Organisationsprozesse im Lean Management

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung zur Hausarbeit „Organisationsprozesse im Lean Management“

2 Erklärung der Begrifflichkeiten
2.1 Organisationsprozesse
2.2 Taylorismus
2.3 Lean-Management

3 Definition der Problemstellung
3.1 Soll-Zustand: „Organisationsprozesse nach ‚Lean Management’ Prinzipien“ ..
3.2 Ist-Zustand: „Organisationsprozesse nach Prinzipien des Taylorismus“
3.3 Hindernisse bei der Erreichung des Soll-Zustandes

4 Wirkungsanalyse der Einflussfaktoren
4.1 Grund der Wirkungsanalyse
4.2 Einflussfaktoren und ihre Operationalisierung
4.3 Wirkungsrichtung
4.4 Wirkungsintensität
4.5 Portfolio zur Wirkungsintensität - mögliche Stellgrößen
4.6 Beispiele für Wirkungsbeziehungen

5 Die Veränderung formeller Organisationsstrukturen im Lean Management
5.1 Einleitung

6 Problemstellung
6.1 Soll-Zustand der formellen Organisationsstruktur
6.2 Ist-Zustand der formellen Organisationsstruktur
6.3 Hindernisse der Implementierung

7 Begriffliche Abgrenzungen
7.1 Organisation
7.1.1 Formelle Organisationsstruktur

8 Wirkanalyse der Einflussfaktoren und Zielparameter
8.1 Wer beeinflusst wen?
8.2 Wie stark ist der Einfluss?
8.3 Umwelteinflüsse und die Veränderungen der Organisationstruktur

9 Problemlösungsansätze
9.1 Maßnahmen zur Steigerung der Motivation
9.2 Maßnahmen zur Weiterbildung der Mitarbeiter
9.3 Gestaltung der Entscheidungskompetenzen
9.4 Gestaltung der Informationen

10 Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen

11 Schlussbetrachtung

12 Literaturverzeichnis

13 Abbildungsverzeichnis:

14 Tabellenverzeichnis

1 Einleitung zur Hausarbeit „Organisationsprozesse im Lean Management“

In der vorliegenden Ausarbeitung soll untersucht werden, ob und wie sich Organisationsprozesse verändern müssen, wenn die Philosophie der Organisation von Prinzipien des Taylorismus hin zu den Prinzipien des Lean Managements wechselt.

2 Erklärung der Begrifflichkeiten

2.1 Organisationsprozesse

Ein Organisationsprozess ist vom Charakter ein bewusster, geplanter und oftmals längerfristiger Prozess. Er beginnt bei der Feststellung der Notwendigkeit zur Veränderung und endet erst nach einer Überwachungsphase einer herbeigeführten Änderung. Ein Organisationsprozess kann sowohl einmalig als auch kontinuierlich sein. Mögliche Ziele von Organisationsprozessen sind:

- Bewältigung laufender Organisationsaufgaben (Tagesgeschäft)
- Reorganisationen
- Neuorganisationen

An einem Organisationsprozess sind sowohl aktive als auch passive Elemente beteiligt, die organisieren bzw. organisiert werden. Daraus ergeben sich zwei Blickwinkel, aus denen ein Organisationsprozess beleuchtet und optimiert werden könnte. In dieser Ausarbeitung wird jedoch nicht nach diesen verschiedenen Blickwinkeln unterschieden.

2.2 Taylorismus

Wie auch alle anderen Organisationstheorien ist der Taylorismus ausgehend vom Wirtschaftlichkeitsprinzip entwickelt worden. F. W. Taylor reduziert die Mitarbeiter einer Unternehmung auf ihre physischen Leistungen, er setzt den arbeitenden Menschen auf die gleiche Ebene wie Maschinen. Dies wird durch die drei Grundprinzipien des Taylorismus verdeutlicht¹:

- Trennung von Hand- und Kopfarbeit
- Entspezialisierung der Anforderungen an den einzelnen Arbeitsplätzen
- Kontrolle und Steuerung der Arbeiter auf Basis wissenschaftlich begründeter Normierungen

Die Aufgaben eines jeden Mitarbeiters sind im Taylorismus klar definiert und vollständig fremdbestimmt.

