Die Bedeutung des Stakeholder Value in der wissenschaftlichen und öffentlichen Diskussion

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 Einführung
1.1 Einleitung
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit.

2 Die Unternehmung und ihre Umwelt
2.1 Die Bedeutung der unternehmerischen Umwelt und ihr Zielsystem.
2.2 Der Shareholder Value-Ansatz
2.2.1 Historische Entwicklung
2.2.2 Konzeption, Wesen und Ziel
2.2.3 Beurteilung
2.3 Der Stakeholder Value-Ansatz
2.3.1 Historische Entwicklung.
2.3.2 Konzeption, Wesen und Ziel
2.4 Vergleich von Shareholder Value und Stakeholder Value

3 Der Stakeholder Value-Ansatz aus Sicht der Wissenschaft
3.1 Klassifikation von Stakeholder-Ansätzen
3.2 Das Beziehungsmuster zwischen Unternehmung und Stakeholder
3.3 Das stakeholderorientierte Zielsystem der Unternehmung.
3.3.1 Identifikation der Stakeholderinteressen im Einzelnen
3.3.2 Stakeholder-Management
3.3.3 Auswahl der strategisch relevanten Stakeholder.
3.4 Die Bedeutung des Stakeholder Value in Wissenschaft und Praxis.
3.5 Die Balanced Scorecard als Instrument
des Stakeholder-Managements.
3.5.1 Das Konzept der Balanced Scorecard
3.5.2 Stakeholderorientierte Erweiterung der Balanced Scorecard
3.6 Die Bedeutung von Unternehmensethik, Unternehmenskultur
und Corporate Identity
3.6.1 Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship
3.6.2 Stakeholder Value-Ansatz der Corporate Governance
3.7 Wettbewerbsvorteile und Strategic Stakeholder Value Advantages

4 Die öffentliche Debatte um Shareholder- oder Stakeholder-Orientierung
4.1 Kritik am Shareholder Value durch Politik und Medien.
4.1.1 Die Kapitalismus-Debatte.
4.1.2 Managementgehälter in der Diskussion
4.1.3 Entlassungen bei gleichzeitigen Rekordergebnissen
4.2 Die Forderung nach ausgewogenen Stakeholder Value-Konzepten.

5 Kritische Würdigung des Stakeholder Value-Ansatzes

6 Schlussbetrachtung

ANHANG I: Zusammenfassende Darstellung der Stakeholderinteressen

ANHANG II: Diskussion der Stakeholder-Thematik in deutschsprachigen

wissenschaftlichen Zeitschriften von 1997 bis 2006

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Das unternehmerische Umweltkonzept.

Abb. 2: Gegenüberstellung von Shareholder Value und Stakeholder Value

Abb. 3: Klassifikation der Stakeholder-Ansätze

Abb. 4: Klassifikation von Bezugsgruppen, Interessengruppen und strategische Anspruchsgruppen

Abb. 5: Stakeholder-Beiträge/Leistungen an die Unternehmung.

Abb. 6: Das Beziehungsmuster zwischen Unternehmung und Stakeholder

Abb. 7: Das stakeholderorientierte Zielsystem der Unternehmun

Abb. 8: Stakeholderkosten

Abb. 9: Überblick über die Berechnungssystematik des Stakeholder Value.

Abb. 10: Teilziele der Nachhaltigkeitsperspektive.

Abb. 11: Stakeholderorientierte Erweiterung der Balanced Scorecard.

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Einleitung

Heutige Unternehmen sehen sich bei der Schaffung von Werten zunehmend im Spannungsfeld von wirtschaftlichem Erfolg und sozialer Verantwortung.^[1] Damit sie langfristig erfolgreich am Markt bestehen können, müssen sie sowohl ökonomische als auch soziale Ziele verfolgen.^[2] Bei der Spezifizierung der Ziele treten allerdings Konflikte auf, hinsichtlich der Fragen, welche Werte für wen in welchem Umfang geschaffen werden sollen.^[3] Dabei sieht sich die Unternehmensführung mit zahlreichen Ansprüchen aus den unterschiedlichsten Bereichen konfrontiert.^[4]

Aufgrund der steigenden Bedeutung der Kapitalmärkte und der Bewertung von Unternehmen hinsichtlich ihrer Investitions- und Wachstumsstrategien, stellen einerseits die Eigentümer eine wichtige Anspruchsgruppe dar. Dieser Wert eines Unternehmens, aus der Perspektive der Aktionäre, wird unter dem Stichwort des „Shareholder Value“ diskutiert.^[5]

Andererseits wird der Erfolg einer Unternehmung jedoch von zahlreichen anderen Gruppen beeinflusst. Vor allem haben Unternehmen, sowohl intern eine besondere Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitern, als auch extern gegenüber ihren Kunden und sind in besonderer Weise von ihnen abhängig.^[6] Darüber hinaus ist ein gesteigertes Interesse der Gesellschaft an Unternehmen zu verzeichnen, welches nicht zuletzt durch politische Rahmenbedingungen, konjunkturellen Entwicklungen und Moral- und Wertevorstellungen künftig weiter an Bedeutung gewinnen wird. Gerade in den letzten Jahren wird verstärkt in der Öffentlichkeit die Verantwortung der Unternehmen gegenüber der Gesellschaft und ihren Mitarbeitern diskutiert, wonach einige Konzerne zwar Rekordergebnisse verzeichnen, gleichzeitig jedoch Beschäftigte entlassen.^[7]

Die Interessen der unterschiedlichsten Anspruchsgruppen, die das Management bei seinen Entscheidungen berücksichtigen muss, werden im Rahmen der Stakeholder Value-Debatte aufgeführt.^[8] Diese zirkulären Interdependenzen zwischen der Unternehmung und seiner Umwelt führen zu einer immer engeren Verflechtung, welche es von der Unternehmensführung erfolgreich zu managen gilt.^[9]

Das Kernproblem von Unternehmen ist hierbei allerdings die Vielzahl der Ansprüche, mit den nur begrenzt zur Verfügung stehenden Ressourcen, zu befriedigen.^[10] Folglich sieht sich das Unternehmen aufgrund der Ressourcenknappheit einem Auswahlproblem von Anspruchsgruppen ausgesetzt.

