, W./Lutz, St. (2002), S.210.

³³ Vgl. Gabler Verlag (Hrsg., 2000), S.2043.

³⁴ Vgl. Becker, W./Lutz, St. (2002), S.153.

³⁵ Vgl. Müller-Stewens, G. (2000), S.2959ff.

³⁶ Vgl. Bruhn, M./Homburg, Ch. (Hrsg.,2004), S.423f.

³⁷ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.46ff.

³⁸ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.48. ähnlich: Vgl. Stauss, B. (2006), S.433.

³⁹ Vgl. Stauss, B. (2006), S.433.

⁴⁰ Stauss, B. (2006), S.433.

⁴¹ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.48.

⁴² Vgl. Stauss, B. (2006), S.434.

⁴³ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.50f. ähnlich: Vgl. Stauss, B. (2006), S.434.

⁴⁴ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.52.

⁴⁵ Vgl. Haas, A. (2006), S.463.

⁴⁶ Vgl. Haas, A. (2006), S.450ff.

⁴⁷ Vgl. Haas, A. (2006), S.466.

⁴⁸ Homburg, Ch./Bruhn, M. (2000), S.8.

⁴⁹ Vgl. Gabler Verlag (Hrsg., 2000), S.1893.

⁵⁰ Vgl. Stauss, B. (2006), S.435.

⁵¹ Vgl. Gouthier, M.H.J. (2006), S.477.

⁵² Vgl. Stauss, B. (2006), S.436.

⁵³ Vgl. Stauss, B. (2006), S.436.

⁵⁴ Vgl. Bruhn, M. (2006), S.521.

⁵⁵ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.154ff.

⁵⁶ Vgl. Bruhn, M. (2006), S.521.

⁵⁷ Vgl. Stauss, B. (2006), S.437.

⁵⁸ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.162.

⁵⁹ Vgl. Bruhn, M. (2006), S.522.

⁶⁰ Vgl. Bruhn, M. (2006), S.522.

⁶¹ Vgl. Bruhn, M. (2006), S.523.

⁶² Vgl. Stauss, B. (2006), S.437.

⁶³ Stauss, B. (2000b), S.411.

⁶⁴ Vgl. Töpfer, A. (2006), S.543.

⁶⁵ Vgl. Stauss, B. (2000b), S.411.

⁶⁶ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.163f.

⁶⁷ Vgl. Stauss, B. (2006), S.437.

⁶⁸ Vgl. Stauss, B. (2006), S.437.

⁶⁹ Vgl. Michalski, S. (2006), S.585.

⁷⁰ Stauss, B. (2006), S.437.

⁷¹ Vgl. Michalski, S. (2006), S.599.

⁷² Vgl. Stauss, B. (2006), S.437.

⁷³ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.166f.

⁷⁴ Vgl. Sauerbrey, CH./Henning, R. (2000), S.8.

⁷⁵ Vgl. Hippner, H. (2006), S.21.

⁷⁶ Vgl. Hippner, H. (2006), S.35.

⁷⁷ Bruhn, M. (2003), S.12.

⁷⁸ Vgl. Hippner, H. (2006), S.36f.

⁷⁹ Vgl. Bruhn, M./Homburg, Ch. (Hrsg.,2004), S.435.

⁸⁰ Vgl. Hippner, H. (2006), S.35ff.

⁸¹ Hippner, H. (2006), S.32.

⁸² Vgl. Hippner, H. (2006), S.33f.

⁸³ Vgl. Helmke, St./Brinker, D./Wessoly, H. (2001), S.293ff.

⁸⁴ Vgl. Hippner, H. (2006), S.29f.