"Ab in die Mitte!" - Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung des Fuldaer Projektes innerhalb der Cityinitiative und dessen Umsetzung im City-Marketing

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

0 Management Summary

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Methodisches Vorgehen

2 City-Marketing
2.1 Grundlagen zum City-Marketing
2.2 Verwandte Instrumente der Stadtentwicklung
2.2.1 City-Marketing
2.2.2 City-Management
2.2.3 Stadtmarketing
2.3 Die Entstehung von City-Marketing
2.3.1 Marketinggedanke im kommunalen Bereich
2.3.2 Gründe für das zunehmende Interesse an City-Marketing
2.4 Etablierung von City-Marketing
2.4.1 Leitbild, Image und Corporate Identity
2.4.2 Aufgaben und Ziele von City-Marketing
2.4.3 Ablauf des City-Marketing-Prozesses
2.4.3.1 Phase 1: Anschub
2.4.3.2 Phase 2: Analyse
2.4.3.3 Phase 3: Ziele und Strategien
2.4.3.4 Phase 4: Umsetzung
2.5 Organisationsformen von City-Marketing
2.5.1 Trägerschaft von City-Marketing
2.5.2 Finanzierung von City-Marketing
2.6 Kontrolle und Grenzen im City-Marketing
2.6.1 Die Erfolgskontrolle
2.6.2 Problemfelder

3 Fulda – Die Stadt
3.1 Charakteristik von Fulda
3.2 Die Stadtverwaltung
3.2.1 Leitbild, Image und Corporate Identity
3.2.3 Das Organisationsgefüge
3.2.4 Amt für Stadtmarketing
3.3. Strategische Positionierung im Wettbewerb
3.3.1 Strategien im Stadtmarketing
3.3.2 Zielvorgaben des Stadtmarketings

4 City-Marketing-Projekt: „Ab in die Mitte!“
4.1 Hintergrund des Projektes
4.2 Ab in die Mitte! Die Innenstadt-Offensive Hessen
4.3 Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
4.4 Ab in die Mitte! „Fulda – Eine Stadt in Bewegung“
4.4.1 Vorbereitung des Projektes
4.4.2 Das Projekt
4.4.3 Öffentlichkeitsarbeit und Finanzierung des Projektes

5 Analyse der Ist-Situation von Fulda
5.1 Passantenbefragung zum City-Marketing-Projekt
5.1.1 Methodik und Vorgehensweise
5.1.2 Auswertung der Ergebnisse
5.1.2.1 Besucherstruktur
5.1.2.2 Besuchsverhalten und Besuchsanlass
5.1.2.3 Veranstaltungen im Rahmen von „Ab in die Mitte!“
5.1.2.4 Werbeslogan und weitere Veranstaltungen
5.1.2.5 Attraktivität der Fuldaer Innenstadt
5.1.2.6 Verbesserungsvorschläge der Passanten
5.2 Befragung der beteiligten Initiatoren
5.2.1 Methodik und Vorgehensweise
5.2.2 Auswertung der Ergebnisse
5.3 Vorhandenes Datenmaterial und diverse Vereinigungen
5.3.1 Das GfK-Entwicklungskonzept
5.3.2 City-Marketing Fulda e. V
5.3.3 Weiteres Informationsmaterial

6 Kritische Beurteilung der Entwicklungspotenziale
6.1 Kritische Bewertung von „Ab in die Mitte!“
6.1.1 Beurteilung des gesamten Projektes
6.1.2 Beurteilung anhand der Initiatoren
6.1.3 Stärken-Schwächen-Profil für „Ab in die Mitte!“
6.2 Kritische Bewertung der Innenstadt
6.2.1 Anziehungskraft und Besuchsanlass
6.2.2 Attraktivität der Fuldaer Innenstadt
6.2.3 Stärken-Schwächen-Profil der Innenstadt
6.3 Beurteilung der Marketingstrukturen

7 Handlungsimplementierungen
7.1 Empfehlungen für „Ab in die Mitte!“
7.1.1 Vorbereitung und Planung
7.1.2 Finanzierung
7.1.3 Öffentlichkeitsarbeit
7.1.4 Veranstaltungsrahmen
7.1.5 Allgemeine Empfehlungen
7.2 Empfehlungen für die Innenstadt
7.2.1 Leitbild und Image
7.2.2 Einzelhandel
7.2.3 Gastronomie-, Freizeit- und Kulturangebot
7.2.4 Parkplatzsituation und Verkehr
7.2.5 Besuch der Innenstadt – Aufenthaltsqualität und -quantität
7.3 Empfehlungen für die Marketingstrukturen
7.3.1 Umstrukturierung des Stadtmarketings
7.3.2 Vorgehensweisen für die Organisationsstrukturen
7.3.3 Empfehlungen für den City-Marketing-Prozess

8 Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Stadtmarketing als Dach aller Marketing-Aktivitäten

Abb. 2: Phasen des City-Marketing-Prozesses

Abb. 3: Kreiskarte von Fulda

Abb. 4: Logo der Stadt Fulda

Abb. 5: Aufbauorganisation des Amtes für Stadtmarketing

Abb. 6: „Ab in die Mitte!“-Logo

Abb. 7: Programmfolder von „Ab in die Mitte! Fulda – Eine Stadt in Bewegung“

Abb. 8: Ablauf der Situationsanalyse von Fulda

Abb. 9: Altersstruktur der Befragung 2003 und von Fulda insgesamt

Abb. 10: Herkunft der Passanten und Haushaltsstruktur

Abb. 11: Besuchshäufigkeiten der Fuldaer Innenstadt

Abb. 12: Verkehrsmittelwahl zum Besuch der Fuldaer Innenstadt

Abb. 13: Besuchsanlass der Fuldaer Innenstadt

Abb. 14: Nebenbesuchsanlässe der Veranstaltungen

Abb. 15: Wahrgenommene Informationsquellen der Veranstaltungen

Abb. 16: Beurteilung der Veranstaltungen

Abb. 17: Wahrgenommene Informationsquellen des Slogans

Abb. 18: Besuchshäufigkeit und Interesse aller Veranstaltungen

Abb. 19: Gründe für die schlechte Benotung des Einzelhandels

Abb. 20: Gründe für die Unzufriedenheit der Parkplatzsituation

Abb. 21: Gründe für die Meidung des Innenstadtbesuches

Abb. 22: Gründe, um öfter die Innenstadt aufzusuchen

Abb. 23: Verbesserungsvorschläge im Einzelhandel

Abb. 24: Benotung des Stadtmarketings durch die Initiatoren

Abb. 25: Wettbewerbssituation von Fulda

Abb. 26: Stärken-Schwächen-Profil für „Ab in die Mitte!“

Abb. 27: Stärken-Schwächen-Profil der Innenstadt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

0 Management Summary

In der vorliegenden Arbeit wurde eine Untersuchung eines City-Marketing-Projektes, eine qualitative Bewertung der Innenstadt als auch eine Analyse der Organisationsstrukturen des City- und Stadtmarketings der Stadt Fulda durchgeführt. Durch eine Passantenbefragung, Interviews mit Experten und einen Rückgriff auf vorhandenes Datenmaterial konnten Ergebnisse gewonnen werden, um Stärken und Schwächen heraus-zuarbeiten und daraus Handlungsimplementierungen abzuleiten.

Die Untersuchung zeigte, dass das City-Marketing-Projekt gute bis sehr gute Resultate erzielt hat und von den Bürgen überwiegend positiv aufgenommen wurde. Die durchgeführten Veranstaltungen waren gut ausgewählt und bestehende Defizite können durch eine sorgsame Planung ausgeglichen werden. Durch eine Fortsetzung des Projektes kann die Stadt Fulda einen positiven Beitrag zur Stärkung des Standortes leisten. Auch die Initiatoren des Projektes in Fulda stehen einer Fortführung einstimmig gegenüber. Darüber hinaus animierten die Veranstaltungen die Besucher zu weiteren Aktivitäten in der Innenstadt. Fulda hat sich als eine Stadt mit einem qualitativ hohem Niveau an Einzelhandel, Gastronomie-, Freizeit- und Kulturangebot herausgestellt. Schwächen in einzelnen Bereichen wie z. B. Parkraum und Verkehr können ausgeglichen werden. Die Organisationsstrukturen im City- und Stadtmarketing von Fulda haben sich als verbesserungswürdig herausgestellt. Zu viele Akteure arbeiten unabhängig voneinander. Durch eine bessere Koordination könnte ein wirksameres Vorgehen für gemeinsame Marketing-Aktivitäten erzielt werden.

Im Mittelpunkt der Arbeit standen Anregungen für die Schaffung einer lebendigen Innenstadt, wobei durch Verbesserungen und Optimierungs-vorschläge ein hoher Grad an Multifunktionalität in den verschiedensten Bereichen der Innenstadt erreicht werden sollte.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Städte befinden sich zunehmend in einem Spannungsfeld, welches durch Attraktivitätskonkurrenz in den Bereichen Leben und Wohnen, Wirtschaft und Freizeit als auch durch ökonomische Interessen und traditionelle Strukturen, wie Verwaltung, Vereine und Gewerbe beeinflusst wird. Wirtschaftliche und finanzielle Schwierigkeiten machen es zunehmend erforderlich, dass jeder gefordert ist, am „Unternehmen Stadt“ mitzu-arbeiten. Selbst den Einwohnern muss dies verständlich gemacht werden. Für Negatives wird oft die Kommunalverwaltung oder die Politik verantwortlich gemacht, jedoch können diese nur Rahmenbedingungen schaffen und im begrenzten Umfang eingreifen. Das Funktionieren einer Stadt muss jeder Einzelne durch Arbeit, Ideen, Kreativität und Unternehmungsgeist gewährleisten. Dies gilt besonders für Bereiche wie Wirtschaft, Einzelhandel, Industrie, Kultur und Tourismus.^[1]

Durch die Einkaufszentren auf der „Grünen Wiese“ und die zunehmende Filialisierung sind die Einzelhandelsunternehmen der Innenstädte be-troffen. Die Einkaufszentren bieten Vorteile wie günstige Preise oder vorhandenes Parkplatzangebot, welches man in der Innenstadt oft ver-geblich sucht. Dabei haben die Innenstädte viel mehr zu bieten als nur den Einzelhandel. Sie sind nicht nur geographisch, sondern auch gesell-schaftlich, politisch und ökonomisch gesehen die Mittelpunkte unserer Städte.^[2] Gerade deshalb ist es von großem Interesse zu erfahren, weshalb die Bürger hauptsächlich die Innenstädte aufsuchen.

Derzeit gibt es in Deutschland eine Reihe von Projekten, Informations- und Mobilisierungskampagnen, um eine Attraktivitätssteigerung der Innen-städte herbeizuführen.^[3]

Die Initiative „Ab in die Mitte! Die Innenstadt-Offensive Hessen“ hat sich eine Attraktivitätssteigerung der Innenstädte auf die Fahnen geschrieben. Das Projekt, welches es im Rahmen der Fuldaer Cityinitiative zu analysieren gilt, richtet sein Hauptaugenmerk auf die Innenstadt. Eine Analyse muss sowohl für das Projekt, als auch für die gesamte Innenstadt von Fulda mit Problemen wie z. B. Parkplatzsituation, Einzelhandel, Sicherheit und Sauberkeit vorgenommen werden. Weiterhin müssen die Organisationsstrukturen des Stadtmarketings untersucht werden. Ansatz-punkte zur Weiterentwicklung des Fuldaer Projektes und zum gesamten City-Marketing sollen daraus abgeleitet werden.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Zunächst werden theoretische Grundlagen von City- und Stadtmarketing erläutert, um im Folgenden eine Betrachtung der speziellen Problematik des Projektes „Ab in die Mitte!“, der Innenstadt von Fulda und der Organisationsstrukturen des City- und Stadtmarketings vorzunehmen. Durch die vorliegende Diplomarbeit sollen zukünftige Entwicklungs-potenziale ausgelotet und basierend darauf, stadtentwicklungspolitische Ziele abgeleitet werden.