1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Bedeutung des Stakeholder Value in der wissenschaftlichen und öffentlichen Diskussion aufzuzeigen. Dazu werden zu Beginn in Kapitel 2 wesentliche Grundlagen für die weitere Behandlung des Themas gelegt. Dabei gilt es zunächst die Beziehung zwischen der Unternehmung und seiner Umwelt sowie die vielfältigen Unternehmensziele anhand eines pluralistischen Zielsystems aufzuzeigen. Weiter werden in diesem Kapitel zweckmäßige Arbeitsdefinitionen einerseits für den Shareholder Value-Ansatz, als Wert eines Unternehmens aus Sicht der Eigentümer, andererseits für den Stakeholder Value-Ansatz, als Wert eines Unternehmens aus Sicht sämtlicher Anspruchsgruppen, erarbeitet. Darüber hinaus werden die geschichtlichen Entwicklungen beider Ansätze im Zeitablauf betrachtet, bevor dieser Abschnitt schließlich mit einer Gegenüberstellung der Konzepte abschließt.

Kapitel 3 befasst sich ausführlich mit der Bedeutung des Stakeholder Value aus wissenschaftlicher Sicht, indem zunächst unterschiedliche Ansätze klassifiziert werden. Anschließend soll die Bedeutung in der Wissenschaft und Praxis anhand von empirischen Untersuchungen herausgestellt werden. Innerhalb des in Kapitel 2 dargestellten Zielsystems, sollen nun die Interessen der Stakeholder integriert werden, indem differenziert Ober- und Unterziele der einzelnen Anspruchsgruppen erarbeitet werden. Ein weiterer Schwerpunkt wird sein, wie strategisch relevante Stakeholder identifiziert und entsprechend ausgewählt werden können. Darüber hinaus wird gezeigt, wie sich mit Hilfe des Konzepts der Balanced Scorecard Stakeholderbeziehungen für die Unternehmung abbilden lassen. Im Anschluss wird der Zusammenhang zwischen Unternehmensethik und Stakeholder Value im Rahmen der Corporate Identity anhand von unterschiedlichen Instrumenten aufgezeigt. Wie sich das Stakeholder Value-Konzept auf die Unternehmenskultur und –vision auswirkt sowie wie sich hiermit Wettbewerbsvorteile erzielen lassen können, runden den Abschnitt ab.

Kapitel 4 beinhaltet die aktuelle Debatte in der Öffentlichkeit zum Shareholder und Stakeholder Value. Dabei soll insbesondere auf die Kritik von Medien und Politiker zum Shareholder Value anhand von Themen wie der sog. „Heuschrecken-Debatte“, überhöhte Vorstandsgehälter sowie Entlassungen bei gleichzeitigen Rekordgewinnen, eingegangen werden. Der Abschnitt schließt mit der Forderung nach einer sozial und gesellschaftlich ausgewogenen stakeholderorientierten Unternehmenspolitik.

In Kapitel 5 wird das Stakeholder Value-Konzept kritisch beurteilt, indem sowohl die Vorzüge als auch die Nachteile dieses Ansatzes dargestellt werden.

Abschließend wird in Kapitel 6 zunächst ein Fazit zur Bedeutung des Stakeholder Value gezogen und ein kurzer Ausblick hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung aufgestellt.

2 Die Unternehmung und ihre Umwelt

2.1 Die Bedeutung der unternehmerischen Umwelt und ihr Zielsystem

Zum Begriff der Umwelt gehört allgemein nach Hunziker alles, was außerhalb eines bestimmten Systems liegt.^[11] Dabei soll unter einem System „eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können“^[12] bzw. „ein dynamisches Ganzes, das als solches bestimmte Eigenschaften und Verhaltensweisen besitzt“^[13], verstanden werden.

Nach dem St. Galler Management-Modell lässt sich die Umwelt einer Unternehmung in Dimensionen und Institutionen einteilen.^[14] Die dimensionale Umweltbetrachtung umfasst dabei die ökologische, technologische, ökonomische, soziale und politische Perspektive. Die institutionale Umweltbetrachtung umfasst hingegen Institutionen oder Gruppen von Individuen, wie Eigentümer, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Fremdkapitalgeber, Gewerkschaften und staatliche Instanzen, die alle unterschiedliche Ziele verfolgen. Im Rahmen des Umweltverständnisses des strategischen Managements soll in der vorliegenden Arbeit die letztere Sichtweise mit ihren aufgeführten Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder als maßgebliche Umwelt der Unternehmung betrachtet werden.^[15]

In Anlehnung an Sauter-Sachs lässt sich die unternehmerische Umwelt weiter in die Innen- und Außenwelt unterteilen.^[16] Während die Innenwelt die Unternehmung an sich darstellt, gliedert sich die Außenwelt in ein Wirtschafts- und Gesellschaftssystem. Mittels des institutionellen Umweltkonzepts, lassen sich für jedes Umweltsystem Stakeholder mit unterschiedlichen Interessen und Ansprüchen abbilden. Dabei sind solche Umweltausschnitte für die Unternehmung von Bedeutung, in denen die Anspruchsgruppen die Kultur, Vision und Strategie der Unternehmung am nachhaltigsten beeinflussen bzw. die von der Unternehmung am nachhaltigsten beeinflusst werden. Ein Überblick über relevante Anspruchsgruppen im Rahmen des Umweltkonzepts liefert die folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das unternehmerische Umweltkonzept

Quelle: In Anlehnung an Böhi (1995), S. 71

Im Laufe der Zeit erfolgte schrittweise eine zunehmende Außenorientierung der Unternehmungen, welche insbesondere auf zwei Einflüsse zurückzuführen ist:^[17]

1. Normative Ansprüche an die Unternehmung:

Seit dem Aufkommen von Großunternehmungen und der damit einhergehenden Macht, wird den Unternehmen seit vielen Jahrzehnten vorgeworfen, Ansprüche von verschiedensten Interessensgruppen, wie z.B. der Arbeitnehmer, nur unzureichend zu berücksichtigen.^[18] Aufgrund dieser unterschiedlichen Ansprüche müssen sich die Unternehmen mit ihrer Umwelt auseinandersetzen, um ihr Bestehen dauerhaft legitimieren zu können.

