Erfolgsbeteiligung als ein System der materiellen Mitarbeiterbeteiligung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung

2 Rahmenbedingungen materieller Mitarbeiterbeteiligung
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Historische Entwicklung
2.3 Ziele und Auswirkungen

3 Theoretische Grundlagen betrieblicher Anreizsysteme
3.1 Grundmerkmale von Anreizsystemen
3.2 Modellannahmen des Anreizsystems
3.3 Anreizsysteme als Elemente eines Führungssystems
3.4 Anforderungen an die Gestaltung von Anreizsystemen
3.4.1 Intersubjektive Überprüfbarkeit
3.4.2 Anreizkompatibilität
3.4.3 Gerechtigkeit
3.4.4 Stabilität
3.4.5 Wirtschaftlichkeit

4 Mitarbeiterbeteiligung als Teil eines Anreizsystems
4.1 Materielle Mitarbeiterbeteiligung
4.1.1 Erfolgsbeteiligung
4.1.2 Kapitalbeteiligung
4.2 Immaterielle Mitarbeiterbeteiligung

5 Ausgestaltungsformen der Erfolgsbeteiligung
5.1 Leistungsorientierte Erfolgsbeteiligung
5.2 Ertragsorientierte Erfolgsbeteiligung
5.3 Gewinnorientierte Erfolgsbeteiligung
5.3.1 Ausgangsbasis der Bilanzgewinnbeteiligung
5.3.2 Ermittlung des verteilungsfähigen Gewinns
5.3.3 Gewinnverteilung auf Arbeit und Kapital
5.3.4 Gewinnverteilung auf die einzelnen Mitarbeiter

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Empirische Ziele der betrieblichen Mitarbeiterbeteiligung

Abbildung 2: Klassische Formen der Erfolgsbeteiligung

Abbildung 3: Formen der Ertragsbeteiligung

Abbildung 4: Schematische Darstellung zur Gewinnbeteiligung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Ein Impuls zur ständigen Veränderungsbereitschaft, der gleichzeitig eine Herausforderung an die Unternehmensführung darstellt, ist die hohe Dynamik und Komplexität des Um- und Infeldes der Unternehmung sowie ein zunehmender Innovations- und Kostenwettbewerb. In diesem Zusammenhang stellen Konzepte wie Lean Management, Kaizen oder Total Quality Management eine Steigerung der Produktivität bei gleichzeitiger Senkung der Kosten dar. Sind jedoch die entsprechenden Potentiale ausgeschöpft, sinkt der Fokus zur Rationalisierung. Dieser Tatbestand und eine zunehmende Bedeutung des Humankapitals haben den Stellenwert personalorientierter Handlungsmaßnahmen erhöht.^[1]

Um talentierte und gute Mitarbeiter in Zeiten hohen Wettbewerbs an sich zu binden, versuchen Unternehmen ein interessantes leistungs- und erfolgsorientiertes Entgeltsystem zu schaffen. Eine Binsenweisheit besagt, dass beteiligte Mitarbeiter oft bessere Mitarbeiter sind als Unbeteiligte. Zu klären bleibt nur, wie viel Beteiligung sinnvoll für die Unternehmen und interessant für die Mitarbeiter ist.^[2] Kaum ein Unternehmen kann es sich heute erlauben ein anreizorientiertes Entgeltsystem nicht einzuführen und zu gestalten, da als Konsequenz einer Nichteinführung die Loyalität der Mitarbeiter sinken und ein Mangel an motiviertem Personal herrschen würde. Während in den Vereinigten Staaten leistungsbezogene Entgeltsysteme Mitarbeiter aller Hierarchiestufen berücksichtigen, betrifft es in europäischen Unternehmen nur das Top-Management.^[3] Mit Blick auf die zunehmende Bedeutung der Humanressourcen erhöht sich der Druck auf die Unternehmen neue Maßnahmen der Personalpolitik zu entwickeln. Im Rahmen dieser Veränderungsnotwendigkeit wird die Erneuerung betrieblicher Anreizsysteme immer wichtiger, obwohl dies lange Zeit als Tabuthema gesehen wurde.^[4] Heute geht die Entwicklung dahin, Mitarbeiter aller Hierachiestufen im Leistungs- und erfolgsorientierten Entgeltsystem zu berücksichtigen. Dies gilt als positives Argument für die Unternehmen am Arbeitsmarkt sowie als Indikator für Mitarbeiter zur Sicherung ihrer Arbeitsplätze und Demonstration der wirtschaftlichen Stärke ihres Unternehmens.^[5]

Zielsetzung dieser Arbeit ist die ausführliche Darstellung der erfolgskritischen Faktoren eines Anreizsystems am Beispiel der Erfolgsbeteiligung als ein System der materiellen Mitarbeiterbeteiligung.

