Merkmale deutscher Corporate Universities

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsbestimmungen deutscher Corporate Universities
2.1 Begriff „Corporate University“
2.2 Gründung und Motivation
2.3 Ziele und Zielgruppen
2.4 Kooperationspartner

3 Merkmale und Methoden
3.1 Strategische Ausrichtung
3.2 Organisation und Finanzierung
3.3 Lerninhalte
3.4 Lernmethoden
3.5 Virtualisierung und Einsatz neuer Medien

4 Modelle der Corporate Universities
4.1 Top-Management Lesson
4.2 Training Department
4.3 Organizational Department
4.4 Learning Lab
4.5 Educational Vendor

5 Fallstudie: Lufthansa School of Business
5.1 Entwicklung und Zielsetzung
5.2 Kooperationspartner
5.3 Leistungsangebot und Zielgruppen
5.4 Fazit

6 Schlussbemerkung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kriterien zur Gründung einer CU

Abbildung 2: Entwicklungsstufen einer Corporate University

Abbildung 3: Lerninhalte deutscher CU's

Abbildung 4: Typen von Corporate Universities nach Stauss

Abbildung 5: Geschäftsfelder der Lufthansa School of Business

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Anforderungen an die Unternehmen im Hinblick auf Ihre Anpassungsfähigkeit an veränderte Marktbedingungen und im Hinblick auf die Lernfähigkeit ihrer Mitarbeiter sind angesichts der Globalisierung stark gestiegen. Das vermittelte Wissen, unterliegt immer schneller werdenden Veränderungen und ständig neu entstehenden Wissensgebieten. In einigen Bereichen sind die Innovationszyklen bereits so kurz, dass eine Wissensvermittlung über die erfolgsrelevanten Methoden und Verfahren mit herkömmlichen Bildungsmaßnahmen nicht geeignet wäre. Erfolgreich ist nur das Unternehmen, welches schneller lernt, als sich Marktveränderungen vollziehen und besser umsetzt, als dies seine Wettbewerber tun. Dies gelingt nur, wenn die verantwortlichen Führungskräfte im Unternehmen schnell und zielgerichtet trainiert werden. Zugleich dürfen Mitarbeiter nicht mehr nur als handelnde Subjekte des Wandels und der Innovation angesehen werden, sondern ebenso auch als Objekt der Innovation. Damit langfristig ihr persönlicher und somit auch der Erfolg des Unternehmens gewährleistet ist, müssen Mitarbeiter fortwährend „entwickelt“ werden. Dafür steht der Begriff „Life Long Learning“, er beschreibt das Lernen als einen lebenslangen Prozess und nicht als eine abgeschlossene Lebensphase.^[1] Als Reaktion der Unternehmen auf diese Veränderungen, etablierte sich in den USA das Konzept der „Corporate University“ (CU). Ende der neunziger Jahre ergänzen erste Unternehmen in Deutschland ihre Personalentwicklung durch eine „University“ oder „Academy“. Welche Konzepte sich hinter den deutschen Corporate Universities verbergen, wird im Rahmen dieser Arbeit geklärt werden. Grundlegendes Ziel ist die Ausarbeitung der Merkmale deutscher CU’s.

Mit dem Einführungskapitel soll der Begriff „Corporate Universitiy“ definiert und präzisiert werden. Die Gründungsgedanken und die Frage nach den Motiven, eine CU zu etablieren, stehen im nächsten Abschnitt im Vordergrund. Im Abschnitt 2.3 wird zum einen der kritischen Frage nach den unternehmerischen Zielen nachgegangen und zum anderen die Zielgruppenstruktur, analysiert. Danach liegt der Fokus auf den Kooperationspartnern, die neben der Zielgruppe ein weiteres Merkmal dieses Bildungsmodells darstellen. Bevor in Kapitel 4 eine Klassifizierung der Corporate Universities erfolgt, werden in Kapitel 3 die nachfolgenden charakteristischen Merkmale beschrieben: Strategische Ausrichtung, Organisation und Finanzierung, Lerninhalte, Lernmethoden, sowie Virtualisierung und Einsatz neuer Medien. Kapitel 4 unterscheidet danach fünf Modelle: Top-Management Lesson, Training Department, Organizational Department, Learning Lab und Educational Vendor. Bevor im letzten Kapitel ein Grund für die Einrichtung einer Corporate University dargestellt wird, soll zuvor mit Hilfe der Lufthansa School of Business eine deutsche Corporate University näher vorgestellt werden.