2. Mega-Trends aus Sicht der Unternehmung:

Mega-Trends wie „Diskontinuität, Strukturwandel oder globaler Wettbewerb zwingen die Unternehmungen dazu, jene Determinanten in ihrer Umwelt zu erkennen, die einen Einfluss auf Erfolg und Fortbestand der Unternehmung haben.“^[19] Die Unternehmungen müssen also um langfristig erfolgreich am Markt bestehen zu können, die entscheidenden Einflussfaktoren aus ihrer Umwelt wahrnehmen und in ihren Entscheidungen berücksichtigen.^[20]

Aufgrund der zunehmenden Dynamik und Komplexität der Umwelt, sieht sich die Unternehmung mit laufend neuen oder ändernden Ansprüchen konfrontiert.^[21] Die Unternehmung als offenes System muss folglich um die ständig neu aufkommenden Probleme adäquat lösen zu können, einen aktiven Kontakt zu ihrer Umwelt herstellen.

Um aus der umwelt- und unternehmensspezifischen Komplexität und Dynamik nachhaltig erfolgreich agieren zu können, muss die Unternehmung ihre langfristige Entwicklung anhand eines Zielsystems planen und determinieren.^[22] Mittels einer Rangordnung der Ziele lassen sich diese in Ober-, Zwischen- und Unterziele einteilen.^[23] Wobei die obersten Ziele so allgemein und umfassend zu formulieren sind, dass ein Grundkonsens zwischen den verschiedenen Interessensgruppen hergestellt werden kann.^[24] Die Konkretisierung und Operationalisierung der Ziele erfolgt auf hierarchisch tieferen Ebenen. Unter einem Zielsystem soll folglich nach Ulrich und Gälweiler „eine hierarchische Struktur, in der von oben nach unten allgemeine Wertvorstellungen sukzessive in konkrete, schließlich operationelle Ziele und Teilziele aufgegliedert werden“^[25] und „auf die ein Unternehmen in seinen laufenden Entscheidungsverhalten bewusst wertlegt“^[26] verstanden werden.

Bei der Formulierung des Oberziels kommt folglich das Unternehmensleitbild bzw. die Unternehmenskultur zum Ausdruck.^[27] Das Zielsystem wird dabei durch die Ausrichtung der Unternehmungspolitik bestimmt, ob also das sog. Shareholder-Konzept oder der sog. Stakeholder-Ansatz verfolgt wird.

2.2 Der Shareholder Value-Ansatz

2.2.1 Historische Entwicklung

Historisch gehen die Anfänge des Shareholder Value-Ansatzes auf die Gründung der ersten großen Aktiengesellschaften in den USA vor 70 Jahren zurück.^[28] Der aus dem Wertmanagement-Gedanke, d.h. der Verfolgung des langfristigen Unternehmensfortbestands, stammende Ansatz, führte zu einem geringeren Einfluss der Gründerfamilien und zu einer stärkenden Position der Kapitaleigner. In den 1960er und 1970er Jahren kam es durch schlechte Renditen infolge von Missmanagement erstmals zu Konzentrationen von Anlegergruppen in Form von Investmentfonds.^[29] Den Managern wurde dabei vorgeworfen, dass sie entweder inkompetent seien, nur ihre eigenen Ziele oder die Ziele anderer Stakeholder auf Kosten der Anteilseigner verfolgen würden. Die Anlegergruppen forderten eine höhere Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals und bessere Kontrollmöglichkeiten über den Vorstand. Die Unternehmensstrategien sollten verstärkt an den finanzwirtschaftlichen Interessen der Aktionäre ausgerichtet werden, um den Marktwert des Eigenkapitals zu maximieren.^[30]

Gleichzeitig wurden die traditionellen buchhalterischen Bewertungsansätze, wie Gewinn oder Eigenkapitalrentabilität, aufgrund ihres vergangenheitsbezogenen und statischen Charakters, für die Beurteilung des Managements aus Aktionärssicht, als ungeeignet befunden.

Auf Basis der von Porter aufgezeigten Triebkräfte des Wettbewerbs^[31] im Rahmen der Branchenstrukturanalyse sowie der Wertkettenanalyse, stellt Rappaport einen strategischen Bezug zum Shareholder Value-Ansatz her.^[32] Danach dient der Ansatz als Bewertungsinstrument von Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien, mit dem Ziel, die Wertsteigerung einzelner Geschäftsstrategien im Sinne des Shareholder Value zu analysieren. Rappaport kam schließlich zu der Erkenntnis, dass den strategischen Managementkonzepten von Porter, mit dem Ziel das Überleben der Unternehmung durch Wachstum zu sichern, die Verknüpfung mit den finanzwirtschaftlichen Zielen fehlte.^[33] Mittels des Shareholder Value-Ansatzes konnte nun die strategische Unternehmensplanung mit der Finanztheorie verbunden werden, womit Rappaport 1981 eine breite Diskussion zum Thema „Shareholder Value“ auslöste.^[34] 1986 veröffentlichte Rappaport, als Begründer des modernen Shareholder Value-Ansatzes, das wegweisende Buch „Creating Shareholder Value“.

Ende der 1980er Jahre kam es in den USA durch veränderte Markt- und Wettbewerbsstrategien sowie Anfang der 1990er Jahren in Europa durch die Öffnung und Deregulierung der Märkte, zur bedeutsamsten Anwendung des Shareholder Value-Ansatzes.^[35] Die Aktionäre wurden im Zuge massiver Merger&Acquisition-Aktivitäten und umfangreicher marktlicher Unternehmenskontrollmöglichkeiten zunehmend mächtiger und anspruchsvoller. Vor allem sollen durch hohe Kurswerte bei der Verfolgung des Shareholder Value-Ansatzes feindliche Übernahmen verhindert werden.^[36] Neben der Verhinderung von Übernahmen dient der Ansatz der Sicherstellung von Finanzierungsquellen, da ein hoher Aktionärsnutzen gleichzeitig das Vertrauen anderer Kapitalgeber stärkt.