2.3 Lean-Management

Kennzeichnend für dieses Konzept ist die Konzentration auf die Kerngeschäfte des Unternehmens sowie die Reduktion von Umwegen, Ausschuss und Lagerhaltung. Ziel ist es, alle ”nicht wertschöpfenden Prozesse” möglichst abzubauen bzw. auf ein unverzichtbares Minimum zu reduzieren. „Als produktions- und arbeitspolitisches Modell verspricht ‚lean production’ oder ‚schlanke Produktion’ ein in sich geschlossenes Lösungskonzept für die neuen organisatorischen Herausforderungen.“²

In der Literatur findet man viele verschiedene Leitprinzipien des Lean Managements. Die für diese Hausarbeit als relevant zu betrachteten Prinzipien sind:

- Eigenverantwortung und Teamarbeit in dezentralen Strukturen
- Ständiger Prozess der Verbesserung in allen Geschäftsprozessen (KVP-Prozess)
- Führen ist Service am Mitarbeiter
- Offene Informations- und Feedback-Prozesse³

3 Definition der Problemstellung

3.1 Soll-Zustand: „Organisationsprozesse nach ‚Lean Management’ Prinzipien“

Philosophie der Geschäftsprozesse: Jeder Mitarbeiter ist angehalten, seine Aufgaben und seine Arbeit kritisch zu hinterfragen. Ziel ist es, nicht nur die einzelne Arbeitssituation, sondern vor allem den gesamten Arbeitsprozess zu verbessern und einen Mehrwert für die Organisation zu schaffen.

Beginn eines Organisationsprozesses im Lean Management: Sowohl Einflüsse aus der Umwelt als auch interne Einflüsse können einen Organisationsprozess in Gang setzen. Die Quelle der internen Einflüsse ist dabei das gesamte Unternehmen.

Entscheidungsfindung: Bei der Entscheidungsfindung werden Mitarbeiter beteiligt, die hohes Fachwissen für das zu lösende Problem besitzen. Dabei gibt es weder Hierarchie- noch Abteilungsgrenzen. Sowohl planende als auch operative Mitarbeiter werden eingebunden und arbeiten am gemeinsamen Ziel der Prozessverbesserung.

Umsetzung: Die Änderung wird angekündigt und die Notwendigkeit wird erklärt. Sofern nötig, werden Schulungen hinsichtlich der neuen Arbeitsabläufe durchgeführt. Mögliche Symptome der Ablehnung neuer Prozesse durch die Mitarbeiter werden beobachtet.

Controlling der Änderungen: Keine Änderung gilt als Optimum. Jede Änderung wird weiterhin kritisch hinterleuchtet Der Organisationsprozess wird erneut gestartet, wenn eine Modifikation der Lösung notwendig ist.

Zeitlicher Verlauf: Der eigentliche Organisationsprozess ist - begünstigt durch das Zusammenziehen von Spezialisten und dem sog. „Simultaneous Engineering⁴ “ - verkürzt. Der Gesamtprozess der Reorganisation ist als unendlich zu bezeichnen, da ein stetiger Drang zur Verbesserung besteht und Lösungen permanent modifiziert werden können.

3.2 Ist-Zustand: „Organisationsprozesse nach Prinzipien des Taylorismus“

Philosophie der Geschäftsprozesse: Jedes Organisationsmitglied ist Teil einer geplanten Struktur. Prozesse wurden von Planern entworfen und die abgeleiteten Aufgaben werden von Vorgesetzten weitergegeben. Ein Hinterfragen der Aufgaben durch die Mitarbeiter ist nicht erwünscht. Jeder soll sich auf sich und seine Aufgaben konzentrieren. Beginn eines Organisationsprozesses im Taylorismus: Sowohl externe Einflüsse als auch interne Einflüsse können Grund für einen Organisationsprozess sein. Die Quelle der internen Einflüsse (z.B. interne Revision nach einem bestimmten Zeitraum) ist dabei auf das planende Management beschränkt.⁵ Einflüsse aus der Produktionsebene werden nicht berücksichtigt.

Entscheidungsfindung: Die Entscheidung über Änderungen findet hoheitlich in einer Planungsabteilung statt. Fachpersonal aus dem zu ändernden Prozess wird nicht an der Entscheidungsfindung beteiligt.

Umsetzung: Die Umsetzung der Lösung wird durch die Hierarchiemacht forciert.⁶ Mitarbeiter müssen sich dem neuen Arbeitsprozess anpassen. Die Umsetzung wird aktiv überwacht und das Einhalten der vorgegeben Lösung forciert.⁷

Controlling der Änderungen: Die Änderung ist als Optimum zu betrachten. Kontrolle ist lediglich hinsichtlich der Umsetzung der Lösung vorgesehen. Eine permanente der Hinterfragung der Änderung durch die am Prozess beteiligten Mitarbeiter ist nicht vorgesehen.

Zeitlicher Verlauf: Der Organisationsprozess ist zeitlich sehr gestreckt. Alle Möglichkeiten müssen durchdacht und vor Umsetzung in der Lösung berücksichtigt werden, da keine nachträgliche Modifikation vorgesehen ist. Der Prozess der Reorganisation erstreckt sich auf den Zeitraum des jeweiligen Organisationsprozesses.

