Wie haben Unternehmen am Markt langfristig Erfolg? Entwicklung einer Preisstrategie für die Konsumgüterbranche

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Die Bedeutung des Marketing Mix
2.1 Die Produktpolitik
2.2 Die Preispolitik
2.3 Die Distributionspolitik
2.4 Die Kommunikationspolitik

3 Implementierung einer Preispolitischen Strategie im Unternehmen
3.1 Status Quo aus Sicht der Konsumgüterindustrie
3.2 Meine Strategie: Die Kostenführerschaft der Category übernehmen

4 Fazit und Zukunftsaussichten

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Maßnahmenplan der Kostenführerschaft (Eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Preis ist die Zahl der Geldeinheiten, die ein Käufer für eine Mengeneinheit des Pro-duktes oder der Dienstleitung bereit ist zu bezahlen. Preise oder Preissysteme können aus mehreren Parametern bestehen wie z. B. Grundpreise, Rabatte, Bündelpreise oder Her-stellerabgabe- und Endverbraucherpreise.¹ Die Entscheidung welchen Preis ein Unter-nehmen für seine Waren oder Dienstleitungen verlangen soll gehört zu den wichtigsten unternehmerischen Aktivitäten. Die Preispolitik im Unternehmen muss als gesamtunter-nehmerisches Handeln gesehen werden. Es besteht eine Wechselwirkung in den Berei-chen Produktion und Finanzierung. In der Produktion erfolgt die Kapazitätsplanung mit Hilfe der Preispolitik. Bei der Finanzierung muss das Unternehmen sicherstellen, dass es Zahlungsfähig bleibt².

1.1 Problemstellung

In Deutschland gibt es im Bereich „Fast Moving Consumer Goods“ ca. 80.000 beworbene Marken. Jedes Jahr werden 30.000 Artikel neu auf dem Markt gebracht. Nur ein Drittel dieser Produkte überlebt das erste Jahr im Handel, rund 70 Prozent verschwinden wieder aus den Regalen. Obwohl die Methoden der Marktforschung immer innovativer werden, entsteht der Verdacht eines Trial-Error-Verfahrens auf, in dem man neue Produkte für die längst übersättigten Konsumenten auf dem Markt wirft³. Um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern, bedarf es einer eigenen Preisstrategie die ständig optimiert und umgesetzt wird. Die Unternehmensberatung McKinsey spricht vom Aufbau einer Pri-cing-Infrastruktur. Nachteile dieser Infrastruktur sind hohe Investitionen welche für das Unternehmen anfallen um die Strategie zu erwerben. Zusammenhänge wie branchenbe-zogene Faktoren und Rohstoffgetriebener Kostendruck spielen hier eine zusätzlich wich-tige Rolle die von den meisten Unternehmen nicht genug berücksichtigt werden⁴. Ein einheitlicher Ansatz im Preismanagement ist erforderlich, um Preisinitiativen im Unter-nehmen zu strukturieren und zu koordinieren. Die preisliche Etablierung ist ein wichtiger Teil der strategischen Positionierung eines Unternehmens.⁵

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser kleinen Seminararbeit ist es, durch das vorhandene theoretische Wissen aus der Literatur heraus, eine Preisstrategie für die Konsumgüterbranche zu entwickeln. Eine effiziente Preisstrategie ist in der heutigen Zeit der Marktsättigung, eines der wichtigsten Faktoren. Unternehmen die sich nicht ständig den Marktgegebenheiten anpassen, können langfristig nicht erfolgreich am Markt bestehen.

2 Die Bedeutung des Marketing Mix

Marketing bedeutet die Planung, Organisation, Durchf ührung und Kontrolle aller Ak-tivitäten mit der Absicht der Erreichung psychographischer oder ökonomischer Vorga-ben durch Aufbau, Unterhalt, Ausbau oder Wiederherstellung von Geschäftsbeziehungen mit jeweils relevanten Anspruchsgruppen in Beschaffung Produktion, Absatz, Umfeld und Medien“⁶. Vor vielen Jahren teilte E. Jerome McCarthy die verschiedenen Marke-tingaktivitäten eines Unternehmens in seinem Konzept des Marketingmix in vier Grup-pen ein.

- Produkt (Vielfalt, Qualität, Design…)
- Preis (Zahlungsmodalitäten, Rabatte, Listenpreise…)
- Distribution (Kanäle, Standorte, Logistik…)
- Kommunikation (Verkaufsförderung, Werbung, Öffentlichkeitsarbeit… )⁷

2.1 Die Produktpolitik

Die Produktpolitik beschäftigt sich mit allen relevanten Entscheidungen, die in Zusam- menhang mit der Gestaltung des Leistungsprogramms einer Unternehmung stehen und das Leistungsangebot eines Unternehmens repräsentieren.⁸ Der Produktkern setzt sich zusammen aus den Kerneigenschaften und der Zusatzeigenschaften eines Produktes. Kerneigenschaften sind maßgeblich für die Funktionalität, Zusatzeigenschaften ergänzen die Kerneigenschaften ab⁹. Unternehmen sollten ihr Produktportfolio ständig den Markt-gegebenheiten anpassen. Eine zu große Sortimentsbreite- und tiefe birgt die Gefahr das Kunden nicht an allen Sortimenten interessiert sind.¹⁰ Das Unternehmen kann an Hand einer Sortimentsanalyse in Erfahrung bringen welche Sortimente sich nicht rentieren oder sogar negative Deckungsbeiträge erwirtschaften.