In Deutschland kam es ebenfalls in den 1990er Jahren bei einigen Großunternehmen zu einer zunehmenden Shareholder Value-Orientierung, was insbesondere in den letzten 10 Jahren zu einer kritischen Debatte um dieses Konzept führte.^[37]

2.2.2 Konzeption, Wesen und Ziel

Der Begriff „Shareholder“ lässt sich in die Bestandteile „Share“ im Sinne von Anteil und „Holder“ im Sinne von Eigentümer zerlegen.^[38] Folglich kann unter einem Shareholder ein Anteilseigner oder Aktionär verstanden werden, der dem Unternehmen Eigenkapital zur Verfügung stellt. Der Teilbegriff „Value“, zu Deutsch „Wert“, führt zu dem Begriff des „Shareholder Value“. Hierunter wird im deutschsprachigen Raum der „Aktionärsnutzenansatz“, die „Wertsteigerungsanalyse“ bzw. die „wertorientierte Strategieplanung“ verstanden. Nach Rappaport entspricht der Marktpreis des Eigenkapitals, als Basis der Wertbestimmung des Aktionärsvermögens, dem Wert eines Anteils.^[39] Folglich stellt der Shareholder Value den Marktwert bzw. Börsenwert des Eigenkapitals dar, welcher in der neueren Literatur auch als Unternehmenswert bezeichnet wird.

Der „Shareholder Value-Ansatz“ wiederum fordert eine Maximierung des Aktionärsvermögens durch zukünftige Dividenden und Kurssteigerungen.^[40] Ziel der Unternehmung soll es nach Rappaport sein, Wert für die Aktionäre zu schaffen, indem der Unternehmenswert und damit gleichzeitig der Aktienwert maximiert und die geforderten Dividenden an die Eigentümer gezahlt werden.^[41] Darüber hinaus dient der Ansatz auch als Konzept zur Unternehmensbewertung sowie im Rahmen der dynamischen Investitionsrechnung als Instrument einer wertorientierten Unternehmenssteuerung.^[42]

Methodisch lässt sich das Konzept zur Bewertung von Unternehmen aus Sicht der Eigentümer aus der Investitionsplanung ableiten, wonach sich der Marktwert des Eigenkapitals der Unternehmung bestimmen lässt.^[43] Gegenstand der dynamischen Investitionsrechnung ist hierbei die Analyse des Nutzens der Kapitalanlage eines Anteilseigners.^[44] Die zugrunde liegende Bewertungstechnik ist die Ertragswertanalyse, welche wiederum auf die Methode der discounted Cashflows zurückgreift. Dabei werden die künftigen Zahlungsüberschüsse, die zur Befriedigung der Anteilseigner benötigt werden, die sog. Free Cashflows, für eine bestimmte Periode diskontiert.^[45] Der Shareholder Value ist demnach der „Gegenwartswert der zukünftigen Free Cash Flows einer Unternehmung unter Berücksichtigung der vom Markt für ein vergleichbares Risiko gezahlten Risikoprämie.“^[46]

Der Shareholder Value-Ansatz kann dabei sowohl ein adäquates Mittel zur finanziellen Aktien- und Unternehmensbewertung als auch eine Methode zur wertorientierten Strategieplanung darstellen.^[47] Die Anteilseigner profitieren dabei von der Dividendenzahlung und den Aktienkursgewinnen, so dass ein positiver Zusammenhang zwischen Aktionärsnutzen und der Erhöhung des Unternehmungswertes besteht.

2.2.3 Beurteilung

Zu den Vorzügen des Shareholder Value-Ansatzes gehört, dass mit dem Instrument der Wertsteigerungsanalyse sowohl der Unternehmenswert als auch das Wertsteigerungspotenzial für den Anteilseigner operationalisiert werden kann.^[48] Mit Hilfe dieses Verfahrens lassen sich die maßgeblichen Wertsteigerungsgeneratoren identifizieren und anhand eines mathematischen Modells die Auswirkungen auf den Unternehmungswert quantifizieren.

Insbesondere die Stakeholdergruppen der Aktionäre und des Managements profitieren vom Shareholder Value-Ansatz. Die Aktionäre erreichen eine unmittelbare Wertsteigerung, indem das Management eine wertorientierte Strategieplanung und –durchführung veranlasst. Das Management richtet dabei sämtliche Maßnahmen und Entscheidungen auf die Wertsteigerung des Unternehmens aus, wodurch die Kurse der Aktien und gleichzeitig die Dividenden für die Aktionäre steigen sollen. Darüber hinaus vermeidet eine adäquate Kursentwicklung eine mögliche Unterbewertung und dient so zum Schutz vor feindlichen Übernahmen.

Das Management wiederum kann mittels der Wertsteigerungsanalyse:

- Wertsteigerungspotenziale und ihre Einflussfaktoren analysieren,
- wertsteigernde Strategien planen und umsetzen sowie
- den Unternehmenswert mit Hilfe der Free Cashflows ermitteln.

Sofern das Management den Unternehmenswert erhöhen kann, erfolgt neben einer fachlichen Honorierung ein weiterer Ausbau seiner eigenen Machtstellung, da die zufriedenen Aktionäre an einer weiteren Unternehmensführung durch das Management interessiert sein dürften.

Bewertungsspezifisch liegt der Vorzug dieses Modells in der klaren Messung der substanziellen Wertschaffung einer Unternehmung durch die Diskontierung der künftigen Free Cashflows.^[49] Langfristig kann die Wertsteigerungsanalyse im Rahmen der finanziellen Unternehmensbewertung sowie beim Aufspüren von strategischen Wertsteigerungspotenzialen eingesetzt werden.

Die Nachteile des Shareholder Value-Konzeptes liegen in der Eindimensionalität des Zielsystems und der damit einhergehenden Ausblendung wichtiger Stakeholder sowie in der Kurzfristorientierung und der Beschäftigungsfeindlichkeit.^[50]

Eine wesentliche Schwäche des Shareholder Value-Ansatzes ist sein monistisches Zielsystem, mit der Ausrichtung der Unternehmenspolitik auf nur eine Zielgruppe und -größe.^[51] Andere Interessen und Anliegen von wichtigen Stakeholdern werden vernachlässigt, wodurch es zu einer Ressourcenverschiebung von Arbeit nach Kapital zum Nachteil anderer Stakeholder kommt. Aufgrund von unbefriedigten Stakeholdern kann es zu existentiellen Bedrohungen für die Unternehmung kommen.^[52] Auf Dauer wird hierdurch, so Janisch, die Autonomie, die Entwicklungsfähigkeit und sogar die Überlebensfähigkeit der Organisation in Frage gestellt.^[53]