Durch eine empirische Untersuchung in Form einer Passantenbefragung und der Auswertung vorhandenen Datenmaterials, kann eine kritische Beurteilung vorgenommen werden. Gestützt darauf lassen sich anschließend die Stärken und Schwächen darstellen. Die Berück-sichtigung der Wettbewerbsposition von Fulda in Bezug auf benachbarte Städte kann eine bessere Einschätzung der Stadt ergeben. Durch Handlungsimplementierungen soll die Herangehensweise für das Projekt „Ab in die Mitte!“ im Jahr 2004 optimiert werden. Weiterhin sollen für die innerstädtische Entwicklung bezüglich Einzelhandel, Gastronomie-, Freizeit- und Kulturangebot, Parkplatzsituation etc. als auch für die Organisationsstrukturen Veränderungen und Empfehlungen für Verbes-serungen aufgezeigt werden.

1.3 Methodisches Vorgehen

Eine ausführliche Literaturrecherche, wobei Bücher die Grundlage bilden, liegt dieser Arbeit inhaltlich zugrunde. Sammelwerke, Fachzeitschriften, das Internet sowie diverse Broschüren bilden die literarische Umrahmung. Die vorliegende Arbeit gliedert sich in acht Kapitel, wobei das erste eine Einleitung zum Thema darstellt.

Im zweiten Kapitel werden theoretische Grundlagen des City-Marketings dargelegt. Eine Abgrenzung zu verwandten Instrumenten der Stadt-entwicklung wird vorgenommen, wobei auch auf die Entstehung von City-Marketing eingegangen wird. Anschließend werden Aufgaben als auch Ziele und detailliert der Ablauf des City-Marketing-Prozesses beschrieben. Weiterhin werden die einzelnen Organisationsformen und die Finan-zierung von City-Marketing charakterisiert, gefolgt von Ausführungen zur Erfolgskontrolle und Problemfeldern.

Die Charakteristik von Fulda mit wesentlichen Daten und Fakten wird im dritten Kapitel präsentiert. Eine ausführliche Darstellung der Stadtverwaltung in Bezug auf Leitbild, Image, Corporate Identity, Organisationsgefüge und Amt für Stadtmarketing, sowie die strategische Positionierung werden hier dokumentiert.

Kapitel vier dient der Vorstellung des City-Marketing-Projektes „Ab in die Mitte!“. Der Hintergrund des Projektes als auch die Vorstellung der City-Offensive im Rahmen des Wettbewerbs mit Finanzierung, Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit wird verfolgt. Abschließend wird das Pilotprojekt der Stadt Fulda in Form einer Projektbeschreibung von der Planungs-phase bis zur Umsetzung präsentiert.

Eine Analyse der Ist-Situation von Fulda wird im fünften Kapitel durchgeführt. Zunächst erfolgt eine Darstellung der Passantenbefragung zum aktuellen City-Marketing-Projekt als auch zur Innenstadtsituation Fuldas. Im Anschluss erfolgt eine Vorstellung der Ergebnisse der beteiligten Initiatoren zur Cityinitiative.

Um die gewonnenen Daten zu verdichten und einen Vergleich zur Wett-bewerbsposition als auch einen Zeitvergleich zu erhalten, wird auf bereits vorhandenes Datenmaterial zurückgegriffen. Dabei bietet eine Erhebung der Cityinitiative aus anderen Städten, ein Entwicklungskonzept für Fulda, eine Untersuchung der Strukturen des City Marketing Fulda e. V. und weitere Materialien die Grundlage für die Vorgehensweise.

Eine kritische Beurteilung der Entwicklungspotenziale erfolgt in Kapitel sechs. Dabei wird zunächst das gesamte Projekt „Ab in die Mitte!“ beleuchtet, um daraus ein Stärken-Schwächen-Profil zu erstellen. Die anschließende Untersuchung der Situation der Innenstadt bezüglich des gesamten innerstädtischen Angebots dient ebenfalls der Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils. Abschließend werden die Marketing- bzw. Organisationsstrukturen des Standortes Fulda kritisch begutachtet.

Im siebten Kapitel werden Handlungsimplementierungen aufgezeigt. Zunächst werden Vorschläge zu einer besseren Herangehensweise für das City-Marketing-Projekt dargelegt. Hier spielen die Öffentlichkeits-arbeit und die Art der Veranstaltungsreihe eine wesentliche Rolle. Anschließend werden Empfehlungen für Verbesserungen im Innenstadt-bereich erörtert. Leitbild und Image, Einzelhandel, Gastronomie-, Freizeit- und Kulturangebot, Parken und Verkehr als auch die Aufenthaltsqualität werden berücksichtigt. Abschließend folgen Empfehlungen zur Ver-besserung der Marketingstrukturen und Interpretationen für den City-Marketing-Prozess.

Die Schlussbemerkung im achten und letzten Kapitel zieht ein Resümee zur derzeitigen als auch zur zukünftigen Situation der Stadt Fuldas.

2 City-Marketing

2.1 Grundlagen zum City-Marketing

„City-Marketing“, „Stadtmarketing“ oder „City-Management“ sind derzeit häufig gebrauchte Schlagworte in deutschen Städten. Dies bedeutet jedoch nicht, dass bereits eine einheitliche und allgemeingültige Definition der Begriffe vorhanden ist.^[4]

Was ist eigentlich City- oder Stadtmarketing? Neben Wirtschaftsförderung, Tourismuswerbung, Öffentlichkeitsarbeit oder Werbemaßnahmen, sind auch Kulturförderung oder die Steigerung der Bevölkerungszahlen einer Stadt Teilbereiche in diesem Komplex. City-Marketing beschränkt sich nicht nur auf die Kommunalverwaltung, sondern ist die Bündelung aller Kräfte einer Stadt. Vielmehr können diese Ziele nur erreicht werden, wenn auch Lebensstil, Ambiente, kulturelle Attraktivität und die Identifikation der Einwohner mit ihrer Stadt im Einklang stehen.^[5] Unabhängig davon, ob der Begriff City-Marketing, Stadtmarketing oder City-Management gewählt wird, haben diese Synonyme eines gemeinsam: ein institutionalisiertes Zusammenwirken von öffentlichen und privaten Trägern zur Lösung der städtischen Probleme. „Public-Private-Partnership“^[6] (PPP) steht stellver-tretend für dieses Vorgehen.^[7]

Der Ursprung des Stadtmarketings stammt aus den Vereinigten Staaten und wurde dort Anfang der 80er-Jahre populär.^[8] Seit Beginn der 90er-Jahre gibt es in Deutschland eine beschleunigte Zunahme von Stadt-marketingprojekten, wie das Deutsche Institut für Urbanistik (Difu) im Jahre 1996 ermittelte. Der Gründungsboom ist noch nicht zu Ende und es beschäftigen sich zunehmend Städte mittlerer Größe mit diesem Thema.^[9]

Nach Schätzungen gibt es ca. 400 institutionalisierte City-, Stadt- und Regionalmarketing-Projekte bundesweit (Stand 2002). Eine Umfrage des Difu im Jahre 1995 kam zu dem Ergebnis, dass etwa 90 % aller Städte zwischen 50 und 100 Tausend Einwohnern Stadtmarketing betreiben.^[10]

Aufgrund komplexer Beziehungsgeflechte sehr unterschiedlicher Indivi-duen und Gruppen kommt es in Städten zwangsläufig zu Zielkonflikten – Einzelinteressen treten in den Vordergrund. Oft sind Einzelhandels-betriebe einer Stadt Einzelkämpfer und nicht Verbündete bei der Siche-rung des Standortes Innenstadt; es erfolgt keine Optimierung der Stadt-entwicklung. Diese vergebenen Chancen soll das Stadtmarketing nutzen. Sein Hauptziel besteht darin, die heterogenen Ziel- und Nutzen-vorstellungen der Akteure (z. B. Bürger, Wirtschaft, Politik) besser zu koordinieren und miteinander in Einklang zu bringen.^[11] Diese Aufgabe ist jedoch aufgrund des traditionellen Instrumentariums in den Ämtern der Kommunen schwer zu bewerkstelligen. Nur solche Verwaltungen, die den Bürger als Dienstleistungskunden sehen, das eigene Handeln an diesem Kunden ausrichten und in den städtischen Gestaltungs- und Entwicklungs-prozess auch andere relevante Entscheidungsträger im Rahmen eines PPP aktiv einbinden, werden diese Ziele erreichen können. Sich am Kunden zu orientieren bedeutet, zunächst die Nachfrageseite zielgerichtet zu analysieren, um anschließend das Angebot zielgruppengerecht auf den Kunden ausrichten zu können.^[12]

Bei dieser Kundenorientierung handelt es sich um ein ganzheitliches Führungskonzept, bei dem der Aufbau einer langfristigen Kunden-beziehung im Sinne einer zielgerichteten Analyse, Selektion, Steuerung und Kontrolle angestrebt wird, um dadurch einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Dies wird in der Praxis auch als Customer Relationship Management (CRM) bezeichnet.^[13]

2.2 Verwandte Instrumente der Stadtentwicklung

2.2.1 City-Marketing

Nach Jacobs umfasst City-Marketing „…den Einsatz der Marketing-Tech-nologie durch die Interessengruppen des Innenstadtbereichs größerer Städte wie Kommunen, Aktionsgemeinschaften und weitere Interessen-vertretungen von Einzelhandels- und sonstigen Dienstleistungsunter-nehmen (Einzelhandelsverbände, Industrie- und Handelskammern etc.), i.d.R. unter der gemeinsamen globalen Zielsetzung, die Attraktivität der City zu erhöhen.“^[14] City-Marketing richtet seinen Fokus also auf das Stadtzentrum (City/Innenstadt), das als funktionaler, ökonomischer, kul-tureller und geistiger Mittelpunkt als auch Identifikationsort der Gesamt-stadt und Region in dessen Entwicklung gefördert werden muss.^[15] In der Praxis kann City-Marketing auch ein Teilbereich einer ganzen Stadt-marketing-Konzeption sein. Vor allem in kleineren Orten wird oft von City-Marketing gesprochen, obwohl sich der Ansatz auf die Gesamtstadt richtet.^[16] Im internationalen Bereich wird ausschließlich der Begriff City-Marketing verwendet.^[17]

2.2.2 City-Management

City-Management wird in der Literatur oft mit City-Marketing gleichgesetzt, da die Begriffe stark miteinander verknüpft sind. Jedoch ist erst nach Aufstellung einer City-Marketing-Konzeption eine Umsetzung durch ein City-Management möglich und daher steht hierbei der Organisations-aspekt im Vordergrund.^[18] „Nach der Definition des Deutschen Städtetages bezeichnet City-Management die dauerhafte Zusammenarbeit von öffentlichen und privaten Gruppen, d. h. von allen stadttragenden Gruppen der Innenstadt.“^[19]

Nach dem Grad der Organisation lassen sich vor der Einrichtung eines City-Managements zwei Stufen unterscheiden:^[20]

- das Interessengemeinschaftsmanagement als nicht feste Organisa-tionsform mit dem Ziel, einzelne Aktivitäten durchzuführen (z. B. Inter-essengemeinschaft Innenstadt),
- das Werbegemeinschaftsmanagement als dauerhafte Organisation mit dem Ziel der Realisierung von Werbemaßnahmen und Veran-staltungen sowie das Angebot der Innenstadt positiv zu beeinflussen.