2.2 Die Preispolitik

Die Preispolitik umfasst alle Vereinbarungen über das Entgelt des eigenen Leistungsan-gebots. Rabatt-, Lieferungs- und Kreditierungsbedingungen sowie die Preisdurchsetzung am Markt. Die Instrumente der Preispolitik sind Bestandteile der Marketingziele¹¹. Eine Strategie der Kostenführerschaft ist mit einer Niedrigpreis-Strategie verbunden. Große Absatzmengen sind hier die Voraussetzung für die Realisierung von Kostenvorteile¹². Je mehr Absatz generiert wird desto billiger werden die Stückkosten des Artikels. Niedrige Kosten im Verhältnis zum Wettbewerb zieht sich wie ein roter Faden durch die Unter-nehmensstrategie. Die gesamte Wertschöpfungskette wird auf Kostenverursacher unter-sucht und optimiert bzw. eliminiert. Ziel ist es eine hohe Marge am Markt zu erzielen. Eine Vermeidung von unnötigen Ausgaben und eine strenge Kontrolle der variablen Kos­ten tragen zu einer guten Kostenführerschafts-Strategie ab. Diese Strategie zielt darauf einen hohen Marktanteil zu realisieren, den damit verbundenen Mengeneffekt (Kosten-einsparungen) zu nutzen und darauf aufbauend durch Preissenkungen weitere Mengenef-fekte zu generieren¹³. In der Praxis richten Unternehmen ihre Preisentscheidungen z. B. an folgenden Determinanten aus:

- den Kosten,
- der Nachfrage bzw. Zahlungsbereitschaft der Kunden,
- den Konkurrenzpreisen.

Möchte ein Unternehmen möglichst viel dieser Determinanten in seine Preisentscheidung mit einbeziehen, so führt dies nicht nur zu einem erheblichen Informationsbedarf¹⁴.

2.3 Die Distributionspolitik

Auch in der Distributionspolitik sind Ziele zu benennen und strategische Entscheidungen zu treffen. Ein mögliches Ziel wäre der Einsatz eines Absatzkanals, der den Wünschen und Bedürfnissen der anvisierten Zielgruppe am besten entspricht ¹⁵. Für den Unterneh-menserfolg ist der Distributionsaufbau von wichtiger Bedeutung. Der Kauf hängt ent-scheidend von der Verfügbarkeit der Leistung ab¹⁶. Unternehmen stehen vor der Ent-scheidung zwischen zentralem und dezentralem Absatz. Der Absatzweg beinhaltet die Wahl zwischen den Direktvertrieb und indirekten Vertrieb in Zusammenarbeit mit dem Handel¹⁷. Die Vertriebspolitik nimmt ganz besonders in der Konsumgüterindustrie eine strategische Rolle innerhalb des Marketingmix ein, die durch radikale technologische und strukturelle Veränderungen ständig mit neuen Aufgaben konfrontiert wird.¹⁸

2.4 Die Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik beschäftigt sich mit der Gesamtheit der Kommunikationsin-strumente und -Maßnahmen eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unter­nehmen und seine Leistungen den relevanten Zielgruppen eines Unternehmens in Inter-aktion zu treten¹⁹. Eine wichtige Voraussetzung für eine effektive Kommunikationspolitik ist die sorgfältige Definition der Ziele und Zielgruppen. Um si-cherzustellen, dass im Rahmen der Kommunikationspolitik richtige Entscheidungen ge-troffen werden, sollte die Kommunikationspolitik systematisch im Rahmen eines Pla-nungsprozesses erstellt werden²⁰. Unternehmen müssen das Budget für die Marketingkommunikation den acht wichtigsten Kommunikationsformen zuordnen - Werbung, Verkaufsförderung, Sponsoring und Eventmarketing, Public Relation, Online-marketing und Marketing in den sozialen Medien, mobiles Marketing, Direktmarketing mit Database-Marketing und der persönliche Verkauf. Die Austauschbarkeit der Kom-munikationswerkzeuge erklärt, warum es unabdingbar ist, die Marketingfunktionen zu koordinieren²¹.

3 Implementierung einer Preispolitischen Strategie im Unternehmen

Unter Implementierung wird ein Prozess verstanden, der die Strategie in aktionsfähige Aufgaben umwandelt und damit die Um- und Durchsetzung der Strategie sicherstellt. Da die Strategieimplementierung in Unternehmen meist eine komplexe und mehrstufige Aufgabe darstellt, empfiehlt es sich, einen Implementierungsprozess zu definieren²². Während es wenige Anbieter wie beispielsweise Bionade gibt, die eine klare Premium-Strategie verfolgen, oder Dacia, die sich mit einer konsequent radikalen Niedrigpreispo-litik am anderen Ende der Skale bewegen und dies auch folgerichtig auf die Preispolitik übertragen, bewegen sich die meisten Unternehmen irgendwo dazwischen²³.