2 Begriffsbestimmungen deutscher Corporate Universities

2.1 Begriff „Corporate University“

Der Wandel in Gesellschaft und Wirtschaft hat auch die betriebliche Weiterbildung erfasst. Das Bildungsmodell der Corporate Universitiy hat sich in den vergangenen Jahren als eines der am schnellsten wachsenden Bereiche am Bildungsmarkt entwickelt.^[2] Was verbirgt sich hinter diesem Begriff und welches Konzept wird verfolgt? Im wörtlichen Sinne handelt es sich um eine unternehmenseigene Qualifizierungseinrichtung. Meister beschreibt die Firmenakademie als ein von Unternehmen als zentral angesehenes Instrument des arbeitsplatznahen Trainings (near the job). Neben der Vermittlung von fachlichen Inhalten liegt der Fokus auf den strategischen und kulturellen Herausforderungen eines Unternehmens. Um maßgeschneiderte Bildungsprogramme entwickeln und vermitteln zu können, bestehen CU’s i. d. R. aus einem Netzwerk interner und externer Experten und Business Schools.^[3]

Der Begriff „Corporate University“ ist nicht geschützt oder allgemeingültig definiert. Daher wird oftmals Kritik laut, die Etablierung der unternehmenseigenen „Universität“ beschränke sich ausschließlich darauf, die internen oder outgesourcten Trainingsabteilungen mit einem wohlklingenden Namen zu versehen, ohne grundlegende inhaltliche und strukturelle Verbesserungen sowie die Funktion von Lernen im Rahmen des Unternehmenskonzeptes neu zu definieren.^[4] Diesen CU’s stehen jedoch umfassend konzipierte und innovative Programme der Mitarbeiterentwicklung gegenüber. Deren Inhalte ergeben sich aus den aktuellen geschäftlichen und wettbewerbsrelevanten Anforderungen und weisen engen Bezug zur Unternehmensstrategie auf. Wenn auch in der Praxis unterschiedliche betriebliche Ausprägungen von diesem Bildungsmodell vorhanden sind, besteht in der Literatur weitgehend Einigkeit. Die grundlegenden Elemente des Konzepts werden wie folgt beschrieben: Im Kern stellt die Corporate University eine innovative Lernarchitektur dar, die Personal- und Unternehmensentwicklung enger miteinander verzahnt und Lernprozesse in den Strategieprozess des Unternehmens integriert.^[5]

Hinsichtlich des Wissensmanagements zur strategischen Weiterbildung könnte die CU folglich als Kompetenzcenter gesehen werden.

2.2 Gründung und Motivation

Immer mehr Unternehmen entscheiden sich dafür, die Entwicklung ihres Humankapitals selbst in die Hand zu nehmen und gründen eine Corporate University. Eine solch zentralisierte Bildungseinrichtung betreiben ca. 40% der weltweit größten Unternehmen. Im Gegensatz zu den USA mit ca. 1600 Firmenuniversitäten, wird der Gesamtbestand in Deutschland auf ca. 80 geschätzt.^[6] Die erste Corporate University in Deutschland wurde 1998 per Vorstandsbeschluss von der Lufthansa AG gegründet.^[7] Noch im selben Jahr folgten der Automobilhersteller DaimlerChrysler und die Deutsche Bank. Eine wesentliche Aufgabe dieser CU besteht darin die unterschiedlichen Management- und Unternehmenskulturen miteinander zu verschmelzen. Um den Erfolg einer unternehmenseigenen Universität generieren zu können, müssen übergeordnete Kriterien gebildet werden. Sie ergeben sich aus den fundamentalen Fragestellungen, die mit der Einrichtung und dem Betrieb verbunden sind, wie Abbildung 1 zeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kriterien zur Gründung einer CU

Auf die Frage Warum eine CU eingerichtet werden soll, gibt die Definition der Unternehmensziele eine Antwort. Die Teilnehmer der einzelnen Programme werden in Zielgruppen eingeteilt, dafür steht die Frage Für Wen die Maßnahmen gelten sollen. Womit steht für die Fragen nach den organisatorischen und finanziellen Ressourcen sowie dem Kooperationsgrad. Soll Wissen vermittelt oder Kompetenzen gesteigert werden, darauf zielt die Frage Was sollen die Programme vermitteln? Die Wahl der Methoden und Mittel entscheidet über das Wie. Für das Unternehmen stellt sich die Frage nach dem Motiv – Wofür.