3.3 Hindernisse bei der Erreichung des Soll-Zustandes

Der Organisationsprozess wird von einem für den Mitarbeiter im Hintergrund ablaufenden Prozess zu einem allgegenwärtigen und präsenten Prozess entwickelt. Durch das Bewusstmachen der Prozesse und das dadurch angeregte Überdenken der eigenen Situation in der Organisation können beim Mitarbeiter Ängste entstehen und Blockadehaltungen gegen den Wandel erzeugt werden.

SCHREYÖGG (1999) klassifiziert mögliche Hindernisse bei organisatorischem Wandel in zwei Kategorien:

Hindernisse „aus der Person“⁸:

- Veränderungen von Arbeitsabläufen, Routinen oder Gewohnheiten werden als Zusatzbelastung und Gefährdung der persönlichen Befriedigungssituation aufgefasst und u.U. abgelehnt.
- Das Herausstellen der Notwendigkeit zur Verbesserung alter Verfahrensweisen erweckt den Eindruck der „Entwertung“ eben dieser. Der dadurch erzeugte. „Frustrations- Regressions-Effekt“ lässt Mitarbeiter eher an die alten Verfahrensweisen festklammern bzw. erzeugt eine heimliche Beibehaltung der alten Arbeitsweisen. Ein positiver, vorwärts gerichteter Verbesserungsprozess wird eher vermieden.
Hindernisse „aus der Organisation“⁹
- Wird die in jeder Organisation vorhandene Unternehmenskultur (formelle und informelle Normen und Regelwerke) durch den Veränderungsprozess in Frage gestellt, ist ein starker Widerstand der Organisationsmitglieder zu beobachten. Dabei ist eine positive Wirkungsbeziehung zwischen zu erwartendem Widerstand und Stärke der Organisationskultur zu beobachten.¹⁰
- Widerstand ist auch zu erwarten, wenn die neuen Prozesse und Strukturen nicht in der Organisation selbst entwickelt wurden.¹¹ Dieser Widerstand hat keine sachlichen Ursachen, sondern ist einzig emotionaler Natur („verletzter Systemstolz“¹² )

4 Wirkungsanalyse der Einflussfaktoren

4.1 Grund der Wirkungsanalyse

Auf der Suche nach geeigneten Maßnahmen zur Erreichung des Soll-Zustandes ausgehend vom Ist-Zustand, muss zunächst einmal herausgefunden werden, wie einzelne Einflussfaktoren zusammenhängen.¹³ Der Zusammenhang für sich ist nicht ausreichend, um Maßnahmen ableiten zu können. Es müssen noch Aspekte wie Wirkungsrichtung¹⁴ und Intensität des Einflusses¹⁵ berücksichtigt werden.

4.2 Einflussfaktoren und ihre Operationalisierung

Um die Wirkungsanalyse durchführen zu können und den Zusammenhang, die Wirkungsrichtung und die Intensität überhaupt beurteilen zu können, bedarf es einer möglichst genauen Operationalisierung der Einflussfaktoren. Bei Faktoren, welche das Verhalten oder das subjektive Empfinden betreffen, ist jedoch Vorsicht geboten. Es ist darauf zu achten, dass die einzelnen Elemente nicht komplett auf das Messbare reduziert werden¹⁶.

Tabelle 1: Operationalisierung der Einflussfaktoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.3 Wirkungsrichtung

In der folgenden Abbildung sind die wesentlichen Elemente mit ihren Wirkbeziehungen dargestellt. Die Pfeile geben Auskunft über die Beteiligten der Ursache - Wirkungsbeziehung. Ein roter Pfeil bedeutet, dass das eine Element eine entgegengesetzte Wirkung auf ein anderes Element hat - steigt also das Eine, fällt das Andere. Bei einem schwarzen Pfeil hingegen verhalten sich Ursache und Wirkung gleichgerichtet - steigt das Eine, steigt auch das Andere. Gemessen wird das jeweilige Verhalten an den Operationalisierungen.