3.1 Status Quo aus Sicht der Konsumgüterindustrie

Im Nahrungsmittebereich des Lebensmitteleinzelhandels gibt es viele Unternehmen, die im Wettbewerb zueinanderstehen. Dazu gehören nicht nur hochpreisige Marken wie Günthart und DeckoBack, sondern auch Niedrigpreismarken wie RUF und der hauseige-nen Eigenmarke des Handels. Um langfristig am Markt bestehen zu können muss man eine Strategie entwickeln, welche nicht nur der Konkurrenz voraus ist, sondern dem Han­del gegenüber anreize verschafft gelistet zu werden, um so den Markt effizient auszu-schöpfen. Ein weiteres Ergebnis der neuroökonomischen Forschung ist, dass der Proband jeweils nur eine Marke in der Lage ist, den Entscheidungsprozess zu emotionalisieren. Es deutet sich an, dass dieser Befund nicht nur aus Fast Moving Consumer Goods (FMCG), bei denen das Kaufverhalten oft habitualisiert erfolgt und der Kunde aufgrund seltener out-of-stock Situationen im Handel auch kaum zum Markenwechsel gezwungen ist, be-schränkt werden kann. Stattdessen bahnt sich entsprechende, gelernte Marke ihre Ent-scheidung. Insofern sollten Unternehmen verstärkt versuchen, zur First-Choice-Brand zu werden²⁴. Aktuell übernehmen Markenhersteller eine führende Rolle im Mittelfeld des deutschen LEH. Die Artikel sind zwar teurer als die Produkte von RUF, nicht aber teurer als diejenigen von Günthart und DECKOBACK. Als Ausgleich dient der gute Ruf der Marke, welche bei den Konsumenten für Qualität steht. Auf Grund der Artikelvielfalt des Markenherstellers, empfiehlt es sich eine Kostenführerschafts Strategie anzustreben.

3.2 Meine Strategie: Die Kostenführerschaft der Category übernehmen The Winner Takes It All: Hier ist nicht der berühmte ABBA-Song gemeint, sondern eine extrem schnelle Marktdynamik. Durch die Digitalisierung werden die Markteintrittsbar-rieren gesenkt und begünstigen eine schnelle Positionierung als Marktführer in neuen Branchen. Unternehmen müssen hier von Start-ups lernen, die für Innovationsgeschwin-digkeit stehen²⁵. Der Wettbewerbsvorteil der Kostenführerschaft besteht darin, die Leis-tung im Vergleich zur Konkurrenz kostengünstiger anbieten und so relative Preisvorteile erzielen zu können. Die Kostenvorteile lassen sich zurückführen auf Kostendegressionen, Lerneffekte, Struktur der Kapazitätsauslastung, Verknüpfungen zwischen eigenen Akti-vitäten und deren von Abnehmern und Lieferanten, Verflechtungen zwischen Geschäfts-bereichen, vertikaler Integration, Timing, Standortvorteile sowie außerbetriebliche Fak-toren²⁶.

[...]

¹ Vgl. Simon und Faßnacht 2016. (S. 6)

² Vgl. Olbrich und Battenfeld 2014. (S. 3)

³ Vgl. Wala 2018. (S. 16)

⁴ Vgl. Riekhof und Wurr 2013. (S. 2)

⁵ Vgl. Roll 2012. (S. 30+45)

⁶ Vgl. Pepels 2017. (S. 1)

⁷ Vgl. Kotler et al. 2017b. (S. 27+28)

⁸ Vgl. Bruhn 2016. (S. 123)

⁹ Vgl. Homburg 2017. (S. 166)

¹⁰ Vgl. Kennzahlen kompakt 2010. (S.89)

¹¹ Vgl. Meffert et al. 2012(S. 466)

¹² Vgl. Kuß und Kleinaltenkamp 2016 (S. 262)

¹³ Vgl. http://www.bwl-institut.ch/probelektionen/Marketing.pdf (15.07.2018, S.44)

¹⁴ Vgl. Olbrich und Battenfeld 2014 (S. 4)

¹⁵ Vgl. Meffert et al. 2012 (S.542.)

¹⁶ Vgl. Pepels 2017 (S. 163)

¹⁷ Vgl. https://www.marketinginstitut.biz/blog/distributionspolitik (28.07.2018)

¹⁸ Vgl. Meffert et al. 2012 (S. 278)

¹⁹ Vgl. Bruhn 2016 (S. 199)

²⁰ Vgl. Homburg 2017 (S. 218-219)

²¹ Vgl. Kotler et al. 2017b (S. 713)

²² Vgl. Bruhn 2012 (S. 82)

²³ Vgl. Roll 2012 (S. 34)

²⁴ Vgl. Bruhn et al. 2011 (S. 37)

²⁵ Vgl. https://www.twt.de/news/detail/digitale-transformation-diese-entscheidungen-kommen-auf-ceos-zu.html (29.07.2018)

²⁶ Vgl. Lammers 2012 (S. 55)