Die eindimensionale Sichtweise berücksichtigt lediglich monetäre Einflussgrößen der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit. Allerdings bestimmen insbesondere qualitative Kriterien wie Kundenzufriedenheit, Image, Mitarbeiterzufriedenheit, Wissen und Innovationsfähigkeit die zukünftige Unternehmensentwicklung.^[54]

Ein weiterer Kritikpunkt des Shareholder Value-Ansatzes ist die kurzfristige Finanzorientierung.^[55] Die Erfolgspotenziale werden dabei soweit wie möglich ausgeschöpft, um für die Aktionäre einen maximalen kurzfristigen Profit erzielen zu können. Oftmals ist darüber hinaus die Entlohnung des Managements ebenfalls an einer kurzfristigen Verbesserung des Unternehmenswertes gekoppelt, so dass Manager aus eigenem Interesse, wie persönliche Bereicherung und gesellschaftliche Anerkennung, an der Kurzfristorientierung gelegen sein könnte.^[56] Das Konzept schafft aber keinen Beitrag zur Schaffung von neuen Nutzen- und Wertschöpfungspotenzialen, sondern geht zu Lasten von anderen Stakeholdergruppen.^[57] Somit können bei der Ausrichtung der Unternehmung am Shareholder Value ertragreiche Wertsteigerungspotenziale, durch die Ausblendung wichtiger Anspruchsgruppen und der Tatsache, dass befriedigte Stakeholder grundsätzlich einen höheren Einsatz- und Leistungsbeitrag für die Unternehmung bereitstellen könnten, nicht generiert werden.^[58]

Nachteilig können sich auch steigende Aktienkurse auf die Beschäftigung auswirken.^[59] Empirisch sei hierbei auf die Korrelation von Entlassungen und Kurssteigerungen verwiesen.^[60] Relativierend ist allerdings die Tatsache zu bemerken, dass zwar bei der Ankündigung einer effizienzsteigernden Maßnahme zulasten von Beschäftigungsverhältnissen die Aktienkurse kurzfristig ansteigen, jedoch langfristig damit Wettbewerbsfähigkeit verbessert und somit die Sicherung von Arbeitsplätzen gewährleistet werden sollen.

Zur Problematik bei der Erhebung der einzelnen Daten im Rahmen der Ermittlung des Shareholder Value sei auf die entsprechende Literatur verwiesen.^[61]

Aufgrund der aufzeigten Mängel des Shareholder Value-Ansatzes, sollten Unternehmen, um langfristig erfolgreich sein zu können, nicht nur die Wünsche einer Anspruchsgruppe, nämlich die der Anteilseigner, bestmöglich befriedigen, sondern ein Zielsystem aufstellen das auch die Interessen anderer Stakeholder adäquat berücksichtigt.^[62]

2.3 Der Stakeholder Value-Ansatz

2.3.1 Historische Entwicklung

Die Ursprünge der Stakeholdertheorie gehen auf das Jahr 1932 zurück, indem Berle und Means die dominierende Machtstellung von Aktiengesellschaften und ihren Managern kritisch untersuchten und zu dem Schluss kamen, dass die alleinige Ausrichtung des Unternehmens auf die Interessen der Anteilseigner bzw. eine Unternehmensführung im Eigeninteresse des Managements nicht empfehlenswert sei.^[63] Auch Dodd von der Harvard Business School führte ebenfalls im selbigen Jahr hinzu, dass ein dauerhafter Fortbestand einer Unternehmung nur sichergestellt werden kann, wenn neben den Interessen der Shareholder auch Ansprüche anderer Gruppen, wie die der Mitarbeiter, der Kunden und der Öffentlichkeit in der Unternehmenspolitik berücksichtigt werden.^[64]

Entscheidende Anstöße für die Entwicklung der Stakeholdertheorie lieferten auch Barnard (1938) und Simon (1947) sowie March / Simon (1958) mit ihrer Theorie des organisatorischen Gleichgewichts bzw. der Anreiz-Beitragstheorie.^[65] Hiernach wird unter einer Organisation eine Unternehmung verstanden, welche aus einer Koalition von Organisationsteilnehmern besteht, die von der Unternehmung Anreize erhalten und im Gegenzug bestimmte Beiträge für die Unternehmung leisten. Kernpunkt der Motivationstheorie ist es, Bedingungen abzuleiten, mit denen die Organisation ihre Mitglieder dazu motivieren kann, Beiträge für sie zu leisten und somit den Fortbestand der Unternehmung sicherzustellen bzw. einen sog. Gleichgewichtszustand zu erreichen.^[66] Die wichtigsten Organisationsteilnehmer sind nach March/Simon Beschäftigte, Kapitalanleger, Lieferanten, Distributoren und Konsumenten.

Als weitere Wegbereiter der Stakeholdertheorie seien Dill (1958), Penrose (1959), Thomson (1967), Baumhardt (1968) sowie Rhenman/Stymne (1968) genannt.

Zum ersten Mal wurde laut Freeman der Begriff „Stakeholder“ jedoch erst Anfang der 1960er Jahre durch die Arbeiten des Standford Research Institute (Doscher/Stewart) bzw. der Planungsabteilung von Lockheed (Ansoff/Stewart) verwendet.^[67] In einem internen Memorandum wurde in Anlehnung des Begriffs “Stockholder” (Shareholder) zum Ausdruck gebracht, dass ein “Stake” einen Anspruch einer bestimmten Gruppe an die Unternehmung ausdrückt.^[68] Stakeholder sind demnach „those groups without whose support the organization would cease to exit“.^[69]

Den entscheidenden Beitrag zur weltweiten Beachtung des Stakeholder Value-Ansatz im Bereich des strategischen Managements lieferte jedoch Freeman 1984 mit seiner Monographie “Strategic Management: A Stakeholder Approach”.^[70]

In der deutschsprachigen Literatur hat vor allem Janisch 1993 die Beachtung des Stakeholder Value mit ihrem Werk „Das strategische Anspruchsgruppenmanagement. Vom Shareholder Value zum Stakeholder Value“ wesentlich vorangebracht.^[71]