Um die Übersicht in einem anschaulichen Rahmen zu halten, wurden in der folgenden Darstellung die niedrigen und mittleren Einflussstärken vernachlässigt, erst ab einem starken Einfluss ist eine Beziehung in der Abbildung aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wirkungsbeziehungen zwischen den Einflussfaktoren¹⁷

4.4 Wirkungsintensität

Um eine Aussage über die Stärke des Gesamteinflusses auf das System beziehungsweise der Beeinflussbarkeit eines Elements durch das System treffen zu können, werden den einzelnen verbal formulierten Wirkungsintensitäten Zahlen zugeordnet und mittels des Vester’schen Papiercomputers dargestellt und summiert.¹⁸

Bewertungsskala:

Tabelle 2: Wirkungsanalyse - Bewertung Einfluss / Beeinflussbarkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.5 Portfolio zur Wirkungsintensität - mögliche Stellgrößen

Die bei der Analyse der Wirkungsintensität ermittelten Summenwerte für die einzelnen Elemente werden zur vereinfachten Auswertung in einer Vierfeldermatrix abgetragen. Von besonderem Interesse sind die aktiven Elemente, also diejenigen, die die Situation stark beeinflussen können und, um unerwünschte Rückwirkungen möglichst zu vermeiden, selbst wenig beeinflussbar sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Portfoliodarstellung der Wirkungsanalyse¹⁹

Aktive Elemente sind:

1 monetäres Anreizsystem
2 Verantwortungsstruktur
3 Transparenz des Organisationsprozesses

Maßnahmen, die die in der Problemstellung benannten Hindernisse beseitigen, beziehungsweise vermeiden sollen, sollten sich also vorwiegend auf diese Elemente beziehen, da sie die größte Wirkung entfalten, ohne sich dabei selbst über Wirkungskreisläufe stark zu beeinflussen.

4.6 Beispiele für Wirkungsbeziehungen Verantwortungsstruktur [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Transparenz

Je größer die Zahl der Projektteams, an denen ein Mitarbeiter beteiligt ist, desto mehr Einblick erhält er in andere Abteilungen und Teams. Um an anderen Teams in anderen Abteilungen mitwirken zu können, müssen die Ziele und Aktionen des Teams bekannt sein. Der Horizont wird erweitert und es entsteht eine höhere Transparenz. Ist ein Mitarbeiter nur an einem Team beteiligt, so kennt er auch nur die Ziele und die Aktionen des einen Teams. Ein Organisationsprozess wird also umso transparenter, je mehr das Ziel des einzelnen Organisationsprozesses mit dem Unternehmensziel abgeglichen werden kann und der Kontext verstanden wird.

Dauer eines Organisationsprozesses [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Weiterbildung der Mitarbeiter Eine schnelle Einführung der Ergebnisse von Organisationsprozessen erfordert zeitnahe und umfassende Qualifikationsmaßnahmen der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte. Workshops sind ein adäquates Mittel dieses Wissen zu vermitteln. Daraus resultiert die Annahme, dass die Geschwindigkeit der Umsetzung neuer Strukturierungsmaßnahmen einen positiven Einfluss auf die Anzahl der Workshops im Unternehmen hat.

Transparenz [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Akzeptanz der neuen Organisationsstruktur Durch die Kenntnis vieler Ziele und Aktionen aus unterschiedlichen Teams/ Abteilungen, ist der Mitarbeiter in der Lage, sich ein Gesamtbild der Entwicklung zu machen. Durch ein höheres Verständnis des Kontextes kann das Ergebnis eines Organisationsprozesses objektiver bewertet werden. Ergebnisse, die auf den ersten Blick tendenziell unangenehm sind, können im Gesamtkontext tendenziell als weniger unangenehm erscheinen. Dadurch steigt die Akzeptanz der neuen Organisationsstruktur.²⁰

[...]

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¹ vgl. Hill, W., et.al., 1992; S. 410

² vgl. Georg, W., 1993; S. 196

³ vgl. Graf-Götz, F., 2001; et al. S. 140 ff.

⁴ Simultaneous Engineering: Methode zur Verkürzung der Prozessentwicklung mittels paralleler Initiierung der notwendigen Entwicklungsschritte

⁵ vgl. Greif, S. in Schuler, H.; 2004; S. 25

⁶ vgl. Schuler, H.; 2004; S. 544

⁷ vgl. Greif, S. in Schuler, H.; 2004; S. 27

⁸ Schreyögg, G; 1999; S. 485 f.

⁹ Schreyögg, G, 1999; S. 487 f.

¹⁰ vgl. Scott-Morgan; 1994 zit. nach Schreyögg, G; 1989

¹¹ vgl. Watson, G, 1975; S. 415 - 429

¹² Schreyögg, G, 1999; S. 487

¹³ vgl. Ulrich, H. et al., 1995; S. 136 ff.

¹⁴ vgl. Ulrich, H. et al., 1995; S. 137 ff.

¹⁵ vgl. Ulrich, H. et al., 1995; S. 139 ff.

¹⁶ vgl. Ulrich, H. et. al., 1995; S. 141 f.

¹⁷ eigene Darstellung

¹⁸ vgl. Ulrich, H., 1995; S. 142 f.

¹⁹ Eigene Darstellung

²⁰ vgl. Stürzl, W.; 1993; S. 35