Verrechnungspreise in der BWL - Arten und ihre Anwendung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung

2. Organisatorische Rahmenbedingungen

3. Funktionen von Verrechnungspreisen
3.1 Die Koordinations- oder Lenkungsfunktion
3.2 Die Erfolgsermittlungsfunktion
3.3 Die Kalkulations- und Bewertungsfunktion
3.4 Die Vereinfachungsfunktion
3.5 Konkurrenz zwischen den Funktionen

4. Verrechnungspreise und ihre Bestimmung
4.1 Marktorientierung
4.2 Kostenorientierung
4.2.1 Grenzkostenorientierung
4.2.2 Vollkostenorientierung
4.3 Der Verrechnungspreis als Verhandlungsergebnis

5. Erweiterungen
5.1 Optimale Verrechnungspreise bei Risikoaversion
5.2 Duale Verrechnungspreise
5.3 Strategische Verrechnungspreise bei dyopolistischem Absatzmarkt

6. Anwendung in der Praxis

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Seit Schmalenbach, dem „Erfinder der BWL in Deutschland“, bis zum heutigen Zeitpunkt haben Verrechnungspreise ihre Bedeutung in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis nicht verloren. Sprach Schmalenbach noch von der optimalen Geltungszahl^[1], so sind heute Ausdrücke wie Lenkpreise, Abgabepreise und transfer prices in aller Munde. Wieso beschäftigt man sich seit über 100 Jahren mit Verrechnungspreisen? Etwa um einen allgemein gültigen, optimalen in Form einer Sollregelaufstellung^[2] zu finden? Gibt es ihn und für wen soll dann diese angesprochene Optimalität erzielt werden? Diese und weitere Fragen sind im Verlauf zu klären.

Beginnen möchte ich meine Ausführungen allerdings mit einer knappen Begriffsdefinition: „Verrechnungspreise sind Wertansätze für innerbetrieblich erstellte Leistungen […], die von anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden.“^[3] Zur Einordnung in das Interne Rechnungswesen sei zudem gesagt, dass Verrechnungspreise, ähnlich wie Budget- und Zielvorgaben, Ansatzpunkte des Unternehmenscontrollings für eine gesamtzielorientierte Koordination und Steuerung liefern.^[4] Ihre Ermittlung ist eine der zentralen Aufgaben des führungsorientierten Rechnungswesens.^[5] Hierauf ist im Verlauf weiter einzugehen.

An diese Einführung anschließend, nenne ich organisatorische Rahmen-bedingungen, die VP zur Anwendung kommen lassen. Danach werden die, in der Fachliteratur diskutierten, unterschiedlichen Funktionen und Arten von VP aufgezeigt. Abschließend werden dem Leser Einblicke in Erweiterungen der VP-Forschung und ihre Praxis-anwendung gegeben, bevor diese Arbeit mit einem Fazit schließt.

2. Organisatorische Rahmenbedingungen

VP werden innerhalb eines Unternehmens angewendet, das in Bereiche untergliedert ist, zwischen denen Leistungsaustausch stattfindet. Dabei kann es sich um Rohstoffe, Vorprodukte, immaterielle Güter oder Dienstleistungen handeln. Durch internen Leistungsaustausch lassen sich Synergieeffekte, beispielsweise Kostenersparnisse bei gemeinsamer Beschaffung, ausnutzen.^[6]

Oftmals ist es sinnvoll bei wachsender Unternehmensgröße und der damit verbundenen beschränkten zentralen Planungsfähigkeit, eine dezentrale Organisationsstruktur einzurichten, die den einzelnen Bereichen Verantwortlichkeit und Entscheidungs-kompetenz für ihr Handeln auferlegt.^[7] Je nach Autonomiegrad kann die Ausgestaltung von der Kostenstelle, über Profit oder Investment Center, bis hin zur rechtlich selbständigen Tochtergesellschaft reichen. Innerhalb des Gesamtunternehmens entsteht eine Art interner Markt, der koordinationsbedürftig ist.

Liegt keine Dezentralisierung der Entscheidungen vor, handelt es sich um zentrale Planung, bei der die Unternehmensspitze alle von den Bereichen herzustellenden und weiterzugebenden Mengen vorgibt.^[8] Die Autonomie der Bereiche, sowie die Funktionen von VP werden dadurch beschränkt.

