Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Ein Erfolgsfaktor für Unternehmen?

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

I PROBLEMSTELLUNG

II VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE – EIN WIRTSCHAFTSTHEMA
2.1 TRENDS DER ARBEITSWELT ZU BEGINN DES 21. JAHRHUNDERTS
2.1.1 Demographische Entwicklung und sektoraler Strukturwandel
2.1.2 Globalisierung und technischer Fortschritt
2.1.3 Lebensentwürfe - Familienmodelle
2.2 KONSEQUENZEN FÜR DIE UNTERNEHMEN UND CHANCEN EINER FAMILIENORIENTIERTEN PERSONALPOLITIK

III BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE EFFEKTE
3.1 WIRKUNGEN EINER FAMILIENFREUNDLICHEN PERSONALPOLITIK
3.1.1 Verringerung der Fluktuation
3.1.2 Senkung der Abwesenheitsdauer nach Mutterschutz
3.1.3 Senkung von Fehlzeiten und Krankenstand
3.1.4 Steigerung der Motivation und Zufriedenheit
3.1.5 Erhöhte Produktivität
3.1.6 Verbessertes Unternehmensimage und verbessertes Personalmarketing
3.2 WIRKUNGSBEEINFLUSSENDE FAKTOREN

IV VORAUSSETZUNGEN FÜR DEN ERFOLG EINER FAMILIEN-FREUNDLICHEN UNTERNEHMENSPOLITIK
4.1 BEDARFSANALYSE
4.2 UNTERNEHMENSKULTUR
4.3 FÜHRUNG

V FAMILIENFREUNDLICHE MASSNAHMEN: KOSTEN-NUTZEN-RELATIONEN
5.1 FLEXIBILISIERUNG DER ARBEITSZEIT
5.1.1 Teilzeitarbeit
5.1.2 Erhöhung der Zeitsouveränität
5.1.3 Familienbezogene Freistellung
5.2 FLEXIBILISIERUNG DES ARBEITSORTS
5.3 UNTERSTÜTZUNG BEI DER KINDERBETREUUNG
5.3.1 Bereitstellung von Angeboten
5.3.2 Kinderbetreuung in Ausnahmesituationen
5.3.3 Beratung und Vermittlungsdienstleistungen
5.3.4 Zuschuss zur Kinderbetreuung
5.4 ANGEBOTE WÄHREND DER ELTERNZEIT
5.5 INFORMATIONS- UND BERATUNGSANGEBOTE
5.6 FINANZIELLE UNTERSTÜTZUNGSLEISTUNGEN

VI KOSTEN-NUTZEN-BERECHNUNG
6.1 PROBLEM DER QUANTIFIZIERBARKEIT
6.2 MODELLRECHNUNG DER PROGNOS AG FÜR EINE FIKTIVE „FAMILIEN GMBH“
6.2.1 Einsparpotenziale der Maßnahmen
6.2.1.1 Einsparpotenzial Personal(wieder)beschaffungskosten
6.2.1.2 Einsparpotenzial Wiedereingliederungskosten
6.2.1.3 Einsparpotenzial Überbrückungskosten
6.2.1.4 Einsparpotenzial Fehlzeiten
6.2.2 Die Modellrechnung
6.2.2.1 Beschreibung der Szenarien
6.2.2.2 Kosten-Nutzen-Betrachtung
6.2.3 Bewertung

VII SCHLUSSBETRACHTUNG

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland bis 2050

Abbildung 2: Erwerbstätigkeit und Fertilitätsrate bei Frauen im Alter von 15-64

Abbildung 3: Handlungsfelder im Unternehmen

Abbildung 4: Quantifizierungsansätze und Wirkungsebenen familienfreundlicher Maßnahmen

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Kosten für die Neubesetzung einer Stelle

Tabelle 2: Modellrechnung Regeleinrichtung 0-3-Jährige

Tabelle 3: Modellrechnung Kinderbetreuungszuschuss

Tabelle 4: Wiedereingliederungskosten von Eltern in Elternzeit

Tabelle 5: Rahmendaten Elternzeit "Familien GmbH"

Tabelle 6: Maßnahmekosten der "Familien GmbH "

Tabelle 7: Nutzenpotenzial der "Familien GmbH"