Das Ziel des City-Managements ist die kommunalen und gewerblichen Aktivitäten besser aufeinander abzustimmen. Es richtet sich primär an die Träger des Stadtmarketings, welche nicht in kommunalen Aufgaben und Verantwortung stehen.^[21]

Der Begriff des City-Managements ist von „Center-Management“ abge-leitet, welches das Management eines Einkaufszentrums beinhaltet. Eine direkte Übertragung des Begriffs auf die Innenstadt ist jedoch nicht möglich, da die Koordinierung des Handels in einer City sich um einiges komplizierter gestaltet. Weiterhin ist die Attraktivität einer Innenstadt nicht allein vom Einzelhandel abhängig, da auch Interessen der Hausbesitzer, der Unternehmer, der Gastronomen und Bewohner der Innenstadt sowie der Akteure außerhalb der City berücksichtigt werden müssen. Daher gestaltet sich die Aufgabe eines City-Managers bedeutend schwieriger als die eines Center-Managers. Die Einstellung eines City-Managers ist aus dieser Erkenntnis stark umstritten, mitunter auch, da es oft missver-ständliche Vorstellungen über dessen Aufgaben und Funktionen gibt.^[22]

2.2.3 Stadtmarketing

Sowohl räumlich als auch inhaltlich kann der Begriff Stadtmarketing als eine der umfassendsten Marketingstrategien angesehen werden. So hat sich der Ausdruck zum einen als Oberbegriff für verschiedene Ansätze wie Citymarketing und -management, Stadtmarketing und Regionalmarke-ting^[23] durchgesetzt. Zum anderen wird der Begriff auch verwendet, wenn eine Marketingkonzeption räumlich das gesamte Gebiet einer Stadt und inhaltlich alle für diese Stadt relevanten Handlungsfelder umfasst.^[24] Ziel des Stadtmarketings ist eine marktorientierte, ganzheitliche Stadtentwick-lungspolitik, welche die Stadt in ihrer Gesamtheit individualisieren und im interkommunalen Wettbewerb profilieren soll. Stadtmarketing kann als Leitbild aller Marketing-Aktivitäten einer Stadt das gemeinsame Dach bilden.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Stadtmarketing als Dach aller Marketing-Aktivitäten^[26]

Weitere Begriffe^[27]

2.3 Die Entstehung von City-Marketing

2.3.1 Marketinggedanke im kommunalen Bereich

Nach der Definition der American Marketing Association (AMA) ist: „Marketing ... the process of planning and executing the conception, pricing, promotion and distribution of ideas, goods and services to create exchanges that satisfy individual and organizational objectives.”^[28]

Von der Wissenschaft wurde die Übertragbarkeit des Marketing auf den kommunalen Bereich überprüft. Trotz einer Vielzahl erfolgreicher City- und Stadtmarketingkonzeptionen im ganzen Bundesgebiet wird zu Recht diskutiert, ob kommunales Marketing im Sinne von Positionierung im Wettbewerb der Städte untereinander sinnvoll praktiziert werden kann. Im Ergebnis ist man sich über die Übertragbarkeit einig, da Grundprinzipien und Merkmale des Austausches zwischen dem Konsumgütermarketing und dem Stadtmarketing übereinstimmen.

Vor einer direkten Übertragung des Marketinginstrumentariums^[29] ist jedoch abzusehen, denn es gibt wesentliche Unterschiede in den Rahmenbedingungen für das unternehmerische Marketing und das Stadtmarketing. Diese bestehen z. B. darin, dass in Städten neben monetären Zielen verstärkt soziale und kulturelle Gesichtspunkte in den Vordergrund treten. Auch von einer einheitlichen Führung – vergleichbar der Unternehmensführung – kann nicht ausgegangen werden. Der Begriff Marketing wird in vielen deutschen Kommunen noch zu eng gefasst, denn viele befragte deutsche Städte verstehen unter Stadtmarketing „für eine Stadt werben“ oder „Bürger informieren“.^[30]

2.3.2 Gründe für das zunehmende Interesse an City-Marketing

Meist geben unbefriedigende innerstädtische Entwicklungen oder Situatio-nen den Anstoß für ein Stadtmarketingprojekt:^[31]

- Die Wettbewerbsfähigkeit der Kommunen spielt eine zunehmende Rolle. Städte müssen ihre vorhandenen Potenziale besser nutzen oder neue entwickeln, um im Wettlauf um Arbeitskräfte, Touristen, Kon-gresse usw. mithalten zu können und Erfolge zu erzielen.
- Die Bedeutung „harter“^[32] Standortfaktoren für die Standortwahl von Unternehmen geht zu Gunsten „weicher“ Faktoren zurück. Umwelt-qualität, Kulturangebot, Freizeitmöglichkeiten oder das Image einer Stadt sind zu wichtigen Wirtschaftsfaktoren geworden.
- Auch die Arbeitnehmer haben ein zunehmendes Interesse an einer hohen Lebensqualität bei der Auswahl ihres Arbeitsplatzes und Wohnorts.
- Immer häufiger werden kommunale Maßnahmen hinterfragt. Die Bürger sind anspruchsvoller geworden bei den Anforderungen an die Verwaltung und bei der Durchsetzung ihrer Vorstellungen. Um mehr Bürgernähe zu erreichen ist es erforderlich, die Bedürfnisse und Einstellungen der einzelnen Zielgruppen genau zu analysieren.
- Die Erstellung einer Corporate Identity, eines „Wir-Gefühls“ wird in vielen Städten zum Ziel gemacht, damit sich die Bürger mit ihrer Stadt identifizieren können und im städtischen Rahmen eingebunden sind.
- Schließlich können die immer knapper werdenden Finanzmittel durch Marketing effizienter genutzt werden.

Beispiele für die Einführung von City-Marketing ohne konkrete Problem-stellungen liegen darin begründet, eine gute Stellung der Stadt weiter auszubauen. Einige Kommunen betreiben bereits erfolgreich City- oder Stadtmarketing und dies motiviert andere Städte, sich über Konzeptionen, Erfahrungen und Erfolge zu informieren.

2.4 Etablierung von City-Marketing

2.4.1 Leitbild, Image und Corporate Identity

Leitbild

Das Leitbild ist das Ziel eines Idealbildes für die Stadt. Oftmals wird kritisiert, dass die darin verankerten Ziele zu vage formuliert sind. Auch werden Leitlinien verfasst, die sich von anderen Städten kaum unterscheiden wie etwa weltoffene und freundliche Bevölkerung oder moderne, aufstrebende Wirtschaft. Hinzu kommt die Gefahr, dass aus den vagen und unverbindlichen Leitlinien kaum konkrete Marketingmaß-nahmen abgeleitet werden können. In der Praxis werden aufgrund dieser Gefahren Leitlinien z. B. durch Alleinstellungsmerkmale, Positionierungs-ziele oder Festlegung einer Corporate Identity ersetzt.^[33] Trotzdem ist ein Leitbild wichtig, da es verschiedene Funktionen hat. Es gibt die Entwicklung vor, die eine Stadt in den nächsten Jahren gehen will und bildet eine Orientierungshilfe für die Akteure in ihrem Handeln. Weiterhin werden Denken und Entscheidungsprozesse in eine Richtung gelenkt. Der Bezug zu einem Leitbild ist schon für die Stärken-Schwächen-Analyse notwendig, um gewisse Schwerpunkte festlegen zu können.^[34]

Image

Um das Image einer Stadt festzustellen, muss das Vorstellungsbild in der Öffentlichkeit ermittelt werden. Dazu sind Einstellungen und Meinungen wichtiger Zielgruppen wie Einwohner, Umlandbewohner, Touristen, Vereine sowie Unternehmer zu befragen. Das Gesamtimage einer Stadt setzt sich aus einer Reihe von Teilaspekten zusammen. Wichtige Imagefaktoren sind: die Stadt ...

- allgemein (Gastronomie, Kultur, fehlende Angebote,...),
- als Wohn- und Lebensraum (Freizeitangebot, Veranstaltungen,...),
- als Verkehrsraum, (Parkmöglichkeiten, Verkehrssituation,...),
- als Einkaufsort, etc.^[35]

Corporate Identity

Unter einer Corporate Identity (CI) versteht man den Ausdruck eines spezifischen, von Konkurrenten klar unterscheidbaren Selbstverständ-nisses eines Unternehmens.^[36] Als Synonym für Corporate Identity kann im städtischen Sprachgebrauch auch der Begriff „City Identity“ verwendet werden. Das sogenannte „Selbstverständnis“ einer Stadt sollte unter einem möglichst markanten Logo und Slogan stehen. Damit alle am City-Marketing-Prozess beteiligten Akteure eine verbindliche Informationsbasis haben, was unter einem „City Design“ (CD) zu verstehen ist, sollte eine Werbeagentur mit der Umsetzung des CI-Konzeptes beauftragt werden und ein Manual erstellen.^[37]

2.4.2 Aufgaben und Ziele von City-Marketing

City-Marketing setzt ein Denken in Zielen und Zielgruppen voraus. Zunächst müssen Oberziele definiert werden, welche ihre konkrete Formulierung im städtischen Leitbild finden. Dieses bildet die Grundlage für das künftige City-Marketing. Aus den Oberzielen müssen nun Zwischen- und Unterziele abgeleitet und anschließend Maßnahmen-kataloge erstellt werden.^[38] Daraus können die Stärken der Stadt ausgebaut und Positives herausgestellt werden, während versucht wird, die Schwächen einzudämmen.

Ziele des City-Marketings: ^[39]

- Antwort der Stadtplanung auf die „Krise der Innenstadt“ – knappe Flächen der Innenstädte, verschärfte Verkehrsprobleme oder be-schränkte Eingriffsmöglichkeiten der Stadtplanung und oft gescheiterte Stadtentwicklungspläne lassen die Bereitschaft der Städte wachsen, ihre Planung mit den Betroffenen zu diskutieren und sie zu Beteiligten am Planungsprozess zu machen;
- Absatzförderung für den innerstädtischen Einzelhandel – es soll den Einzelhändlern die Möglichkeit geboten werden, sich gegen den Wettbewerb mit dezentralen Einzelhandelsstandorten, vor allem gegenüber Großprojekten zu profilieren und auf die Stadtent-wicklungspolitik einzuwirken;
- Steigerung der Nutzungsvielfalt und der Attraktivität der Innenstadt sowie die Stärkung ihrer Funktion;
- Verbesserung und Verbreitung des Stadtimages;
- Steigerung der Zufriedenheit städtischer „Kunden“;
- Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen wichtigen Handlungsträ-gern der Stadt;
- Einbindung öffentlicher und privater Akteure in die Stadtentwicklung im Rahmen eines PPP.
Aufgaben des City-Marketings: ^[40]
- Beeinflussung des Branchen-Mix,
- Aufwertung der Innenstadt als Wohnort,
- Beseitigung von Engpässen im Individualverkehr,
- Ausbau des öffentlichen Personennahverkehrs (ÖPNV),
- städtebauliche Gestaltung der City, etc.

Diese Punkte zeigen die Wichtigkeit der Innenstadt für die Gesamtstadt. Neben den innerstädtischen Verbesserungs- und Entwicklungszielen will das City-Marketing die Stadt nach außen als einzigartig und unverwech-selbar darstellen. Mit Hilfe individueller Alleinstellungsmerkmale will City-Marketing die Stadt so positionieren, dass sie sich von anderen Städten und Mitbewerbern vorteilhaft abhebt.^[41] Im Fachjargon wird dieses einzigartige und unverwechselbare Alleinstellungsmerkmal oder auch Nutzenangebot als „Unique Selling Proposition“ (USP) bezeichnet.^[42] In Bezug auf Städte und Regionen wird auch von einer „Unique Local Proposition“ (ULP) gesprochen.^[43]

2.4.3 Ablauf des City-Marketing-Prozesses

City-Marketing muss genauso professionell geplant und durchgeführt werden wie unternehmensbezogenes Marketing. Methoden und Techniken sind dabei durchaus gleich, Prozesse jedoch unterschiedlich.^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Phasen des City-Marketing-Prozesses^[45]

2.4.3.1 Phase 1: Anschub

Die Initialzündung zu einem erfolgreichen City-Marketing beginnt mit der Bildung einer Anschub- oder Projektgruppe. Die Aufgabe dieser Gruppe besteht darin, einen Arbeitskreis City-Marketing zu institutionalisieren und die daraus folgenden Arbeiten zu koordinieren. Die Anschubgruppe muss sich als Kerngruppe der gesamten späteren Arbeit sehen und wichtige Interessen in sich vereinigen.^[46] Hierbei wird auch oft der Begriff einer Initiativ- oder Lenkungsgruppe verwendet, in welcher die wichtigsten Vertreter der Stadt angesiedelt sind und denen die „Anschubfunktion“ zukommt.^[47] Neben den Pflichtpartnern wie dem (Ober-)Bürgermeister, den Ämtern der Stadtverwaltung und den Initiativen lokaler Gewerbe-treibender, müssen auch lokale Vereine, Kultur, Freizeit und Jugend im Lenkungsgremium vertreten sein. Optimal ist eine Größe von bis zu 20 Personen.^[48]

Bei der Auswahl der Mitglieder des Kreises ist es wichtig, dass die Gruppe für spätere Erweiterungen offen ist. Für die Wirksamkeit ist nicht nur die Bedeutung der Persönlichkeiten oder die Stellung innerhalb der Verwaltungshierarchie relevant, sondern vielmehr deren Wille und Fähigkeit, sich aktiv für die Umsetzung einer Konzeption einzusetzen. Hier liegt auch das Kernproblem des City-Marketings. Die Beteiligten müssen zu gemeinsamen Handeln animiert werden.^[49] Fest steht jedoch, je höher die Verwaltungsebene angesiedelt ist, welche sich mit dem Marketing-Prozess beschäftigt, desto höher ist auch die Umsetzungswahrschein-lichkeit des Projektes.^[50] Handelt es sich um ein Projekt für die Innenstadt, also eine City-Marketing-Konzeption, geht die Initiative meist von der heimischen Wirtschaft aus und nicht von einzelnen Akteuren der Stadt wie etwa die einer Verwaltungsspitze oder kommunaler Fachämter.^[51]

2.4.3.2 Phase 2: Analyse

Die Analysephase beschäftigt sich mit der Ist-Situation der Kommune und mit der Erarbeitung einer Stadtvision als Soll-Zustand. Zur grundlegenden Untersuchung der Stadt gehören:^[52]

- Beachtung der eigenen und der Rahmenbedingungen benachbarter Städte und Regionen.
- Ermittlung bestehender Stärken und Schwächen der Stadt sowie Berücksichtigung möglicher Chancen und Risiken.
- Die Erarbeitung einer Stadtvision als Soll-Zustand für die künftigen Ziele.