1.2 Gang der Untersuchung

Das auf das einleitende Kapitel 1 folgende Kapitel 2 liefert dem Leser neben einigen Begriffsdefinitionen vor allem einen Einblick in die historische Entwicklung der materiellen Mitarbeiterbeteiligung und deren Zielsetzungen.

Kapitel 3 legt die theoretischen Grundlagen dieser Arbeit. Im Blickpunkt steht hierbei insbesondere die Theorie betrieblicher Anreizsysteme. Dadurch wird dem Leser anhand der Anreiztheorie als Basis für die Entstehung von Mitarbeiterbeteiligungssystemen der wissenschaftliche Hintergrund geliefert. Darauf aufbauend zeigt Kapitel 4 mögliche Ausgestaltungsformen der Mitarbeiterbeteiligung und verbindet somit die in Kapitel 3 beschriebenen theoretischen Grundlagen mit praktisch anwendbaren Mitarbeiterbeteiligungsformen. In Kapitel 5 wird die Erfolgsbeteiligung als ein System der Mitarbeiterbeteiligung nochmals gesondert betrachtet, da sich diese Arbeit auf die Erfolgsbeteiligung fokussiert. Dabei werden dem Leser detailliert die möglichen Ausgestaltungsformen der Erfolgsbeteiligung näher gebracht. Im abschließenden Kapitel 6 endet die Arbeit mit einem Fazit. Dabei werden wesentliche Kernaspekte der Arbeit zusammengefasst. Des Weiteren wird ein kurzer Ausblick auf eine mögliche zukünftige Entwicklung der Erfolgsbeteiligung gegeben.

2 Rahmenbedingungen materieller Mitarbeiterbeteiligung

2.1 Begriffsdefinition

Unter Mitarbeiterbeteiligung werden allgemein die Beteiligungsmöglichkeiten der Mitarbeiter am Betriebsablauf verstanden, die über die gesetzlich vorgeschriebenen Anhörungs-, Informations-, Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmer oder ihrer Vertreter hinausgehen.^[6] Konkret steht der Begriff Mitarbeiterbeteiligung für die Beteiligung von Mitarbeitern am Erfolg des eigenen Unternehmens. Die Mitarbeiterbeteiligung lässt sich hinsichtlich ihrer Ausgestaltung in zwei Formen unterteilen. Die immaterielle Mitarbeiterbeteiligung auf der einen Seite und die materielle Mitarbeiterbeteiligung auf der anderen.^[7]

Die Erfolgsbeteiligung bildet eine Unterform der materiellen Mitarbeiterbeteiligung. Im Rahmen einer Erfolgsbeteiligung erhält ein Arbeitnehmer einen Teil seiner Entlohnung in Abhängigkeit zum Unternehmenserfolg.^[8] Die verschiedenen Ausgestaltungsformen der Mitarbeiterbeteiligung werden in Kapitel 4 näher erläutert.

2.2 Historische Entwicklung

Die Wurzeln der materiellen Mitarbeiterbeteiligung reichen bis ins 19. Jahrhundert zurück. Damals konzentrierten sich die Ansätze zur Mitarbeiterbeteiligung auf finanzielle sowie Partizipationseffekte. So dominierten hauptsächlich Erfolgs- und Kapitalbeteiligungsmodelle die damalige Praxis.^[9]