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I PROBLEMSTELLUNG

Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie war über Jahre ein eher an den Rand geschobenes sozialpolitisches „Frauenthema“. Heute rückt es allerdings angesichts der demographischen Entwicklung zunehmend in den Mittelpunkt wirtschaftlicher und gesellschaftspolitischer Debatten.^[1] Der Staat und die Wirtschaftsverbände sehen gravierende Konsequenzen für die Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft und zunehmende Probleme in den Sozialsystemen bei einer anhaltenden niedrigen Geburtenrate, zunehmend alternden Bevölkerung und einer relativ geringen Erwerbstätigenquote der Frauen.^[2] Auch Unternehmen sehen im globalen Wettbewerb ihre Zukunftsfähigkeit gefährdet, da in einem an natürlichen Ressourcen armes Land wie Deutschland Wissen und Know-how eine bedeutende Rolle spielen und es sich für Unternehmen angesichts eines verringerten Erwerbspersonenpotenzials zunehmend schwierig gestalten wird, qualifizierten Nachwuchs zu finden.^[3] In Bündnissen wie der „Allianz für Familie“ setzen sich deshalb Persönlichkeiten aus Gesellschaft und Politik zusammen mit den Spitzenverbänden der deutschen Wirtschaft für eine familienbewusste Arbeitswelt ein.^[4] Wenn Rahmenbedingungen geschaffen werden, dass Frauen sich nicht mehr zwischen Beruf und Familie entscheiden müssen, sondern beides vereinbaren können, wird dies zum einen dazu führen, dass sich wieder mehr Frauen für Kinder entscheiden und zum anderen wird sich die Erwerbstätigenquote der Frauen erhöhen. Damit wird auch verhindert, dass das hohe wirtschaftliche Potenzial der heute hervorragend ausgebildeten Frauen ungenutzt bleibt.^[5]

Solche Rahmenbedingungen zu schaffen ist eine gemeinsame Aufgabe von Politik, Gesellschaft und Wirtschaft. Dennoch liegt der Schlüssel zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie in den Unternehmen. Die „Umstände, Bedingungen, Möglichkeiten, Spielräume und auch Bewertungen […], [die] im Alltag die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ermöglichen oder verhindern“^[6], werden nämlich ganz konkret in den Unternehmen bzw. im Arbeitsalltag definiert. Deshalb ist das Engagement der Unternehmen, betriebliche familienfreundliche Maßnahmen zu schaffen, unerlässlich.^[7] Die wirtschaftliche Relevanz des Themas „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ haben viele Unternehmen bereits erkannt – in einer Unternehmensbefragung des IW Köln im Jahr 2006 schätzten fast drei Viertel aller Befragten (71,7 Prozent) Familienfreundlichkeit für das eigene Unternehmen als sehr wichtig oder wichtig ein.^[8] Allerdings ist die Einführung familienfreundlicher Maßnahmen in Unternehmen auch immer mit Kosten verbunden. Da Unternehmen erheblichen ökonomischen Zwängen unterliegen und unter zunehmendem Kostendruck stehen, um sich auf dem Weltmarkt behaupten zu können, wird die Bereitschaft, betriebliche familienfreundliche Maßnahmen anzubieten, primär von betriebswirtschaftlichen Faktoren abhängen. Es gibt zwar auch einige Unternehmen, in denen aufgrund von sozialen Motiven und/oder gesellschaftlichem Engagement gehandelt wird, dies wird jedoch aufgrund des zunehmenden ökonomischen Drucks immer mehr eine Seltenheit.^[9]

Da „der ökonomische Ansatz als Entscheidungs- und Handlungsgrundlage im Kontext von Vereinbarkeit von Beruf und Familie [..] [als] der einzige Weg zur institutionalisierten Verankerung und zur Erreichung von Nachhaltigkeit“^[10] angesehen wird, soll in der vorliegenden Arbeit unter ökonomischen Aspekten untersucht werden, ob die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ein Erfolgsfaktor für Unternehmen sein kann und wovon dies abhängt. Dabei geht es ganz konkret darum, ob sich familienfreundliche Maßnahmen für Unternehmen betriebswirtschaftlich rechnen, wobei herausgestellt wird, welche betriebswirtschaftlichen Effekte von familienfreundlichen Maßnahmen ausgehen und geprüft wird, ob der Nutzen höher sein kann als die Kosten. Dabei beschränkt sich die vorliegende Arbeit auf Maßnahmen, die auf Eltern mit kleinen Kindern bezogen sind.

Aufbau der Arbeit

Da die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen – vor allem in Zukunft – den Erfolg von Unternehmen maßgeblich beeinflussen und die wirtschaftliche Relevanz der Thematik für Unternehmen verdeutlichen, werden diese im zweiten Kapitel mit ihren Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt und den Konsequenzen für die Unternehmen dargestellt. Es wird gezeigt, inwiefern eine familienfreundliche Unternehmenspolitik eine Chance für Unternehmen darstellen kann, auf diese Entwicklungen zu reagieren.