Die Analyse zur Untersuchung der Ist-Situation der Stadt muss klar und eindeutig erfolgen, um spätere Strategien und Maßnahmen zielgerichtet entwickeln und umsetzen zu können. Marktforschung ist also die unabdingbare Basis für ein zielgerichtetes Handeln im Marketing. Anders formuliert: „Ohne vorherige Diagnose keine anschließende Therapie“.^[53]

Die praktische Arbeit in der Analysephase setzt sich aus zwei Komponenten zusammen. Zum einen müssen objektive Daten vorhandener Gutachten zusammengetragen werden. Andererseits sind Fragebögen zu erstellen, falls neue Daten erhoben oder alte aktualisiert werden sollen. Oftmals liegen Studien vor, die den Beteiligten weder bekannt sind noch umgesetzt werden.^[54]

Die Analysephase wird häufig auch als Situationsanalyse bezeichnet.^[55] Schaller nennt einige wichtige Bestandteile:^[56]

- Bestandsanalyse des städtebaulichen Rahmens (z. B. Stadtgestaltung),
- Aktuelle Situation des städtischen Verkehrs (z. B. ÖPNV),
- Bewertung der weichen Standortfaktoren (z. B. Kultur, Freizeit),
- Abgrenzung der Versorgungsfunktion der Stadt

(z. B. Dienstleistungsangebot, Einzelhandel),

- Darstellung des Stadt-/Cityimages aus Sicht der Verbraucher,
- Bewertung der Angebotsstrukturen in der Stadt bzw. Innenstadt.

Ergebnis der Analysephase muss sein, sowohl konkrete Problembereiche und Defizite als auch Stärken, Chancen und Erfolgspotenziale zu benennen, um hieraus spätere Handlungsansätze zu entwickeln.^[57]

2.4.3.3 Phase 3: Ziele und Strategien

In dieser Phase sollte die Stadt ihr Selbstverständnis oder auch CI überprüfen und gegebenenfalls eine „Stadtidentität“ entwickeln:

- „city design“, d. h. ein eindeutiges Erscheinungsbild der Stadt (Logo),
- „city communication“, d. h. eine klare Zielgruppenansprache und Ziel-gruppenkommunikation,
- „city behavior“, d. h. ein einheitliches, bürgerfreundliches Verhalten der Mitglieder der Verwaltung.^[58]

1. Zielformulierung

Um Problemen und Herausforderungen der nächsten Jahre wie z. B. Umweltbelastung oder Verkehr entgegenwirken zu können, sind indivi-duelle Lösungen gefragt. Eine Konzeption muss erarbeitet werden, um die angestrebte Vision zu erreichen. Diese muss alle in der Analyse herausgestellten Aspekte umfassen, da sie die Grundlage für die Umsetzung ist.^[59] Hierbei ist es notwendig, ein Leitbild zu entwickeln, das die städtischen Besonderheiten und die gesellschaftlichen Trends berücksichtigt. Die Formulierung des Stadtleitbildes bildet auch die Grundlage für die Festlegung der Stadtmarketingziele.^[60] Somit wird der „rote Faden“ hergestellt. Das Leitbild beantwortet die Frage, wohin sich die Stadt in Zukunft entwickeln kann und soll. Der Inhalt des Leitbildes muss trotz des visionären Charakters so formuliert sein, dass sich der Bürger ebenso damit identifizieren kann wie die Stadtverwaltung.^[61] Der Aufbau des Zielsystems ist hierarchisch (Ober-, Zwischen- und Unterziele). Dabei ist zu beachten, dass Zielkonkurrenzen gemindert und Ziel-komplementaritäten gefördert werden. Als Zielgruppen sind zu unterscheiden:^[62]

- lokale (interne) Zielgruppen, z. B. Bürger/-innen, IHK,
- regionale (externe) Zielgruppen, z. B. Bevölkerung der Region,
- überregionale (externe) Zielgruppen, z. B. Freizeittouristen.

Nach Schaller können die Zielgruppen allgemein eingeteilt werden in: Wirtschaft, Bildung, Kultur, Tourismus und Handel.^[63]

2. Strategieentwicklung

Aufgabe der Strategieentwicklung ist es, den Weg zu beschreiben, auf dem die festgelegten Ziele erreicht werden können, d. h. was zur Zielerreichung getan werden muss. Die operative Taktik bestimmt dann, wie es getan wird.^[64]

Es geht hierbei zum einen um grundsätzliche Verhaltensweisen in bestimmten Geschäftsbereichen und andererseits um den Aufbau der dafür geeigneten Ressourcen und Fähigkeiten. Diese Strategien sind darauf gerichtet, Stärken aufzubauen, Schwächen zu vermeiden, Kräfte zu konzentrieren und Synergiepotenziale zu nutzen. Die Strategien können sich dabei z. B. auf die geographische Abgrenzung des Marktes richten. Dabei ist zunächst eine lokale Abgrenzung einleuchtend. Weiterhin ist die Kundenorientierung von entscheidender Bedeutung, d. h. Zielgruppen müssen nicht nur bestimmt, sondern auch in Bezug auf Produkte und Dienstleistungen hinterfragt werden. Die Ausarbeitung von Strategien mündet in die Ausgestaltung des Marketing-Mix, welcher die Schwelle zwischen der dritten und vierten Phase, d. h. zwischen strategischer und operativer Planung darstellt.^[65]

2.4.3.4 Phase 4: Umsetzung

Hierbei ist es notwendig, ein optimales Marketing-Mix zu erreichen, d. h. die jeweiligen Instrumente zielgerichtet aufeinander abzustimmen. Im Folgenden soll eine Übersicht über die jeweiligen Instrumente gegeben werden:^[66]

- Produktpolitik

Dazu gehören die Produktgestaltung und -qualität, Angebotsvielfalt (Sortiment), Ambiente der Stadt, Einzelhandel, Dienstleistungen, Symbole und Wahrzeichen sowie die Servicepolitik.

- Preispolitik

Diese spielt in der Stadt eine untergeordnete Rolle. Es kann lediglich Einfluss auf Tarife, Abgaben, Gebühren und Subventionen genommen werden.

- Distributionspolitik

Vor allem bezieht sich dies auf die Erreichbarkeit der Stadt durch die Verkehrssysteme wie das Straßennetz, die Autobahnanschlüsse, Zugverbindungen und die gesamte Infrastruktur.

- Kommunikationspolitik

Diese ist bei Städten stark ausgeprägt. Sie umfasst Stadtwerbung (Presse, TV, Radio), Verkaufsförderung und Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations (PR). Als Kommunikationsmittel können neben Stadtjubiläen, Stadtfeste, oder Stadtwettbewerbe auch Städtepartnerschaften und Kultursponsoring genannt werden.

Für den aufzustellenden Maßnahmenkatalog muss ein klarer Durch-führungs- und Zeitplan aufgestellt, die personale Zuordnung und auch die Frage der Finanzierung geklärt werden. Als Verfahrensregel für die Umsetzung der Maßnahmen gilt, dass nicht alle gleichzeitig begonnen werden können, sondern eine Auswahl zu erfolgen hat.^[67] Dabei sollten leicht umsetzbare Maßnahmen vor schwer umsetzbaren durchgeführt werden, wichtige vor unwichtigen, kostengünstigere vor teuren, öffentlich-keitswirksame vor „unauffälligen“, in Eigenverantwortung umsetzbare vor abstimmungsbedürftigen und auch denen gilt der Vorzug, die sofort umgesetzt werden können.^[68] Es muss ein gut organisiertes und funktionsfähiges Projektmanagement aufgebaut werden, das den Ablauf des City-Marketing-Prozesses organisiert.^[69]

2.5 Organisationsformen von City-Marketing

2.5.1 Trägerschaft von City-Marketing

Mit dem Übergang von der Konzeptionsphase (Ziele und Strategien) in die Umsetzungsphase sollte die Frage nach der geeigneten Form der Institutionalisierung geklärt werden. In der Praxis sind vier Formen anzutreffen: Stadtverwaltung, Arbeitskreis, Verein und GmbH. Eine optimale Lösung gibt es nicht, vielmehr muss im Einzelfall der jeweiligen Kommune entschieden werden.^[70]

Ebenso stellt sich die Frage nach der Einstellung eines City-Managers. Er hat die Aufgabe, die Umsetzung der Konzeption durchzuführen, zu überwachen und einzelne Projekte anzuschieben. Weiterhin soll er die Akteure im City-Marketing-Prozess koordinieren, d. h. er nimmt eine „Schnittstellenfunktion“ ein in diesem Ablauf. Durch den City-Manager werden die Beteiligten aktiviert, neue Kontakte geknüpft und alte gepflegt.^[71]

Ob City-Marketing direkt an die Kommunalverwaltung angebunden oder separat umgesetzt werden soll, muss nachfolgend erörtert werden. Durch enger werdende Spielräume in öffentlichen Kassen ist die Forderung nach Privatisierung aktuell. Öffentliche Dienstleistungen wie Bäder oder Stadt-werke werden oftmals als GmbH geführt, da hier effektiver und kosten-bewusster gearbeitet werden kann.^[72]

Stadtverwaltung

Erforderlich ist hier die Mitarbeit der Leiter/-innen wichtigster städtischer Ämter sowie z. B. der Vertreter der Wirtschaftsorganisationen, der örtlichen Medien oder des Einzelhandels. Die personelle Zusammen-setzung sollte der Projektgruppe ähnlich sein, welche von Beginn an den City-Marketing-Prozess begleitet hat.^[73]

- Vorteile: Nutzbare, intakte Strukturen und fachliches Know-how sind hier vorhanden. City-Marketing ist bei der Umsetzung vieler Maß-nahmen ohnehin auf die Verwaltung angewiesen. Ferner richtet sich die Konzentration auf eine zuständige Stelle mit einem regelmäßig präsenten Ansprechpartner. Eine Stadtverwaltung verfügt, bei positiver Zusammenarbeit der Ämter, über gute Lenkungs-, Koordinations- und Umsetzungsmöglichkeiten. Auch die Einbindungsmöglichkeiten der Politiker kommen nicht zu kurz.^[74]
- Nachteile: Da die Personalpolitik zu statisch ist, gibt es unterhalb der Amtsleiterebene kaum Anreize zur Kreativität. Verwaltungen sind geprägt vom Bild des „hoheitlichen Aktes“. Im City-Marketing steht jedoch die Dienstleistung im Vordergrund. Weitere Nachteile sind die geringe Flexibilität, aufwendige und zeitraubende Verfahren mit anderen Ämtern und lange Entscheidungsprozesse.^[75]