Die moderne Stakeholdertheorie bildete sich vor allem als Kritik und Antwort auf die Mängel des Shareholder Value-Ansatz (vgl. Kap. 2.2.3) heraus.^[72] Insbesondere die monistische Unternehmensausrichtung an den Interessen der Aktionäre mit dem Ziel der Renditesteigerung, hat zu der Forderung nach einem pluralistischen Zielsystem geführt, in welchem die unterschiedlichen Interessen verschiedener Stakeholder Berücksichtigung finden. Der Stakeholder Value findet neuerdings ebenfalls verstärkt Verbreitung vor dem Hintergrund zunehmender gesellschaftlicher und struktureller Veränderungen mit einer einhergehenden Forderung von mehr sozialer Verantwortung durch die Unternehmen.^[73]

2.3.2 Konzeption, Wesen und Ziel

Für den Begriff „Stakeholder“ gibt es in der Literatur zahlreiche Definitions- und Abgrenzungsversuche, die sich vor allem von der Anzahl der als Stakeholder berücksichtigten Gruppen unterscheiden (zur Klassifikation siehe Kap. 3.1).^[74] Einigkeit in der Wissenschaft besteht jedoch darüber, dass ein Stakeholder jemand ist, der etwas auf dem Spiel stehen hat („at stake“) bzw. der ein Interesse oder Anspruch an die Unternehmung stellt.^[75]

Freeman definiert den Begriff Stakeholder wie folgt: „A Stakeholder in an organization is any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization´s objectives.“^[76] Weiter soll in Anlehnung an Freeman der Stakeholderbegriff für die vorliegende Arbeit im engeren und im weiteren Sinne differenziert werden.^[77] Im engeren Sinne umfasst der Begriff sämtliche Gruppen oder Individuen, von denen die weitere Existenz der Unternehmung abhängig ist. Hierzu zählen vor allem Kapitalgeber, Management, Aufsichtsrat, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten. Im weiteren Sinne versteht Freeman unter Stakeholdern, sämtliche Gruppen oder Individuen, welche die Unternehmungsziele beeinflussen (können) bzw. die von der Zielerreichung betroffen sind. Hinzukommend zu den aufgeführten Stakeholdern sind dies vor allem Gruppierungen wie der Staat, Öffentlichkeit, Gewerkschaften und Wettbewerber.

Janisch setzt dabei den Begriff Stakeholder im deutschsprachigen Raum mit „strategische Anspruchsgruppe“ gleich^[78], worunter „Handlungsgruppen bzw. soziale Gruppen verstanden [werden], die ihre Interessen in Form von konkreten Ansprüchen an die Unternehmung formulieren und entweder selbst oder durch Interessensvertreter auf die Unternehmungsziele, deren Erreichung sowie auf die Tätigkeit und dem Verhalten der Unternehmung massgeblichen Einfluss ausüben können und selbst von den Unternehmungszielen, deren Ausrichtung und Erreichung sowie von der Tätigkeit und dem Verhalten der Unternehmung erfasst werden.“^[79]

Der Einfluss der Stakeholder kann insofern bei Nichtbeachtung ihrer Interessen den Fortbestand bzw. die dauerhafte Überlebensfähigkeit der Unternehmung gefährden.^[80]

Auch der Begriff des Stakeholder Value wird in der Literatur unterschiedlich definiert.^[81] In Analogie zum Shareholder Value besteht jedoch ein breiter Konsens bei der Übersetzung als „Wert für die Stakeholder“. Gegenstand des Stakeholder Value soll vorliegend die Fähigkeit der Unternehmung sein, die (potenziellen) Ansprüche der Stakeholder zu befriedigen bzw. einen Mehrwert für eine größtmögliche Anzahl von Stakeholdern zu schaffen.^[82] Dabei entspricht der Stakeholder Value nach Figge/Schaltegger, dem Barwert der erwarteten Nutzenüberschusse aus Unternehmens- oder Stakeholderperspektive (siehe Kap. 3.3.2).^[83] Ziel der Unternehmensführung muss es dabei sein, die Unternehmensstrategie auf eine optimale Befriedigung möglichst aller Stakeholder i.S. einer Nutzenoptimierung auszurichten.^[84] Hieraus ergibt sich jedoch zwangsläufig die Problematik des Interessensausgleichs zwischen den verschiedenen Stakeholderansprüchen, die bei der Maximierung des Stakeholder Value berücksichtigt werden müssen.^[85]

2.4 Vergleich von Shareholder Value und Stakeholder Value

Wie aus den Kapiteln 2.2.2 und 2.3.2 deutlich wurde, bestehen zwischen Shareholder und Stakeholder Value offensichtliche Unterschiede. Die nachfolgende Abbildung vergleicht beide Ansätze anhand ausgewählter Kriterien.^[86]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Gegenüberstellung von Shareholder Value und Stakeholder Value

Quelle: In Anlehnung an Figge/Schaltegger (1999), S. 9

Zusammenfassend zeigt die Abbildung 2 sowohl Unterschiede als auch Ergänzungsmöglichkeiten zwischen den Shareholder- und Stakeholder Value-Ansät-zen.^[87] Zwei zentrale Aspekte sollen herausgestellt werden:

- Operationalisierung des Shareholder und des Stakeholder Value:

Mit Hilfe des Stakeholder Value kann zwar die Bedeutung einzelner Stakeholdergruppen aufgezeigt werden; nicht jedoch deren konkreten Beitrag zum Unternehmenserfolg. Wenn nun der operativ ausgerichtete Shareholder Value- Ansatz ergänzend zum strategischen Stakeholder Konzept eingesetzt wird, dann liegt der Nutzengewinn in einer stärkeren Operationalisierung des Stakeholder Value.

- Shareholder Value durch Management von Stakeholderbeziehungen:

Da die Unternehmung von verschiedenen Stakeholdern abhängt, muss die Unternehmungsführung diese Lieferanten von Ressourcen in ihren Entscheidungen berücksichtigen, um den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Erst durch die Operationalisierung des Unternehmenswert und damit der Quantifizierung des Nutzens der einzelnen Stakeholder für die Unternehmung, kann ein Stakeholdermanagement betrieben werden, welches letztlich auf die Steigerung des Shareholder Value abzielt.