Anschließend soll auf die betriebswirtschaftlichen Effekte einer familienfreundlichen Unternehmenspolitik näher eingegangen und erläutert werden, inwiefern diese positiven Wirkungen einer Familienfreundlichkeit von Unternehmen sich auf ihren Erfolg und ihre Wettbewerbsfähigkeit auswirken. Wie ausgeprägt diese positiven betriebswirtschaftlichen Effekte sind, hängt von betriebsindividuellen Faktoren ab, die anschließend beleuchtet werden. Damit die familienfreundliche Personalpolitik jedoch überhaupt ein Erfolg für Unternehmen sein kann und der Nutzen die Kosten von Maßnahmen übersteigen kann, sollten Unternehmen die Maßnahmen entsprechend dem Bedarf ihrer Mitarbeiter^[11] und ihrer betriebsindividuellen Situation ausgestalten, sie in eine familienfreundliche Unternehmenskultur einbetten und darauf achten, dass die Akzeptanz für familiäre Belange bei Führungskräften und Kollegen vorhanden ist. Diese Faktoren sollen Gegenstand des vierten Kapitels sein.

Im fünften Kapitel sollen schließlich die Instrumente der Unternehmen zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, die familienfreundlichen Maßnahmen, erläutert werden. Den Unternehmen steht dabei eine Vielzahl an Möglichkeiten offen. In der vorliegenden Arbeit werden die wichtigsten Maßnahmen, systematisiert nach sechs Handlungsfeldern, dargestellt. Die Kosten-Nutzen-Relationen dieser Maßnahmen sind entscheidend dafür, ob ein Unternehmen die Familienfreundlichkeit überhaupt als personalwirtschaftliches Handlungsfeld anerkennt. Deshalb wird hier der Frage nachgegangen, wie sich welche Maßnahmen auf den Betrieb auswirken und mit welchen Kosten diese verbunden sind. Dabei können jedoch keine allgemeingültigen Aussagen getroffen werden, ob bei einzelnen Maßnahmen der Nutzen immer höher ist als die Kosten, da dies von der betriebsspezifischen Situation und den speziellen Belangen der Mitarbeiter abhängt. Zudem entfalten einzelne Maßnahmen ihre Wirkungen meist in ihrer Kombination. Deshalb sind Kosten-Nutzen-Berechnungen nötig, die die Wirkungen des gesamten Maßnahmenbündels den Kosten gegenüberstellt. Dies soll Gegenstand des sechsten Kapitels sein, wobei die Probleme der Quantifizierung herausgestellt werden und abschließend die Kosten-Nutzen-Analyse der Prognos AG als ein möglicher Quantifizierungsansatz dargestellt wird.

Am Ende der Arbeit werden die gewonnenen Erkenntnisse einer eingehenden Schlussbetrachtung unterzogen.

II VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE – EIN WIRTSCHAFTSTHEMA

Familienfreundlichkeit wird aufgrund mehrerer Entwicklungen und deren Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt zunehmend zu einem wichtigen wirtschaftlichen Thema für Unternehmen.^[12] Diese Entwicklungen werden im folgenden Punkt dargestellt, bevor auf deren Konsequenzen für die Unternehmen und die Chancen einer familienorientierten Personalpolitik eingegangen wird.

2.1 TRENDS DER ARBEITSWELT ZU BEGINN DES 21. JAHRHUNDERTS

2.1.1 Demographische Entwicklung und sektoraler Strukturwandel

Die Bevölkerung in Deutschland schrumpft und altert erheblich. Bis zum Jahr 2050 wird die Bevölkerung Deutschlands – je nach Ausmaß der Zuwanderung - von heute 82,4 Mio. auf 69 - 74 Mio. Einwohner schrumpfen.^[13] Durch eine niedrige Geburtenrate und eine zunehmende Lebenserwartung stehen zudem immer weniger Kinder immer mehr älteren Menschen gegenüber.^[14] Dementsprechend wird auch die Zahl der arbeitsfähigen Menschen zurückgehen: Nach Schätzungen des IAB wird sich die Bevölkerung im Alter zwischen 20 und 64 von heute ca. 50 Mio. Menschen auf ca. 35,5 - 39 Mio. im Jahr 2050 verringern.^[15]

Abbildung 1: Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland bis 2050

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: BMFSFJ, 2006b, S.