Arbeitskreis

- Vorteile: Diese liegen in der Beitrittsmöglichkeit für neue Mitglieder sowie in der Flexibilität und Freiwilligkeit. Ferner verpflichten sich die Mitglieder zu keinem persönlichen und finanziellen Engagement.^[76]
- Nachteile: Da niemand zu längerer finanzieller oder persönlicher Bereitschaft verpflichtet ist, bleibt die Finanzierung oft zu knapp für die gesetzten Ziele. Auch ein Mangel an Umsetzungserfolgen ist zu verzeichnen, da die Mitglieder unverbindlich arbeiten.^[77]
Verein
- Vorteile: Er bietet die leichteste Möglichkeit für Private, Mitglied zu werden. Weiterhin ist die Hemmschwelle für den Beitritt gering.^[78] Es handelt sich um eine kostengünstige Organisationsform, eine Ein-bindung vieler unterschiedlicher Akteure ist möglich, ein einfacher Gründungsvorgang und ein relativ geringer Verwaltungsaufwand sowie Steuerfreiheit sind weitere Vorteile des Vereins.^[79]
- Nachteile: Es handelt sich um ein relativ wirtschaftsfremdes Instrument. Er ist schwierig zu steuern und zu kontrollieren und auch für die Gewinnerwirtschaftung nicht geeignet. Auch für eine Auslagerung von kommunalen Ämtern wie etwa das Stadtmarketing ist er ungünstig. Weitere Nachteile sind geringer Erfolgsdruck aufgrund mangelndem finanziellen Engagement der Mitglieder und einer hohen nebenberuflichen Belastung von ehrenamtlich Tätigen.^[80]

GmbH

- Vorteile: Ein selbständiges und effizientes Arbeiten ist möglich. Gegenüber den Gesellschaftern besitzt die Geschäftsführung große Eigenständigkeit und kann zielgerichtet arbeiten.^[81] Die GmbH ist kreditfähig und auch geeignet, ausgelagerte Funktionen aus der Verwaltung zu übernehmen. Die Haftungsbegrenzung liegt nur in Höhe des Betriebsvermögens.^[82]

- Nachteile: Zur Gründung ist ein Stammkapital von 25.000 € erforderlich und eine Stammeinlage pro Gesellschafter von 250 €. Weiterer finanzieller bzw. personeller Aufwand ergibt sich durch die Bilanzierung und Prüfungspflicht der GmbH.^[83]

In der Praxis werden zunehmend Kombinationen aus diesen Varianten gebildet. Damit werden Vorteile einer effizienten wirtschaftlichen Um-setzung (GmbH) mit z. B. intakten, langfristig bestehenden Strukturen (Stadtverwaltung) im City-Marketing-Prozess verbunden. Denkbar und prinzipiell möglich ist jede Kombination.^[84]

2.5.2 Finanzierung von City-Marketing

Der Erfolg eines City-Marketing-Projektes hängt vor allem von einer soliden und ausreichenden Finanzierung ab. Kosten fallen an für Personal, Projekte, Aktivitäten und Beratungsleistungen. Als wichtigste Finanzierungsquellen sind kommunale Haushaltsmittel, Mitgliedsbeiträge (bei Vereinen), Spenden, Sponsoren und sonstige Fördermittel zu nennen. Grundsätzlich sollte bei der Finanzierung daran gedacht werden, dass es sich um eine Daueraufgabe handelt und diese langfristig gesichert ist. Besonders die Umsetzungsphase erfordert einen großen finanziellen Aufwand, welcher oft unterschätzt wird. In dieser Phase wird verstärkt auf Sponsorengelder gesetzt.^[85]

Nach Funke ist Sponsoring „... die Zuwendung von Finanz-, Sach- oder Dienstleistungen von einem Unternehmen an die Stadt gegen Rechte zur kommunikativen Nutzung der Stadt oder ihrer Aktivitäten auf der Basis einer vertraglichen Vereinbarung.“^[86]

Die Finanzierung ist vor allem auch von der Wahl der Trägerschaft abhängig. Wird City-Marketing bei der Stadtverwaltung angesiedelt, wirkt sich dies positiv auf die Personalkosten aus, da keine Neueinstellung eines Mitarbeiters erforderlich ist. In Bezug auf die prekäre Finanzlage der kommunalen Haushalte kommen jedoch Zweifel auf. City-Marketing ist am stärksten auf Zuschüsse ausgerichtet und daher von Kürzungen bedroht. Bei den Varianten Arbeitskreis und Verein sind schon größere Finanzmittel zu verzeichnen, jedoch verfügt die GmbH unter allen Institutionalisierungsformen über die höchsten Etats. Der Zwang zur Eigenwirtschaftlichkeit fördert auch neue Finanzierungsquellen wie etwa Einnahmen durch Unternehmenswerbung auf Parkscheinen oder städtischen Briefumschlägen, kostengünstigere Bewirtschaftung von Märkten oder Motivation von Sponsoren.^[87]

Da man in Zukunft davon ausgehen kann, dass in geringerem Umfang City- und Stadtmarketing-Projekte gefördert werden, sollte die Finanzie-rung auf Stadt und private Träger aufgeteilt werden.^[88] Eine zunehmende Bedeutung von PPP ist bei der Realisierung wichtiger Projekte zu verzeichnen und führt zur Annäherung von Stadtverwaltung und privatem Bereich. Wenn sich alle am City-Marketing Beteiligten auch an der Finanzierung beteiligen, ist ein positives Vorgehen zu verzeichnen. Darüber hinaus ist eine intensive Kommunikation und Kooperation fördernd.^[89]

2.6 Kontrolle und Grenzen im City-Marketing

2.6.1 Die Erfolgskontrolle

Im City-Marketing-Prozess wird die Kontrolle nach der Umsetzungsphase eingeordnet. Diese kann sowohl prozess- als auch ergebnisbezogen orientiert sein. In Prozesskontrollen wird überprüft, ob Konzeptionen erarbeitet, Maßnahmen und Tätigkeiten durchgeführt oder Zeit- und Kostenpläne eingehalten wurden. In der Praxis finden jedoch überwiegend ergebnisbezogene Kontrollen statt. Hier wird überprüft, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden.^[90] Es wird z. B. hinterfragt, welche Wirkung die Maßnahmen hatten, welches Interesse an Leistungen oder Veranstal-tungen gezeigt wurde, wie die Aufmerksamkeit darauf geweckt worden ist oder welcher Eindruck von Leistungen und Marketingaktivitäten vor-herrscht.^[91]

Die Vernachlässigung der Erfolgskontrolle (Evaluation) ist auf das Fehlen aussagekräftiger Maßgrößen des City-Marketingerfolgs und handhabbarer Kontrollinstrumente zurückzuführen. Die Notwendigkeit einer Erfolgskon-trolle ergibt sich jedoch aus der zunehmenden Mittelknappheit der Kommunen.^[92] Zwar erfordert die Evaluation einen enormen zeitlichen und finanziellen Aufwand, ist aber notwendig, um einerseits Erfolge besser dokumentieren zu können und andererseits als „Frühwarnsystem“ zu gelten. Somit können Fehlentwicklungen aufgezeigt und die Möglichkeit einer rechtzeitigen Korrektur vorgenommen werden. Durch regelmäßige Erfolgskontrollen können Zielrichtung, Maßnahmen und Fortschritte an den veränderten Rahmenbedingungen abgeglichen und daraus neuer Handlungsbedarf abgeleitet werden. Auch muss daran gedacht werden, dass private Sponsoren nur zu weiteren Engagements bereit sind, wenn für sie ein ausreichender Nutzen erkennbar wird.^[93]

Von der Marketingkontrolle muss zum einen das Marketing-Controlling^[94] und andererseits das Marketing-Auditing^[95] begrifflich voneinander abgegrenzt werden. Durch die Umsetzung einer City-Marketing-Konzeption müssen sich Situationsveränderungen ergeben, welche sich in Beobachtungen im Rahmen von Kontrolle und Controlling nieder-schlagen.^[96]

Exkurs: Externer Berater

Ob ein externer Berater für ein City-Marketing-Projekt notwendig und sinnvoll ist, hängt vor allem von der bisherigen städtischen Zusammenarbeit ab. Probleme ergeben sich oft für die Fortführung des Projektes bei Beendigung der Tätigkeit des Beraters bzw. des Beratungsunternehmens. Daher sollte eine solche Funktion erst beendet werden, wenn die organisatorischen und kommunikativen Strukturen des Projektes gefestigt und somit selbsttragend sind. Teilweise übernehmen externe Moderatoren nach Beendigung der Intensivphase vor Ort eine „Coaching-Funktion“, d. h. sie beraten speziell und bedarfsorientiert und schlichten Konflikte. Sie erbringen sozusagen ein „Management auf Zeit“.

Hauptleistungen externer Berater sind:

- Beratung/Betreuung (Erstberatung, Prozessberatung, Fachberatung, Vermittlung, Ressourcensicherung)
- Projektentwicklung (Aktivierung und Zusammenführung von Akteuren, Prozessmoderation, Übernahme von Leistungen, Management und/ oder Trägerschaft von Projekten, Ressourcensicherung)^[97]

2.6.2 Problemfelder

- Die Bereitstellung finanzieller Mittel stellt einen der Hauptengpass-faktoren dar. Einerseits wird diskutiert, ob City-Marketing notwendig ist und zum anderen wird oft nur der finanzielle Aufwand gesehen.
- Ein weiterer Störfaktor können Gruppierungen in der Stadt sein, die keinen Nutzen in einem Projekt sehen oder sich durch City-Marketing eingeschränkt fühlen. Zu erwähnen sind vor allem die Einzelhändler. Es ist besonders wichtig, alle Betroffenen von Anfang an von der Idee zu begeistern und in den Prozess einzubinden.^[98]
- Auch die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter der Stadt-verwaltung sind hier zu nennen. Eine frühzeitige Einbindung der Verwaltungsmitarbeiter in die Konzeption als auch deren Weiterbildung haben einen hohen Stellenwert.^[99]
- Der Bürger ist als Zielgruppe nicht nur Kunde sondern auch Wähler und somit Impulsgeber für die Politik. Somit besteht die Gefahr von reinem Aktionismus im Kampf um die Wählergunst.^[100]
- Auch fehlende Kompetenz von Beratungsunternehmen muss genannt werden. Diese sollten nur eingesetzt werden, wenn sie bereits erfolgreich City-Marketing-Projekte durchgeführt und betreut haben.^[101]

Um City-Marketing erfolgreich durchzuführen gilt es, diese Problemfelder zu reduzieren oder zu vermeiden. Dadurch können gesamtstädtisches Denken und Handeln gefördert und neue Partnerschaften zwischen verschiedenen Interessengruppen vermittelt werden. Die Entwicklung von Strategien mit langfristigen Perspektiven wird erleichtert und die Stadt kann nach außen als effektiv und originell dargestellt werden.^[102]

3 Fulda – Die Stadt

3.1 Charakteristik von Fulda

Stadtgeschichte

Fulda ist älter als Frankfurt und wurde erstmals im Jahr 744 erwähnt, als der Benediktinermönch Sturmius im Auftrag von Bonifatius Fulda gründete bzw. ein Benediktinerkloster errichtete. Bei einer Münzprägung im Jahr 1114 trägt Fulda erstmals die Bezeichnung „Stadt“. Im 18. Jahrhundert entstanden etliche barocke Bauwerke wie der Dom, das Stadtschloss und zahlreiche Palais. Den ersten Oberbürgermeister erhielt die Stadt im Jahr 1835. Im Zweiten Weltkrieg erlitt Fulda 1944 erhebliche Schäden durch einen schweren Luftangriff. 1972 wurde das Stadtgebiet vergrößert, da im Zuge der Gebietsreform 24 Stadtumlandgemeinden eingegliedert wurden. Fulda war im Jahr 1990 die Stadt des 30. Hessentages, feierte 1994 „1.250 Jahre Fulda“ und war Durchführungsort der ersten Hessischen Landesgartenschau.^[103]

Daten und Fakten

Fulda ist sowohl ein beliebtes Urlaubs- und Ausflugsziel als auch ein gefragter Tagungsstandort. Die Stadt ist wirtschaftliches, politisches und kulturelles Oberzentrum Osthessens.^[104] Nach der Definition des Hessischen Ministeriums für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung sind Oberzentren „... Großstädte mit möglichst 100.000 Einwohnern im städtebaulich zusammenhängenden Bereich oder auch Städte mit im Ansatz großstädtischem Charakter. Sie sind Standorte hochwertiger spezialisierter Einrichtungen ... und sind Verknüpfungspunkte großräumi-ger und regionaler Verkehrssysteme.“^[105] Die Einwohnerzahl von Fulda beträgt 63.640 Personen (Stand: 31.12.2002) auf einer Fläche des Stadtgebietes von 10.404 ha.^[106]