Ein herausragendes Praxisbeispiel für betriebliche Erfolgsbeteiligung im 19. Jahrhundert stammt von dem bedeutenden Theoretiker der Nationalökonomie Johann Heinrich von Thünen. Im Jahre 1847 beteiligte von Thünen auf seinem Gut Tellow in Mecklenburg erstmals seine landwirtschaftlichen Arbeitnehmer am erwirtschafteten Gewinn. Damit verfolgte er unter anderem das Ziel die Identifikation und Integration seiner Arbeitnehmer gegenüber seinem Unternehmen und sich selbst zu steigern. Des Weiteren führte die Beteiligung am Erfolg des Unternehmens für die Arbeitnehmer zu erfolgsabhängigen Kaufkraftsteigerungen und Verbesserung ihrer Altersvorsorge. Dies wurde erreicht durch Thesaurierung ihrer Erfolgsanteile bis zur Pensionierung. Dabei wurden ihnen lediglich die Zinsen des thesaurierten Kapitals ausgezahlt. Es wird ersichtlich, dass schon zum damaligen Zeitpunkt die Modelle der Erfolgsbeteiligung bemerkenswert weit entwickelt waren. Dabei ist zu betonen, dass sich die Erfolgsbeteiligung keineswegs nur auf den landwirtschaftlichen Sektor beschränkt hat.

Zum heutigen Zeitpunkt sind noch mindestens 70 Firmen aus unterschiedlichen Wirtschaftszweigen bekannt, die bereits im damaligen Jahrhundert eine Erfolgs- bzw. Gewinnbeteiligung eingeführt hatten. Von diesen 70 Firmen begann mindestens fünf mit der Einführung ihrer Beteiligungsmodelle bereits vor dem Jahre 1850. Die anderen Firmen begannen mit ihren Beteiligungsmodellen in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts. Bis zum heutigen Zeitpunkt sind die Formen der Erfolgsbeteiligung stets verfeinert worden, um sie dem Wandel der Zielsetzungen anzupassen, so dass heute auf eine Vielzahl unterschiedlicher Ausgestaltungsformen der Erfolgsbeteiligung zurückgegriffen werden kann.^[10]

2.3 Ziele und Auswirkungen

Im Jahr 1983 führten Guski/Schneider eine Befragung von ausgewählten Unternehmens-leitungen hinsichtlich ihrer Ziele in Form eines Interviews durch. Die nachfolgende Abbildung 1 verdeutlicht die Ergebnisse dieser Befragung.^[11]

Einige Ziele der befragten Unternehmensleitungen werden im Folgenden näher erläutert. Die Mitarbeiterbeteiligung soll die Motivation und die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten stärken und ihre Selbstentfaltungsmöglichkeiten verbessern.^[12] Diese Motivationseffekte drücken sich in erster Linie in der Identifikation mit dem Unternehmen, dem gestiegenen Kosten- und einem erhöhten Informationsbewusstsein aus. Sie sind allerdings nicht sofort nach der Einführung der Mitarbeiterbeteiligung zu messen. Langfristig stärken die Motivationseffekte das Interesse der Mitarbeiter an dem Arbeit gebenden Unternehmen. Dies kann durch Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen, beispielsweise in Form von Kapital, erreicht werden. Des Weiteren ist die Motivationsfähigkeit der Mitarbeiterbeteiligung von ihrer Akzeptanz bei den Mitarbeitern abhängig.^[13] Innerhalb des Unternehmens bewirkt die Mitarbeiterbeteiligung durch die zunehmende Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen eine stärkere Bindung an den Betrieb, so dass Fluktuationen und Fehlzeiten gesenkt werden. Unternehmensextern erhöht die Mitarbeiterbeteiligung die Attraktivität des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt. Dadurch kann das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil bei Engpässen auf dem Arbeitsmarkt erlangen.^[14]

[...]

^[1] Vgl. Grewe, A. (2003), S. 1.

^[2] Vgl. Eyer, E. (2002), S. 25.

^[3] Vgl. Danielsen, M. (2003), S. 13.

^[4] Vgl. Eyer, E. (2000), S. 6.

^[5] Vgl. Eyer, E. (2002), S. 30.

^[6] Vgl. Beyer, H., Lezius, M. (1987), S. 28.

^[7] Vgl. Schanz, K.-M. (2002), S. 598.

^[8] Vgl. Strotmann, H. (2002), S. 4.

^[9] Vgl. Wunderer, R. (2002), S. 31.

^[10] Vgl. Gaugler, E. (2002), S. 18 ff.

^[11] Vgl. Guski, H. G., Schneider, H. J. (1983), S. 110.

^[12] Vgl. Beyer, H., Lezius, M. (1987), S. 29.

^[13] Vgl. Schneider, H.-J., Zander, E. (1993), S. 59 f.

^[14] Vgl. Schwetzler, B. (1989), S. 27.