Allerdings weisen Janisch und Figge/Schaltegger darauf hin, dass eine Maximierung des Shareholder Values nicht immer einer Maximierung des Stakeholder Values entspricht, da nicht zwangsläufig eine Komplementarität der Nutzenansprüche aller Stakeholder vorliegt.^[88] Beispielhaft sei hier aufgeführt, dass die Shareholder an einer Kurssteigerung sowie an einer hohen Dividende, Mitarbeiter an hohen Gehältern und Kunden an niedrige Preise interessiert sein dürften.^[89] Die Generierung des optimalen Nutzens für alle Stakeholder basiert dabei sowohl auf qualitativen und materiellen als auch auf qualitativen und immateriellen Leistungen.^[90]

Der Shareholder Value und der Stakeholder Value-Ansatz „spiegeln letztlich den grundlegenden Konflikt zwischen Verteilung und Effizienz in jedem Wirtschaftssystem wider.“^[91]

Zur ausführlichen Debatte beim Vergleich der beiden Ansätze sei auf die entsprechende Literatur verwiesen.^[92]

3 Der Stakeholder Value-Ansatz aus Sicht der Wissenschaft

3.1 Klassifikation von Stakeholder-Ansätzen

An der in Kapitel 2.5.2 vorgenommenen Klassifikation von Stakeholdern im engeren und im weiteren Sinne soll angeknüpft werden. Die nachfolgende Tabelle soll einen Überblick über die in der Literatur aufgeführten Klassifikationen von Stakeholder-Ansätzen liefern:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Klassifikation der Stakeholder-Ansätze

Quelle: Eigene Darstellung^[93]

Da die Darstellung sämtlicher klassifizierten Stakeholder-Ansätze über den Rahmen dieser Arbeit hinaus führen würde, werden im Folgenden exemplarisch die für die Arbeit zweckmäßigsten Ansätze vorgestellt:

a) Bezugsgruppen, Interessengruppen, strategische Anspruchsgruppen:

Bei dieser Klassifikation von Stakeholder-Ansätzen unterscheidet Janisch drei Arten von Gruppen, die zur Umwelt der Unternehmung gehören (Abb. 4).^[94]

[...]

---

^[1] Vgl. Janisch (1993), S. 2; Figge/Schaltegger (1999), S. 3; Skrzipek (2005), S. 2

^[2] Vgl. Janisch (1993), S. 2

^[3] Vgl. Figge/Schaltegger (1999), S. 3; Eurich/Brink (2003), S. 336

^[4] Vgl. hierzu und im Folgenden Skrzipek (2005), S. 1 f.; Middelmann (2001), S. 493 und S. 495

^[5] Vgl. hierzu und im Folgenden Figge/Schaltegger (1999), S. 3

^[6] Vgl. Janisch (1993), S. 2 f.; Skrzipek (2005), S. 1; Böhi (1995), S. 7

^[7] Vgl. Matthes (2000), S. 5

^[8] Vgl. Figge/Schaltegger (1999), S. 3; Skrzipek (2005), S. 2

^[9] Vgl. Janisch (1993), S. 25; siehe auch Schaltegger (1999), S. 3

^[10] Vgl. Böhi (1995), S. 8; Janisch (1993), S. 3; Schaltegger (1999), S. 5

^[11] Vgl. Janisch (1993), S. 21

^[12] Ulrich (1968), S. 105

^[13] Ulrich/Probst (1988), S. 30

^[14] Vgl. hierzu und im Folgenden Janisch (1993), S. 21; siehe auch Link (2004), S. 1 f. sowie Pörner

(2003), S. 6 bzw. Baden (2001), S. 398

^[15] Vgl. Janisch (1993), S. 23

^[16] Vgl. hierzu und im Folgenden Böhi (1995), S. 69 f.

^[17] Vgl. Böhi (1995), S. 10 und 14

^[18] Vgl. Ebenda, S. 15

^[19] Böhi (1995), S. 15

^[20] Vgl. Ebenda, S. 15; siehe auch Middelmann (2001), S. 493

^[21] Vgl. Janisch (1993), S. 24 f.

^[22] Vgl. Ebenda, S. 28

^[23] Vgl. Wöhe (2000), S. 120

^[24] Vgl. Janisch (1993), S. 29

^[25] Ulrich (1968), S. 194

^[26] Gälweiler (1986), S. 132

^[27] Vgl. Wöhe (2000), S. 124

^[28] Vgl. Skrzipek (2005), S. 10

^[29] Vgl. hierzu und im Folgenden Skrzipek (2005), S. 10; Wentges (2002), S. 75

^[30] Vgl. hierzu und im Folgenden Wentges (2002), S. 76; Wentges (2000), S. 200

^[31] Zu den Triebkräften zählen nach Porter (1992), S. 26 ff.: Bedrohung durch neue Konkurrenten,

Verhandlungsmacht der Nachfrager und Anbieter, Konkurrenz unter den bestehenden Unterneh-

mungen sowie Bedrohung durch Ersatzprodukte

^[32] Vgl. Skrzipek (2005), S. 24

^[33] Vgl. Wentges (2002), S. 76; Janisch (1993), S. 61

^[34] Vgl. Skrzipek (2005), S. 8 und S. 11; Wentges (2002), S. 76 f.; siehe auch Baden (2001),

S. 398 f.

^[35] Vgl. Skrzipek (2005), S. 11

^[36] Vgl. Janisch (1993), S. 61 f.

^[37] Vgl. Matthes (2000), S. 5; Figge/Schaltegger (1999), S. 3

^[38] Vgl. hierzu und im Folgenden Skrzipek (2005), S. 9

^[39] Vgl. Rappaport (1999), S. 39 f.

^[40] Vgl. Matthes (2000), S. 6; siehe auch Hachmeister (1997), S. 824

^[41] Vgl. Rappaport (1999), S. 39 ff.; Janisch (1993), S. 62; siehe auch Baden (2001), S. 399

^[42] Vgl. Matthes (2000), S. 6; Grieger (2001), S. 64

^[43] Vgl. Figge/Schaltegger (1999), S. 6; siehe auch Siegert (1995), S. 580 ff.