Zur Stadtregion Fulda müssen jedoch neben der Kernstadt und den zugeordneten Stadtteilen^[107] auch die Umlandgemeinden Petersberg, Künzell und Eichenzell hinzugezählt werden, sodass sich die Einwohnerzahl auf über 100.000 Personen summiert und Fulda als Oberzentrum definiert werden kann.^[108]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Kreiskarte von Fulda^[109]

Der Name „Fulda“ ist weltweit präsent. Im Ausland verbinden viele damit den weltbekannten Autoreifenhersteller, aber auch eine Reihe anderer bedeutender Unternehmen mit hochwertig spezialisierten Einrichtungen sind am Standort Fulda anzutreffen. Die Palette der Markenartikler reicht von textilen Bodenbelägen über Kosmetika bis hin zur Babynahrung, von Verpackungen und Displays bis zur Werkzeugmaschine.^[110]

Fulda bietet eine perfekte Verkehrsanbindung, liegt an wichtigen Auto-bahnen und wird täglich von weit über hundert IC-/ICE-Zügen angefahren. Die Stadt liegt direkt an der Autobahn Hamburg-München (A 7) mit zwei^[111] Autobahnanschlüssen (Nord/Süd) und die A 66 gewährleistet die Anbin-dung an das Rhein-Main-Gebiet sowie den Frankfurter Flughafen. Der Osten wird durch die Autobahn A 4 nach Dresden und Berlin erschlossen. Weiterhin erfolgen durch ein vielseitiges Bundesstraßennetz die Verbin-dungen der Stadtregion zum Umland. Fulda verfügt über einen ICE-Anschluss und es treffen sich wichtige IC-/ICE-Strecken, darunter die Linie Hamburg-München und die künftige europäische Magistrale Warschau-Paris.^[112]

Die Entfernungen zu weiteren hessischen Oberzentren^[113] betragen ca. 110 km nach Frankfurt am Main, ca. 120 km nach Kassel und ca. 70 km nach Gießen. Das bayerische Oberzentrum Würzburg ist ca. 110 km entfernt. Meiningen und Suhl haben eine Entfernung von ca. 50 km, stellen jedoch keine Oberzentren dar. Obwohl sie als potenzielle Konkurrenzzentren gelten, kann Fulda ebenfalls von Kaufkraftpotenzialen aus Thüringen profitieren.^[114]

Der Name der Stadt Fulda ist auch zu Wasser, Land und Luft präsent. So existiert eine Boeing 737-300, ein Minenjagdboot und ein ICE-Zug unter dem Namen „Fulda“. Weitere Patenschaften unterhält die Stadt zu Ober-glogau in Schlesien und zu Leitmeritz in Böhmen. Auch gibt es von Fulda zahlreiche Partnerstädte. Partnerschaften bestehen zu den Städten Como in Italien, Arles in Frankreich, Sergiew Posad in Russland, Wilmington/ Delaware in den USA und zu Leitmeritz in der Tschechischen Republik.^[115]

3.2 Die Stadtverwaltung

3.2.1 Leitbild, Image und Corporate Identity

Leitbild

Die Entwicklung und Formulierung eines Leitbildes ist für die Stadt Fulda eine Maßnahme, welche aktuell diskutiert wird. Ziel ist es, ein Leitbild für die Festlegung der Stadtmarketingziele zu definieren. Daraus sollen anschließend entsprechende Strategien abgeleitet werden. Eine Konkre-tisierung gibt es noch nicht, aber es existiert bereits ein vorformuliertes Leitbild bzw. vorangestellte Leitgedanken der Stadt, welche auch schriftlich fixiert worden sind:^[116]

Funktion und Bedeutung der Stadt Fulda als Oberzentrum Osthessens:^[117]

- Erbe annehmen und weiterführen: „Wo Zukunft Wurzeln hat“
- Aktuelle Chancen nutzen
- Weichen stellen für die Zukunft der örtlichen Gemeinschaft

(Wohnen, Arbeiten, Lernen, Freizeit)

Image

Fulda verfügt über eine Reihe von Gebäuden mit hohem städtebaulichen Wert und rechtfertigt daher den Beinamen „Barockstadt“. Unter diesem Synonym wirbt die Stadt auch für Fulda. Es handelt sich um eine Stadt, die gastfreundlich ist, lebendig, zukunftsorientiert und mit ganz beson-derem historischen Flair.^[118] Allerdings wird in Fulda die jüngere Generation etwas vernachlässigt. Ein Ziel des Stadtmarketings ist daher die Imagebildung im Sinne einer „jungen“ Stadt. Maßnahmenvorschläge zur Erreichung dieses Images sind Förderungen von Veranstaltungen und Bildung von Anziehungspunkten in der Stadt, besonders für jüngere Touristen und Familien.^[119] Das Image „Barockstadt Fulda“ soll aus den genannten Gründen jedoch nicht vernachlässigt, sondern mit dem „jungen“ Image in Einklang gebracht werden.

Corporate Identity

Die CI ist in Fulda gefestigt. Die Stadt besitzt ein ausdrucksvolles Logo und einen Slogan. Für das CD und die Erstellung eines Manuals wurde eine Werbeagentur beauftragt. Das visuelle Erscheinungsbild nach innen und außen ist ein entscheidender Faktor und muss in jedem Fall homogen sein. Hierfür gibt es in der Stadtverwaltung den „Style-Guide“. Er gibt Gestaltungsrichtlinien für z. B. Logo, Slogan, Farbklima oder Schriftarten an. Zwar ist dieses Manual keine rigide Vorschrift, bietet aber allen, die sich mit der Kommunikation für die Stadt Fulda beschäftigen, eine praktische Hilfestellung.^[120]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Logo der Stadt Fulda^[121]

Das Logo ist integraler Bestandteil aller Kommunikationsträger der Stadt Fulda. Der Slogan lautet „Die Stadt“ und steht immer in Verbindung mit dem Logo. Als Farbklima werden die beiden Farben blau und grün verwendet. Auch gibt es Vorgaben für die Schriftarten der Kommunikationsträger sowie für den gesamten Schriftverkehr der Stadt Fulda.^[122]

Neben einheitlich gestalteten Anzeigen, Broschüren oder Prospekten sind zu einem runden CI-Konzept die Einrichtung von Bürgerinformations-Centern zu nennen. Sie sollen die Stadtverwaltung als bürgerfreundliches Dienstleistungsunternehmen repräsentieren, was von langen Öffnungs-zeiten bis hin zu einer Fülle von Informationsmaterialien reicht.^[123]

- Erste Anlaufstelle für Dienstleistungen zu bürgerorientierten Öffnungs-zeiten in Fulda ist das Bürgerbüro. Durch die Umstrukturierung im Jahr 2000 konnte neben längeren Öffnungszeiten auch ein zusätzlicher Service angeboten werden. Über 80.000 Dienstleistungen, die sich von A usweis bis Z entralregisterauskunft erstrecken, werden hier erfüllt. Auch zahlreiche Informationsbroschüren wie etwa zum ÖPNV oder zu Veranstaltungen werden offeriert.^[124]
- Weiterhin bietet das Tourismus- und Kongressmanagement (TKM) eine Fülle von Informationen, besonders für die Bereiche Tourismus und Tagungen. Das Team der Touristen-Information erarbeitet zielgruppenspezifische Tourismus-Dienstleistungen und -Produkte, um einen Fulda-Aufenthalt so attraktiv wie möglich zu gestalten.^[125]

3.2.3 Das Organisationsgefüge

Das Dienstleistungsunternehmen Stadtverwaltung Fulda beschäftigt über 700 Mitarbeiter-/innen. Es werden keine klassischen Produkte im üblichen Sinne hergestellt, sondern es handelt sich vielmehr um Leistungen bzw. Dienstleistungen.^[126] Angesichts der Leistungen einer Kommunalver-waltung ist es jedoch durchaus gerechtfertigt, von Produkten zu sprechen. Das Innenministerium Baden-Württemberg definiert ein Produkt wie folgt: „Ein Produkt umfasst eine Leistung oder eine Gruppe von Leistungen, die von Stellen außerhalb der jeweiligen Organisationseinheit benötigt wird und für die in der Regel ein Preis zu zahlen wäre.“^[127] Alle Bereiche einer Stadt, so verschiedenartig sie auch sind, stellen somit ein gemeinsames „Stadtprodukt“ dar, das nach innen und außen vermarktet werden muss.^[128]

Die verschiedenen Leistungen bzw. Produkte^[129] der Stadtverwaltung Fulda lassen sich auch aus dem organisatorischen Aufbau ableiten. Da es mehrere Organisationspläne gibt, bestehen auch einige Möglichkeiten, um die Aufbauorganisation der Stadtverwaltung darzustellen. Im Folgenden soll eine Übersicht unter Verwendung des Dezernatsplanes aufgezeigt werden, da dieser eine übersichtliche Struktur aufweist:^[130]

- Dezernat 1:

Die Leitung obliegt dem Oberbürgermeister (OB). Die Haupt- und Personalverwaltung, Finanzen, Kultur, Wirtschaftförderung und das Stadtmarketing sind in diesem Bereich angesiedelt.

- Dezernat 2:

Dieses unterliegt dem Bürgermeister. Die Ämter der öffentlichen Sicherheit und Ordnung, Familie, Jugend, Schulen, Sport, Soziales als auch die Einrichtungen des Gesundheitswesens und der Altenhilfe sind hier zu finden.

- Dezernat 3:

Die Stadtbaurätin leitet diesen Bereich, welchem die Liegenschaften, Umwelt-, Bau- und Planungsangelegenheiten angehören.

Der OB ist der Dienstvorgesetzte aller städtischen Mitarbeiter und entscheidet über die jeweiligen Zuständigkeiten bei den Abläufen. Weitere Vorgesetzte sind die Dezernenten, die Amts- und Abteilungsleiter und sonstige Mitarbeiter, denen Personen nach der Geschäftsverteilung unterstellt sind. Der Dezernatsplan als auch andere interne Vorschriften geben Aufschluss über die Ablaufs-, Handlungs- sowie Zuständigkeits-bereiche und stellen daher den Rahmen bezüglich Funktion und Organisation der städtischen Tätigkeit dar.^[131]

3.2.4 Amt für Stadtmarketing

Das Amt für Stadtmarketing, welches dem Dezernat 1 zugeordnet ist, gliedert sich in die Bereiche Stadtmarketing mit Messen und CD, dem TKM und der Wirtschaftsförderung auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Aufbauorganisation des Amtes für Stadtmarketing^[132]

Die einzelnen Aufgabengebiete

Zum Aufgabengebiet des Amtes für Stadtmarketing gehören:

- das City-Marketing und in diesem Bereich vor allem die Attraktivitäts-steigerung der Stadt/Innenstadt sowie die Einzelhandelsförderung.
- Weiterhin fällt die Gestaltung des städtischen Images mit Betreuung von Messen, CI etc. in diesen Bereich. So konnte die Stadt in den letzten Jahren neue Messen in Fulda etablieren wie etwa die „Demo-Park“^[133] oder die „RETT-Mobil“^[134].
- Das Eventmarketing^[135] und die Akquisition neuer Veranstaltungen wie erstmals in diesem Jahr „Ab in die Mitte!“ gehören weiterhin zum Aufgabenbereich des Amtes.
- Das Amt für Stadtmarketing übernimmt eine Initiativfunktion für die Stadtentwicklung. Vor allem die Verbesserung der Parkplatzsituation und die Erschließung neuer Einzelhandelsareale und Projekte (z. B. das Kongresszentrum „Esperanto“) stehen im Mittelpunkt.

Teilbereiche der Öffentlichkeitsarbeit liegen ebenso in der Kompetenz des Amtes für Stadtmarketing. Hierzu zählen die Erarbeitung von Textentwürfen für Grußworte, Pressemitteilungen und redaktionelle Beiträge.

In den Aufgabenbereich des TKM gehören u. a. die

- Bearbeitung von Anfragen über die Zimmervermittlung,
- Stadt- und Museumsführungen,
- Besucherbetreuung bei Tagungen und Kongressen bis hin zur
- Vergabe von Prospekten, Broschüren und anderen Materialien der Fremdenverkehrswerbung.

Es handelt sich hier schwerpunktmäßig um Aufgabenbereiche des Stadtmarketings, da die Förderung des Tourismus sowohl den Hotels und der Gastronomie als auch dem Handel dient und damit unmittelbar zur Wirtschaftsförderung zählt. In diesem Zusammenhang sollen Gästezahlen und Aufenthaltsdauer zukünftig weiter gesteigert werden.