Mit diesem Rückgang der Bevölkerung im Erwerbsalter wird auch das Erwerbspersonenpotenzial schrumpfen. Betrachtet man zudem die Qualifikationsentwicklung in der Bevölkerung, die durch eine Stagnation der Qualifikationsniveaus geprägt ist, ist eine Knappheit an qualifizierten Fachkräften absehbar.^[16] Dies wird zwischen den Betrieben zu einem stärkeren Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter führen.^[17]

Unternehmen werden jedoch zunehmend immer mehr qualifizierte Fachkräfte benötigen, da aus dem wirtschaftlichen Strukturwandel hin zur wissensbasierten Dienstleistungsgesellschaft eine generelle Anhebung des Qualifikationsniveaus der Arbeitskräfte resultiert.^[18] Während der Umfang mittelqualifizierter Tätigkeiten weitgehend stabil bleiben wird und einfache Tätigkeiten zurückgehen werden, wird bereits 2010 der Anteil der höher qualifizierten Tätigkeiten über 40% sämtlicher Berufstätigkeiten ausmachen. Zudem wird die Differenzierung der benötigten Qualifikationen weiter zunehmen und damit das Matching von Arbeitnehmern und zu besetzender Stelle schwieriger werden, was dann trotz anhaltender hoher Arbeitslosigkeit in vielen Bereichen zu einer Arbeitskräfteknappheit führen wird.^[19]

2.1.2 Globalisierung und technischer Fortschritt

Die zunehmende Globalisierung der Güter-, Arbeits- und Informationsmärkte führt zu einer Veränderung der Wettbewerbssituation für Unternehmen. Durch die Nutzung neuer Kommunikationswege können weltweit Märkte erschlossen werden, die vormals schwer erreichbar waren. Dadurch treten auch neue Wettbewerber in ehemals angestammte oder verschlossene Märkte ein.^[20] Diese wachsende weltweite Konkurrenz im Zuge der Internationalisierung der Märkte sowie der technische Fortschritt werden zu einer Steigerung des Innovationsdrucks und einer Verkürzung der Produktzyklen führen. Unternehmen sind gefordert, „eine immer größer werdende Vielfalt qualitativ hochwertiger Erzeugnisse in immer kürzer werdenden Zeitabständen auf den Markt zu bringen und abzusetzen“^[21]. Um dies umsetzen zu können, reagieren Unternehmen mit einer Reorganisation ihrer Leistungsprozesse und Organisationsstrukturen, lösen zentrale Standorte auf und verteilen sich in autonome, marktbezogene Geschäftseinheiten. Die neuen Organisationsformen sind Systeme mit flachen Hierarchien, in denen dezentral aufgebaute Teams prozessorientiert arbeiten und ihre Wertschöpfung so nahe wie möglich an den Kunden verlagern.^[22] Die Wettbewerbsstärke und Ertragskraft eines Unternehmens werden aufgrund dieser Entwicklungen wesentlich durch die Innovation und Kreativität sowie der Qualifikation und Bereitschaft der Mitarbeiter zu guten Arbeitsergebnissen geprägt.^[23]

2.1.3 Lebensentwürfe – Familienmodelle

In Unternehmen, die an einer traditionellen Arbeitsorganisation festhalten, die auf den in der Industriegesellschaft typischen Vollzeitarbeitnehmer zugeschnitten ist, kommt es unweigerlich zu Konflikten, da dieses Modell einen Allein- oder Hauptverdiener als Arbeitnehmer voraussetzt, der sich weder um Haushaltsarbeit noch um die Kinderbetreuung kümmern muss. Dies ist aber nur möglich, wenn die Partnerin auf die Erwerbsarbeit weitgehend verzichtet. Diese klassische Rollenverteilung ist von der Realität jedoch längst überholt.^[24] Frauen sind heute genauso gut ausgebildet wie Männer – 56% aller Abiturienten und ca. 49% der Hochschulabsolventen sind Frauen. Sie fühlen sich nicht mehr alleine für Hausarbeit und Kindererziehung zuständig und wollen selbst in verantwortungsvoller Position am Berufsleben teilhaben.^[25] Allein in den letzten zehn Jahren ist die Zahl der erwerbstätigen Frauen um 630.000 gestiegen.^[26] Auf der anderen Seite haben Männer die Rolle des alleinigen Ernährers abgelegt und sind zunehmend bereit, sich innerhalb der Familie zu engagieren und im Rahmen einer partnerschaftlichen Arbeitsteilung auch Erziehungs- und Haushaltspflichten zu übernehmen.^[27] „Immer mehr Männer sehen heute im Beruf nicht mehr ihren einzigen Lebensinhalt und sind nicht bereit, ihr Familienleben ganz dem Beruf unterzuordnen.“^[28]