In Deutschland gehören zu den zentralen Motiven für eine Gründung, die Entwicklung des Managementpotentials und die Verbreitung bzw. Umsetzung der Unternehmensstrategie. Der Entwicklungsanreiz für Leistungsträger und High Potentials spielt bei über 50% der Unternehmen eine Rolle. Weitere Motive sind die Begleitung unternehmensweiter Change-Prozesse und die Einführung eines unternehmensweiten Wissensmanagement. Dies umfasst dabei nicht nur die Generierung von Daten und Informationen, sondern auch die schwerer erfassbaren und dokumentierbaren, in der Praxis aber umso wichtigeren, Erfahrungswerte und Problemlösungen, unternehmensweit zu verteilen. SAP beispielsweise, erhofft sich über seine Universität einen Zugang zu unternehmensinternen Know-how Quellen zu erschließen.^[8] Festgestellt werden kann, dass Unternehmen, die eine eigene CU gründen, sich einen neuen strategischen „Player“ ins Haus holen und somit das intellektuelle Kapital zur strategischen Schlüsselgröße aufwerten

2.3 Ziele und Zielgruppen

Allen CU’s gemeinsam ist, dass sie sich in ihrer Struktur und ihrem Angebot an den Zielen und den Bedürfnissen des Unternehmens orientieren. Es gibt Hinweise, dass die Ziele deutscher und amerikanischer Einrichtungen differenzieren. Die zentralen Ziele deutscher Corporate Universities können folgendermaßen definiert werden: Unterstützung von Veränderungsprozessen an erster Stelle, darauf folgt die Kommunikation der Unternehmensstrategie und die Weiterentwicklung der Kernkompetenzen. In Deutschland dienen Corporate Universities stärker der Unterstützung des strategischen und organisatorischen Wandels. Der Vermittlung von Fähigkeiten für das Projektmanagement und das strategische Management ist in den USA vergleichsweise von geringer Bedeutung, stattdessen hat hier die Effizienz- und Produktivitätserhöhung Priorität.^[9] Bei Fokussierung des strategischen Wandels zeigt sich, dass der Schwerpunkt eindeutig auf der Strategieumsetzung liegt. Dies belegt die Aussage, dass die CU in mehr als zwei Drittel der Fälle, für die Kommunikation von Unternehmenszielen und -strategien sorgt. Außerdem ist es ein Ort für den Austausch strategisch relevanter Beobachtungen sowie den Transport strategisch relevanter Ideen. Strategien werden überwiegend auf unternehmerischer Ebene entwickelt, d. h. im Vorstand bzw. Management Board.

Ein wesentliches Merkmal einer Corporate University ist ihre Zielgruppe. Bei Betrachtung der möglichen Gruppen, lassen sich interne und externe Kunden unterscheiden. Interne Kunden stellen, entsprechend des originären Zwecks von CU’s, die Hauptzielgruppe dar. Das Bildungsangebot kann Leistungen für alle Mitarbeiter beinhalten aber auch die Zulassung auf bestimmte Gruppen beschränken, was in der Regel der Fall ist. Eine Segmentierung des Kursangebots erfolgt meist nach diesen drei Kriterien: Hierarchieebene, Organisationseinheiten, situative Bildungsbedürfnisse.^[10] Unter Organisationseinheiten werden interne Arbeitsgruppen, Abteilungen oder Teams verstanden. Spezielle Einführungskurse für neue Mitarbeiter, wie beispielsweise bei Merck, bezeichnen situative Bildungsbedürfnisse. Mehr als zwei Drittel der deutscher CU’s konzentrieren ihre Bildungsmaßnahmen auf das Top-Management und die Nachwuchsführungskräfte. Eine Ausweitung auf alle Mitarbeiter erfolgt nur in 37% der Fälle. Weltweit richten sich in mehr als 50% Firmenuniversitäten die Angebote an alle Mitarbeiter des Unternehmens.^[11] Die Teilnahme in Deutschland ist im Vergleich eher eingeschränkt. Viele Unternehmen haben den Nutzen für sich erkannt, ihr Bildungsangebot auch der externen Zielgruppe, entlang der Wertschöpfungskette, anzubieten. In 30% der Fälle nehmen Kunden und Lieferanten das Bildungsangebot in Anspruch. Das ermöglicht einen professionellen Austausch über die Grenzen des Unternehmens hinweg. Auf dem freien Markt bieten 16% ihre Leistungen an. Auf diese Weise werden unternehmensexterne Ideen, Erfahrungen, Anregungen und Know-how in die Veranstaltungen, der Corporate University eingebracht.

[...]

^[1] Vgl. Meister (2001), S. 63

^[2] Vgl. Glotz, Seufert (2002), S. 14

^[3] Vgl. Scholz (2000), S. 520

^[4] Vgl. Deiser (1998), S. 41

^[5] Vgl. Wimmer, Emmerich, Nicolai (2002), S. 2

^[6] Vgl. Wimmer, Emmerich, Nicolai (2002), S. 9

^[7] Vgl. Jumpertz (2003), S. 86-94

^[8] Vgl. Welge, Wernig (2001), S. 179

^[9] Vgl. Corporate University Xchange (2002), S. 4, 23, 48

^[10] Vgl. Kraemer, Klein (2001), S. 22

^[11] Vgl. Corporate University Xchange (2002), S. 22