^[44] Vgl. Janisch (1993), S. 62; siehe auch Speckbacher (1997), S. 630 ff. sowie Hachmeister (1997), S. 827 und S. 829 und die jeweils dort aufgeführte Literatur

^[45] Vgl. hierzu und Formel zur Berechnung des Shareholder Value: Figge/Schaltegger (1999), S. 6 f.:

∑ Free Cashflown x 1/(1+i)n – Fremdkapital; n=Periode, i=Diskontsatz;

im Einzelnen siehe auch Skrzipek (2005), S. 18 ff. sowie Matthes (2000), S. 7 bzw. Baden (2001),

S. 399 f.

^[46] Figge/Schaltegger (1999), S. 7

^[47] Vgl. Janisch (1993), S. 62 f.

^[48] Vgl. hierzu und im Folgenden Ebenda, S. 93; siehe aber zur Problematik bei der Ermittlung von

Kapitalkosten: Hachmeister (1997), S. 824 und S. 830 und die dort aufgeführte Literatur

^[49] Vgl. Janisch (1993), S. 94 f.

^[50] Vgl. Skrzipek (2005), S. 38;

^[51] Vgl. Ebenda; Janisch (1993), S. 105 f.; Grieger (2001), S. 65; Speckbacher (1997), S. 630;

Hachmeister (1997), S. 824; siehe aber Baden (2001), S. 401 f.

^[52] Vgl. hierzu und im Folgenden Janisch (1993), S. 113; Wentges (2002), S. 108

^[53] siehe aber Rappaport (1999), S. 8 f.; Copeland et al. (1993), S. 109 ff., Matthes (2000), S. 12 f.

^[54] Vgl. Skrzipek (2005), S. 40; Janisch (1993), S. 100 ff.

^[55] Vgl. Skrzipek (2005), S. 40 f.; Link (2004), S. 65; Speckbacher (1997), S. 630; Baden (2001),

S. 400 siehe aber Matthes (2000), S. 13 f. sowie Baden (2001), S. 402 bzw. Hachmeister (1997),

S. 826 und die dort aufgeführte Literatur

^[56] Vgl. Wentges (2002), S. 81; siehe auch Janisch (1993), S. 102; Goyder (2002), S. 47; Hirsch/Sandt (2005), S. 191

^[57] Vgl. Skrzipek (2005), S. 40 f.; Janisch (1993), S. 103; siehe aber Matthes (2000), S. 13 ff.

^[58] Vgl. Janisch (1993), S. 113

^[59] Vgl. Ebenda; Grieger (2001), S. 71; siehe auch Baden (2001), S. 400

^[60] Vgl. Skrzipek (2005), S. 41; Norman (2004), S. 328; siehe aber Matthes (2000), S. 14 ff.

^[61] Vgl. bspw. Janisch (1993), S. 96 ff.; Skrzipek (2005), S. 41 ff.

^[62] Vgl. Janisch (1993), S. 109

^[63] Vgl. Wentges (2002), S. 88 f.; Skrzipek (2005), S. 49

^[64] Vgl. Wentges (2002), S. 89

^[65] Vgl. Ebenda; Skrzipek (2005), S. 49; Janisch (1993), S. 120 f.; Eurich/Brink (2003), S. 335

^[66] Vgl. hierzu und im Folgenden Wentges (2002), S. 90; siehe auch Eurich/Brink (2003), S. 335

^[67] Vgl. Wentges (2002), S. 88; Böhi (1995), S. 24; Skrzipek (2005), S. 47

^[68] Vgl. Böhi (1995), S. 84; Skrzipek (2005), S. 47

^[69] Freeman (1984), S. 31

^[70] Vgl. Wentges (2002), S. 90 f.; Böhi (1995), S. 84; Skrzipek (2005), S. 50

^[71] Vgl. Skrzipek (2005), S. 48 und S. 51

^[72] Vgl. Ebenda, S. 51; Janisch (1993), S. 112

^[73] Vgl. Janisch (1993), S. 112

^[74] Vgl. Skrzipek (2005), S. 47; Wentges (2002), S. 91 und S. 96; Matthes (2000), S. 7 und die dort

aufgeführte Literatur

^[75] Vgl. Skrzipek (2005), S. 47; Böhi (1995), S. 84; Wentges (2002), S. 91; Freeman (1984), S. 46

^[76] Freeman (1984), S. 46 und S. 52

^[77] Vgl. hierzu und im Folgenden Freeman/Reed (1983), S. 91; siehe auch Carroll (1993), S. 319

sowie Eurich/Brink (2003), S. 335

^[78] Vgl. Janisch (1993), S. 4

^[79] Janisch (1993), S. 4

^[80] Vgl. Ebenda; Böhi (1995), S. 84

^[81] Vgl. Skrzipek (2005), S. 48; siehe auch Schaltegger (1999), S. 5

^[82] Vgl. Skrzipek (2005), S. 48; Wentges (2002), S. 92; siehe auch Baden (2001), S. 400 sowie

Freeman (2004), S. 235

^[83] Vgl. Figge/Schaltegger (1999), S. 39

^[84] Vgl. Janisch (1993), S. 117 f.; Skrzipek (2005), S. 52

^[85] Vgl. Skrzipek (2005), S. 48; Figge/Schaltegger (1999), S. 5 f.

^[86] Vgl. Figge/Schaltegger (1999), S. 8

^[87] Vgl. hierzu und im Folgenden Figge/Schaltegger (1999), S. 11

^[88] Vgl. Janisch (1993), S. 109 f.; Figge/Schaltegger (1999), S. 16 f.; analog siehe auch

Huber/Scharioth (2003), S. 3

^[89] Vgl. Attas (2004), S. 317; siehe auch Jörg et al. (2004), S. 361 f.

^[90] Vgl. Janisch (1993), S. 110; Skrzipek (2005), S. 52

^[91] Matthes (2000), S. 17

^[92] Vgl. bspw. Speckbacher (1997), S. 630 ff.; Baden (2001), S. 398 ff.

^[93] In teilweiser Anlehnung an Skrzipek (2005), S. 47 f. und S. 53 f.; Wentges (2002), S. 92 f. und

S. 102 f.; Figge/Schaltegger (1999), S. 5; Janisch (1993), S. 126 ff.; Matthes (2000), S. 8 f.;

Attas (2004), S. 316; Baden (2001), S. 401; Schaltegger (1999), S. 14 f.

^[94] Vgl. Janisch (1993), S. 126