3. Funktionen von Verrechnungspreisen

3.1 Die Koordinations- oder Lenkungsfunktion

Diese Funktion ergibt sich nur bei dezentraler Organisationsstruktur. Unternehmen werden ihren Gewinn erst dann maximieren, wenn ihnen die Koordination der dezentralen Teilbereiche gelingt. Mit anderen Worten müssen VP so ausgestaltet werden, dass das Handeln der selbständigen Bereiche indirekt zur Gewinnmaximierung des Gesamtunternehmens führt. Schmalen-bach nennt dies „pretiale Lenkung“.^[9] VP werden somit zu Lenkungspreisen, die die Bereichsleiter motivieren gesamtunter-nehmensoptimale Entscheidungen zu treffen.^[10] „Die Koordinationsfunktion schließt insoweit eine Motivations- und Anreizfunktion ein.“^[11] Steigt der VP, so wird bei Entlohnung nach Bereichsgewinn ein beziehender Bereich tendenziell weniger nachfragen und der VP wird zum koordinierenden Instrument des Controllings.^[12] Im Falle eines Investment Centers beeinflusst die Höhe des VP zudem die getätigten Investitionen.^[13]

3.2 Die Erfolgsermittlungsfunktion

Über die Anwendung von VP kann der Erfolgsanteil der einzelnen Bereiche am Gesamterfolg ermittelt werden. „Der Verrechnungspreis ist einerseits der (interne) Erlös des liefernden oder leistenden Bereichs; andererseits gibt er die (internen) Einstandskosten des beziehenden Bereichs an.“^[14] Ihm ist daher ein „Entkopplungseffekt“ zuzuschreiben.^[15] Abhängig von diesem Erfolg kann die Unternehmensleitung Entscheidungen fällen, die Vergütungen, Budgets oder Umstrukturierungsmaßnahmen betreffen können. Im übergeordneten Kontext der Kostenrechnungsaufgaben dient diese Erfolgsermittlung also der Entscheidungs-unterstützungsfunktion.^[16] Bereiche haben folglich die Motiva-tion nur ihren Bereichsgewinn zu maximieren. Problematisch ist allerdings, dass Synergieeffekte, die bei gemeinsamer Leistungsnutzung entstehen, nur mehr oder weniger willkürlich, z. B. mittels Durchschnittsprinzip oder Shapley Value, auf die beitragenden Bereiche verteilt werden können.^[17]

Ein Sonderfall der Erfolgsermittlungsfunktion ergibt sich im internationalen Konzern mit grenzüberschreitender Leistung.^[18] Mit Hilfe so genannter Konzernverrechnungs-preise wird der bilanzielle Gewinn einer rechtlich selbst-ändigen Konzerntochter ermittelt. Da der KVP pagatorischen Charakter besitzt, d. h. monetärer Zahlungsverkehr stattfindet^[19], ist seine Höhe vor allem aus steuerlichen Gesichtspunkten dann von Bedeutung, wenn Sitz von Tochter und Mutter nicht identisch sind. Mit Ausgestaltung eines geeigneten KVP kann der Gewinn beispielsweise von einem Hochsteuerland in ein Niedrigsteuerland verlagert werden. Ermittlungsmethoden im Rahmen der OECD-Grundsätze und die US-Techniken des „White Paper“, dem Fremdvergleichsgrundsatz folgend, sollen diesem unternehmerischen Spielraum Einhalt gebieten.^[20]

[...]

^[1] Vgl. Schmalenbach (1947), S. 22-24.

^[2] Vgl. Schmalenbach (1947), S. 23.

^[3] Ewert/Wagenhofer (2002), S. 593.

^[4] Vgl. Küpper (2005), S. 417.

^[5] Vgl. Horváth/Reichmann (2003), S.793.

^[6] Vgl. Domschke/Scholl (2002), S. 358.

^[7] Vgl. auch im Folgenden Ewert/Wagenhofer (2002), S. 594 f; Schmalenbach (1947), S. 43; Küpper (2005), S. 396; Drumm (1972), S. 253.

^[8] Vgl. Schweitzer/Küpper (2003), S. 499.

^[9] Vgl. Schmalenbach (1947), S. 43, 69.

^[10] Vgl. Küpper (2005), S. 396.

^[11] Küpper (2005), S. 396.

^[12] Ewert/Wagenhofer (2002), S. 598.

^[13] Vgl. Küpper (2005), S. 414f.

^[14] Ewert/Wagenhofer (2002), S. 596.

^[15] Vgl. Baumhoff (1986), S. 15.

^[16] Vgl. Göx (1999), S. 8.

^[17] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2002), S. 596f.

^[18] Vgl. auch im Folgendem Baumhoff (1986), S. 15f.

^[19] Vgl. Schweitzer/Küpper (2003), S. 16.

^[20] Vgl. Theisen (1990), S. 22ff.