Die speziellen Aufgaben der Wirtschaftsförderung sind ebenfalls beim Stadtmarketing verankert. Hierzu zählen

- Beobachtung und Beurteilung der wirtschaftlichen Entwicklung und Aufstellung eines Wirtschaftsentwicklungsplanes,
- Sicherung und Entwicklung vorhandener Betriebe und Institutionen sowie Akquisition und Förderung neuer Betriebe und Arbeitsplätze,
- Flächenvorsorge und Standortplanung als auch
- die Vermarktung von stadteigenen Gewerbeflächen.

Diese Aufgaben tragen dazu bei, im Wettbewerb mit anderen Oberzentren bestehen zu können und die Stadt Fulda als Wirtschaftsstandort weiter auszubauen.^[136]

3.3. Strategische Positionierung im Wettbewerb

3.3.1 Strategien im Stadtmarketing

„Strategische Entscheidungen sind Grundsatzentscheidungen meist langfristiger Natur und werden i.d.R. vom Management einer Organisation getroffen. Sie zielen darauf ab, grundlegende Prinzipien und Strukturen der zukünftigen, längerfristigen Aufgabenwahrnehmung festzulegen.“^[137] Die entsprechenden Ziele der Fachbereiche werden anschließend in konkrete Aktivitäten und Maßnahmen umgesetzt.^[138]

Für die Stadt Fulda wurden bereits Überlegungen schriftlich festgehalten, Themenfelder bestimmt und auch diverse Ziele und Strategien vereinbart. Diese wurden im Jahr 2000 konkretisiert und werden jährlich den veränderten Bedingungen angeglichen.^[139] Im Folgenden werden Ziele vorgestellt, die für das Amt für Stadtmarketing gelten:^[140]

- Kernstadt nachhaltig stärken
- Fulda als Messe-, Tagungs- und Kongressstandort ausbauen
- Fulda als Standort für zukunftsfähige Unternehmungen profilieren
- Zusammenarbeit von Wirtschaft, Bildungseinrichtungen und Kommu-nalinstitutionen zielgerichtet bündeln
- Chancen des Regionalmarketings nutzen
- Kommunikationsprozess mit dem Einzelhandel etablieren
- Vermarktungsstrategie für Gewerbeflächen entwickeln
- Weiterentwicklung der Online-Kommunikation
- Kommunikationsprozess mit Wirtschaftsunternehmen allgemein weiter-entwickeln
- Imagebildung im Sinne einer „jungen“ Stadt

3.3.2 Zielvorgaben des Stadtmarketings

Für den Bereich Innenstadt und Einzelhandel sind in diesem Jahr zwei konkrete Zielvereinbarungen getroffen worden:^[141]

- Beteiligung am Landeswettbewerb „Ab in die Mitte!“ mit Organisation eines entsprechenden Programms;
- Begleitung der innerstädtischen Entwicklungsprojekte, insbesondere zwischen dem Borgiasplatz bei Karstadt und der Galeria Kaufhof.

Im Wettbewerb hat sich Fulda durch den Konkurrenzdruck benachbarter Oberzentren wie Frankfurt, Kassel oder Würzburg zu behaupten. Die Position der Stadtregion Fulda wird jedoch durch eine attraktiv sanierte historische Innenstadt mit vielseitigem und umfangreichem Facheinzel-handel und wichtigen Magnetbetrieben^[142] bestimmt. Diese Qualitäten erzeugen Wettbewerbsvorsprünge.^[143] Daher scheint die aktuelle Sanierung der zwei wichtigen Magnetbetriebe „Karstadt“ und „Galeria Kaufhof“ in der City ein weiterer Schub in Richtung Wettbewerbsvorteil zu werden. Fulda muss sich durch bspw. attraktivitätssteigernde Maßnahmen in der Innenstadt oder durch die Verbesserung der Aufenthaltsqualität in der City behaupten und kann somit dem Konkurrenzdruck anderer Städte entgegenhalten.

Auch im Landeswettbewerb „Ab in die Mitte!“ musste sich Fulda etablieren. Hier stand die Stadt in Konkurrenz zu hessischen Städten, worunter direkte Oberzentren wie Frankfurt oder Kassel, aber auch weiter entfernte Konkurrenzzentren vertreten waren.^[144]

4 City-Marketing-Projekt: „Ab in die Mitte!“

4.1 Hintergrund des Projektes

Das City-Marketing-Projekt „Ab in die Mitte!“ dient der nachhaltigen Stärkung und Entwicklung der Innenstädte und Stadtteilzentren. Eine breite Öffentlichkeit für kommunale Konzeptionen und Strategien sowie die Bildung eines individuellen, unverwechselbaren Profils für die Innen-stadt soll geschaffen werden. Öffentliche und private Aktivitäten in der City müssen koordiniert und integriert werden, um einen Beitrag zur nachhal-tigen Vitalisierung zu leisten und die Aufenthaltsqualität zu erhöhen.^[145]

Inhaltliche Schwerpunkte sind:^[146]

- Erhaltung der Multifunktionalität der Innenstädte,
- Sicherung eines breiten Angebotes für alle Bevölkerungsgruppen,
- Stärkung der kulturellen Identität der Städte,
- Vernetzung von Handel, Gastronomie und Kultur,
- Schaffung neuer Impulse für Erlebnisqualität und Verweildauer.

Ursprung und City-Offensive in anderen Bundesländern

Die Idee zu „Ab in die Mitte!“ entstand 1998 in Nordrhein-Westfalen (NRW).^[147] Es ging um eine Aktion, die Belebung der Innenstädte zu fördern und die auflebende Stimmung zugunsten der Innenstädte ergänzte den Wettbewerb gut. Mit der Organisation und Betreuung wurde die Imorde, Projekt- & Kulturberatung GmbH beauftragt, die heute alle beteiligten Städte betreut. Eine jährlich zunehmende Zahl an Bewer-bungen und das wachsende Interesse aus anderen Bundesländern ist die Bestätigung für die Attraktivität des Projektes. Im Jahr 2003 ist das Projekt erstmals in Niedersachsen durchgeführt worden, während auch Interesse von den Ländern Baden Württemberg, Brandenburg, Rheinland-Pfalz, Sachsen-Anhalt und Thüringen bekundet wurde.^[148]

4.2 Ab in die Mitte! Die Innenstadt-Offensive Hessen

Auch in Hessen ist die City-Offensive gestartet worden und das Land setzt gemeinsam mit Partnern aus dem öffentlichen Bereich und der privaten Wirtschaft (PPP) ein Zeichen, um neue Impulse für die Stadtentwicklung und die Stadtzentren zu geben. Das Hessische Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung, welchem die Geschäftsführung obliegt, hat gemeinsam mit den anderen Initiatoren^[149] den Wettbewerb zum ersten Mal ausgeschrieben.^[150] Die zunehmende Bedeutung von PPP bei der Realisierung wichtiger Projekte führt notwendigerweise zu einer Annäherung von Stadtverwaltung und dem privaten Bereich.^[151] Dies ist positiv zu werten, da die kommunale Verwaltung nur einen kleinen Teil der Stadtentwicklung steuert, während der größere Teil der Entscheidungen und Aktivitäten durch private Akteure getroffen wird.^[152]

Wettbewerb

Bis zum 28. Februar 2003 waren alle Städte und Gemeinden Hessens aufgerufen, sich für „Ab in die Mitte! Die Innenstadt-Offensive Hessen“ zu bewerben. Als Kriterium des Wettbewerbsbeitrages mussten die geplanten Kultur- und Freizeitprojekte in das Leitbild der Stadt einge-bunden werden und die Aktionen innovativ sein. Weiterhin wurde eine funktionsfähige Kooperation zwischen privaten und öffentlichen Akteuren vorausgesetzt. Insgesamt 50 Städte hatten ihre Konzepte eingereicht, von denen eine unabhängige Jury 14 auswählte. Die Siegerstädte 2003 in Hessen waren: Bad Homburg vor der Höhe, Büdingen, Eschwege, Frankfurt am Main, Fulda, Groß-Gerau, Gudensberg, Homberg (Efze), Limburg an der Lahn, Marburg, Michelstadt, Ortenberg, Schotten und Wiesbaden.^[153]

[...]

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^[1] Vgl. Konken, M., Stadtmarketing, S. 7 f.

^[2] Vgl. o. V. „Ab in die Mitte!“, Wettbewerb/Ausschreibung 2003

^[3] Ein Projekt des Deutschen Städte- und Gemeindebundes ist die Initiative „Rettet die Kommunen!“, welche durch eine breite Werbekampagne begleitet wird. (Vgl. Schäfer, R./Landsberg, G., „Rettet die Kommunen!“ in: Stadt und Gemeinde Nr.3/2003, S. 89)

^[4] Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 4

^[5] Vgl. Konken, M., Stadtmarketing, S. 9 f.

^[6] PPP ist die Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand und Privatwirtschaft bei der Realisierung von Investitionsvorhaben in Form vertraglicher Modelle. Organisation, Finanzierung und Durchführung sowie das Betreiben des Projektes werden geregelt. (Vgl. Dedy, H./Stempel, S. in: DStGB Dokumentation, Public-Private-Partnership, S.2)

^[7] Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 7

^[8] Vgl. Konken, M., Stadtmarketing, S. 12

^[9] Vgl. Mensing, M./Rahn, T. in: Zerres M./Zerres, I., Kooperatives Stadtmarketing, S. 23

^[10] Vgl. Birk, F./Leppa, G. in: bcsd, Stadtmarketing, S. 3

^[11] Eine Übersicht der Kunden/Zielgruppen/Akteure im Stadtmarketing befindet sich im An-hang: Anlage 1, S. XXIV

^[12] Vgl. Kuron, I. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 1 ff.

^[13] Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, S. 11

^[14] Jacobs, S., City-Marketing, S. 6 f.

^[15] Vgl. Mensing, M./Rahn, T. in: Zerres M./Zerres, I., Kooperatives Stadtmarketing, S. 29

^[16] Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 9

^[17] Vgl. Konken, M., Stadtmarketing, S. 12

^[18] Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 10

^[19] Zech, S. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 213

^[20] Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 10

^[21] Vgl. Töpfer A. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 68

^[22] Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 10 f.

^[23] Regionalmarketing kann als ein marktorientiertes Steuerungskonzept verstanden wer-den, wobei eine Region ein historisch gewachsenes Territorium beliebiger räumlicher Ausdehnung ist. (Vgl. Meyer, J.A., Regionalmarketing, S. 19)

^[24] Vgl. Zerweck, D. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 39

^[25] Vgl. Mensing, M./Rahn, T. in: Zerres M./Zerres, I., Kooperatives Stadtmarketing, S. 26

^[26] Eigene Darstellung in Anlehnung an Mensing, M./Rahn, T. in: Zerres M./Zerres, I., Kooperatives Stadtmarketing, S. 27

^[27] In der Literatur werden weitere Begriffsabgrenzungen wie etwa Regional-, Standort- oder Tourismusmarketing vorgenommen. Die bisherigen Erläuterungen sind für die vorliegende Diplomarbeit jedoch ausreichend.

^[28] Meffert, H., Marketing, S.9

^[29] Die vier klassischen Instrumente sind die Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommu-nikationspolitik. (Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, S. 20)

^[30] Vgl. für den gesamten Abschnitt Mensing, M./Rahn, T. in: Zerres M./Zerres, I., Kooperatives Stadtmarketing, S. 24 f.

^[31] Vgl. für den gesamten Abschnitt Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadt-marketing, S. 12 f.

^[32] Harte Faktoren sind u. a.: geografische Lage, Verkehrsanbindung, technische Infra-struktur, Verfügbarkeit und Qualität von Flächen/Grundstücken, wirtschaftliche Lage, Arbeitskräfteangebot, städtebauliche Beschaffenheit sowie die Finanzlage.

(Vgl. Haedke, G./Arbter, J. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 239)

^[33] In Anlehnung an Meyer, J.A., Regionalmarketing, S. 111 ff.

^[34] Vgl. Tietzel, J. in: Drees, N., Stadtmarketing, S.8

^[35] Vgl. für den gesamten Abschnitt Funke, U., Stadtmarketing, S. 19 f.

^[36] Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, S. 1272

^[37] Vgl. Horn, H.T. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 267 u. S. 270 ff.

^[38] In Anlehnung an Kuron, I. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 4

^[39] Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 9 f. sowie Kuron, I. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 4 f.

^[40] Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 10

^[41] Vgl. Kuron, I. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 4

^[42] Vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, S. 442

^[43] Vgl. Meyer, J.A., Regionalmarketing, S. 117

^[44] Vgl. Töpfer, A. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 49 f.

^[45] Eigene Darstellung in Anlehnung an Zerweck, D. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 43

^[46] Vgl. Honert, S. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 399

^[47] Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 18

^[48] Vgl. Fußhöller, M. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 27 f.

^[49] Vgl. Honert, S. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 399

^[50] Vgl. Haedke, G./Arbter, J. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 238

^[51] Vgl. Zerweck, D. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 42

^[52] Konken, M., Stadtmarketing, S. 45

^[53] Vgl. Töpfer, A. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 51

^[54] Vgl. Fußhöller, M. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 28

^[55] Vgl. Zerweck, D. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 44

^[56] Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 14

^[57] Haedke, G./Arbter, J. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 241

^[58] Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 14 f.

^[59] Vgl. Konken, M., Stadtmarketing, S. 89

^[60] Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 14

^[61] Vgl. Fußhöller, M. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 30

^[62] Vgl. Zerweck, D. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 45 f.

^[63] Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 14

^[64] Vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, S. 138

^[65] Vgl. Zerweck, D. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 47 f.

^[66] Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 16 sowie Zer-weck, D. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 49

^[67] Vgl. Zerweck, D. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 48 f.

^[68] Vgl. Fußhöller, M. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 31

^[69] Vgl. Haedke, G./Arbter, J. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 244

^[70] Vgl. Kuron, I. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 10

^[71] Vgl. Konken, M., Stadtmarketing, S. 149

^[72] Vgl. Haag, T. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 361

^[73] In Anlehnung an Konken, M., Stadtmarketing, S. 150

^[74] Vgl. Beyer, R. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 86 f.

^[75] Vgl. Haag, T. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 366 f.

^[76] Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 121 f.

^[77] Vgl. Beyer, R. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 89

^[78] Vgl. Konken, M., Stadtmarketing, S. 153

^[79] Vgl. Eberle, H./Illigmann, K./Simon, M. in: DSSW-Leitfaden, Regionalmarketing, S. 39

^[80] Vgl. Beyer, R. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 88

^[81] Vgl. Konken, M., Stadtmarketing, S. 153

^[82] Vgl. Beyer, R. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 88

^[83] Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 122

^[84] In Anlehnung an Kuron, I. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 10

^[85] Vgl. Eberle, H./Illigmann, K./Simon, M. in: DSSW-Leitfaden, Regionalmarketing, S. 40 f.

^[86] Funke, U., Stadtmarketing, S. 35

^[87] Vgl. Beyer, R. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 89 ff.

^[88] Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 124

^[89] Vgl. Konken, M., Stadtmarketing, S. 57 f.

^[90] Vgl. Zerweck, D. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 50 f.

^[91] Vgl. Meyer, J.A., Regionalmarketing, S. 197 f.

^[92] Vgl. Decker, R., Bornemeyer, C. in: bcsd, Stadtmarketing, S. 99

^[93] Vgl. Eberle, H./Illigmann, K./Simon, M. in: DSSW-Leitfaden, Regionalmarketing, S. 43

^[94] Führungsfunktion, welche die Gestaltung der organisatorischen Basis für die Marketing-Planung und -Kontrolle, die Bereitstellung entscheidungsgerechter Planungs- und Kontrollinstrumente, die informatorische Unterstützung der Planungs- und Kontroll-prozesse sowie deren Koordination umschließt.

(Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, S. 1293)

^[95] Regelmäßige Untersuchung aller Strukturen und Funktionen des Marketingmanage-ments. Es dient der Aufdeckung von Problembereichen und Chancen sowie der Erstel-lung eines Maßnahmenplans, der auf eine Verbesserung der Marketingleistung abzielt.

(Vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, S. 1305)

^[96] Vgl. Zerweck, D. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 51

^[97] Vgl. für den gesamten Abschnitt Eberle, H./Illigmann, K./Simon, M. in: DSSW-Leitfa-den, Regionalmarketing, S. 44 f.

^[98] Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 125

^[99] Vgl. Funke, U., Stadtmarketing, S. 39

^[100] Vgl. Töpfer, A. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 39

^[101] Vgl. Konken, M., Stadtmarketing, S. 59

^[102] Vgl. Mensing, M./Rahn, T. in: Zerres M./Zerres, I., Kooperatives Stadtmarketing, S. 35

^[103] Vgl. Magistrat der Stadt Fulda, Fulda in Stichworten sowie Tourismus und Kongress-management Fulda, Sales Guide Touristik, S. 5 (Eine ausführliche Übersicht der Historie von Fulda befindet sich im Anhang: Anlage 2, S. XXV)

^[104] In Anlehnung an Tourismus und Kongressmanagement Fulda, Fulda erleben

^[105] Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung, Landesent-wicklungsplan Hessen 2000, S. 21

^[106] Magistrat der Stadt Fulda, Fulda in Stichworten

^[107] Bernhards, Besges, Bronzell, Dietershan, Edelzell, Gläserzell, Haimbach, Harmerz, Istergiesel, Johannesberg, Kämmerzell, Kohlhaus, Lehnerz, Lüdermünd, Maberzell, Malkes, Mittelrode, Niederrode, Niesig, Oberrode, Rodges, Sickels, Zell, Zirkenbach.

(Magistrat der Stadt Fulda, Statistischer Bericht 2002, S. 6)

^[108] Vgl. Brochhaus, A./Karutz, M., GfK-Entwicklungskonzept für die Stadt Fulda, S. 4

^[109] Quelle: Datenträger der Stadt Fulda, Wirtschaftsförderung, Stand: 08.07.2003

^[110] Vgl. Standortmarketing GbR, Wirtschaftsregion Fulda, S. 1 u. S. 10

^[111] Bereits in Planung ist der dritte Autobahnanschluss an die A 7: „Fulda-Mitte“.

(Vgl. Gespräch zur Wirtschaftsförderung mit Herrn Werthmüller, 08.05.03)

^[112] Vgl. Standortmarketing GbR, Wirtschaftsregion Fulda, S. 2

^[113] In Hessen gibt es 10 Oberzentren: Darmstadt, Frankfurt am Main, Fulda, Gießen, Hanau, Kassel, Marburg, Offenbach am Main, Wetzlar und Wiesbaden.

(Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung, Landesent-wicklungsplan Hessen 2000, S. 21)

^[114] Vgl. Brochhaus, A./Karutz, M., GfK-Entwicklungskonzept für die Stadt Fulda, S. 3

^[115] Vgl. Magistrat der Stadt Fulda, Fulda in Stichworten und vgl. www.tourismus-fulda.de, Stand: 04.09.03

^[116] Vgl. Gespräch zum Leitbild der Stadt Fulda mit Herrn Hügel und Herrn Mölter, 09.09.03

^[117] Interne Veröffentlichung vom Magistrat der Stadt Fulda, Das Profil der Stadt Fulda, S. 2

^[118] Vgl. Tourismus und Kongressmanagement Fulda, Fulda erleben

^[119] Interne Veröffentlichung vom Magistrat der Stadt Fulda, Das Profil der Stadt Fulda, S. 7

^[120] Vgl. o. V., Style Guide, S. 2 f.

^[121] Quelle: Datenträger der Stadt Fulda, Wirtschaftsförderung, Stand: 05.03.03

^[122] Vgl. o. V., Style Guide, S. 4 ff.

^[123] Vgl. Horn, H.T. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 272

^[124] Vgl. Magistrat der Stadt Fulda, Bürgerbüro sowie Gespräch zum Bürgerbüro mit Frau Heller, 10.09.03

^[125] Vgl. Tourismus und Kongressmanagement Fulda, Sales Guide Touristik, S. 4 sowie Tourismus und Kongressmanagement, Sales Guide Tagungen, S. 5

^[126] Vgl. Interne Mitarbeiterbroschüre, Aufbau und Arbeitsweise der Stadtverwaltung Fulda

^[127] Hopp, H./Göbel, A., Management in der öffentlichen Verwaltung, S. 45 u. S. 47

^[128] Vgl. Konken, M., Stadtmarketing, S. 15

^[129] Die Leistungspalette ist: Allgemeine Verwaltung, Finanzen, Recht/Sicherheit/Ordnung, Schule/Kultur, Soziales/Jugend/Gesundheit, Bauwesen, Wirtschaft/Verkehr

(Verwaltungsgliederungsplan der Stadt Fulda)

^[130] Dezernatsplan der Stadt Fulda (Eine ausführliche Übersicht des Dezernatsplanes der Stadt Fulda befindet sich im Anhang: Anlage 3, S. XXVI)

^[131] Allgemeine Geschäftsanweisung für die Stadt Fulda (AGA), S. 2 f.

^[132] Eigene Darstellung in Anlehnung an den Verwaltungsgliederungsplan der Stadt Fulda

^[133] Messe für landwirtschaftliche Nutzfahrzeuge

^[134] Messe für Rettungsfahrzeuge

^[135] Unter Eventmarketing wird die erlebnisorientierte Inszenierung von firmen- oder produktbezogenen Ereignissen sowie deren Planung, Organisation und Kontrolle im Rahmen der Unternehmenskommunikation verstanden. (Meffert, H., Marketing, S. 685)

^[136] Vgl. für den gesamten Aufgabenbereich des Amtes für Stadtmarketing den Verwal-tungsgliederungsplan der Stadt Fulda und Vorgaben der Amtsleitung Stadtmarketing bzw. Gespräch mit Herrn Hügel zum Aufgabenbereich des Stadtmarketings, 12.09.03

^[137] Heiling, J. in: Eichhorn, P., Verwaltungslexikon, S. 1019

^[138] Vgl. Hopp, H./Göbel, A., Management in der öffentlichen Verwaltung, S. 145 f.

^[139] Vgl. Gespräch zur Strategievereinbarung mit Herrn Hügel, 05.06.03

^[140] Interne Veröffentlichung vom Magistrat der Stadt Fulda, Das Profil der Stadt Fulda,

S. 3 ff. (Eine ausführliche Übersicht der Ziele und Strategien des Amtes für Stadtmarke-ting befindet sich im Anhang: Anlage 4, S. XXVII)

^[141] Interne Veröffentlichung vom Magistrat der Stadt Fulda, Ziele 2003, S. 35 und Ge-spräch zur Strategievereinbarung mit Herrn Hügel, 05.06.03

^[142] Im GfK-Entwicklungskonzept für die Stadt Fulda wird unter einem Magnetbetrieb ein Geschäft mit hoher Anziehungskraft verstanden.

^[143] Vgl. Brochhaus, A./Karutz, M., GfK-Entwicklungskonzept für die Stadt Fulda, S. 7 f.

^[144] Vgl. Imorde GmbH, „Ab in die Mitte!“ – Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit, S. 4 f.

^[145] Vgl. Imorde GmbH, „Ab in die Mitte!“ – Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit, S. 2

^[146] Vgl. o. V., „Ab in die Mitte!“, Wettbewerb/Ausschreibung 2003

^[147] Eine Übersicht aller beteiligter Städte in NRW von 1999 – 2003 befindet sich im Anhang: Anlage 5, S. XXVIII

^[148] Vgl. Imorde, J., „Ab in die Mitte!“ in: City- und Stadtmarketing Nr. 3, S. 6

^[149] Hessischer Städtetag, Hessischer Städte- und Gemeindebund, IHK – Arbeitsgemein-schaft Hessen, Arbeitsgemeinschaft der Hessischen Handwerkskammern, Handelsver-band LAG, Landesverband des Hessischen Einzelhandels e. V., Hessen Touristik Service e. V., Hotel- und Gaststättenverband Hessen, Karstadt Warenhaus AG, Kaufhof Warenhaus AG, Deutsche Städte-Medien GmbH, Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH, Binding Brauerei AG (Imorde GmbH, „Ab in die Mitte!“ – Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit, S. 3)

^[150] Vgl. o. V. „Ab in die Mitte!“, Wettbewerb/Ausschreibung 2003

^[151] Vgl. Konken, M., Stadtmarketing, S. 57 f.

^[152] Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 7

^[153] Vgl. Imorde GmbH, „Ab in die Mitte!“ – Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit, S. 4 f.