Während der Kernfamilienhaushalt seit Aufstieg der Industriegesellschaft dominierte, ist das heutige Privatleben durch Individualisierungs- und Pluralisierungstendenzen gekennzeichnet. Der Einzelne ist ins Zentrum seiner eigenen, individuell gestalteten Lebensführung gerückt und es gibt eine Vielfalt alternativer und familialer Lebensformen.^[29] Das traditionelle Familienbild von Eltern mit Kindern wird ergänzt durch allein erziehende Mütter und Väter, nicht-eheliche Lebensgemeinschaften, so genannten Patchwork-Familien und anderen Formen des Zusammenlebens. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist damit ein persönlicher Wunsch vieler Menschen und für die zunehmende Zahl Alleinerziehender sogar eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass sie ihren Lebensunterhalt überhaupt selbständig erwirtschaften können.^[30]

Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes erachten 80% im Westen und sogar 85% im Osten die Familie als „sehr wichtig“, womit sie nach der Gesundheit gleich an zweiter Stelle kommt. Seit 1980 hat die Bedeutung der Familie somit um 12 Prozentpunkte zugenommen. Dennoch wollen immer mehr Frauen über die Erfüllung der Aufgaben als Mutter hinaus auch im Berufsleben einen qualifizierten Platz einnehmen und sehen sich hinsichtlich ihrer Entscheidung zwischen Beruf und Familie vor die Qual der Wahl gestellt. Grund dafür sind meist die schlechten Rahmenbedingungen für ein Nebeneinander von Beruf und Familie, was dazu führt, dass man für die Kindererziehung länger beruflich aussetzen muss. Dies bedeutet jedoch zum einen erhebliche Einkommensausfälle und zum anderen sehen dadurch viele ihre beruflichen Chancen für immer verloren. Deshalb entscheiden sich immer mehr Familien bei einer Abwägung ihrer Prioritäten der Lebensplanung gegen eigene oder weitere Kinder.^[31] Besonders bei Frauen mit Hochschul- oder Fachhochschulabschluss ist die Kinderlosigkeit extrem hoch, so liegt sie in Westdeutschland bei den 37- bis 40-jährigen Frauen bei 43%, bei Frauen in Führungspositionen sogar über 80%.^[32]

2.2 KONSEQUENZEN FÜR DIE UNTERNEHMEN UND CHANCEN EINER FAMILIENORIENTIERTEN PERSONALPOLITIK

Diese Entwicklungen und ihre Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt haben erhebliche Konsequenzen für die Unternehmen. Um künftig im Wettbewerb bestehen zu können, müssen sie auf diese Entwicklungen reagieren. In diesem Zusammenhang erkennen immer mehr Unternehmen die Chancen familienfreundlicher Maßnahmen.

Da auf der einen Seite die wissensbasierten Tätigkeiten zunehmen, andererseits jedoch die Bevölkerungs- und Qualifikationsentwicklung zu einem Mangel an qualifizierten Fachkräften führen und zudem das Matching zwischen Arbeitnehmern und zu besetzender Stelle schwieriger wird, wird für Unternehmen eine verbesserte Ausschöpfung des Arbeitskräfteangebots notwendig.^[33] Hierfür muss sowohl die verstärkte Einbindung älterer Erwerbspersonen als auch die Erhöhung der Erwerbsbeteiligung der Frauen erfolgen. Auf das Potenzial der heute hervorragend ausgebildeten Frauen kann in Zukunft immer weniger verzichtet werden.^[34] Mehr als 40% der vor der Geburt erwerbstätigen Frauen in Westdeutschland, kehren nach dreijähriger Elternzeit^[35] nicht wieder an ihren Arbeitsplatz zurück, obwohl 59% in Westdeutschland und 63% in Ostdeutschland mit Kindern bis zu drei Jahren wieder arbeiten gehen würden, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Unternehmen können es sich künftig nicht mehr leisten, auf das Arbeitspotenzial gut ausgebildeter Frauen (und auch Männer) mit familiären Verpflichtungen zu verzichten, nur weil diese nicht in der Lage sind, Erwerbs- und Familienarbeit miteinander zu kombinieren. Deshalb ist die Ausweitung von Arbeitsplätzen, die eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie ermöglichen, unerlässlich.^[36]

Die Beschäftigten werden zum wichtigsten Kapital für die Sicherung des Unternehmenserfolgs und gelten als die zentrale Wettbewerbsgröße in Gegenwart und Zukunft.^[37] Die Wettbewerbsfähigkeit hängt nämlich, wie oben bereits erwähnt, zunehmend von personengebundenen Faktoren ab. Die Qualifikation, Innovationsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Kreativität der Arbeitskräfte gewinnen zunehmend an Bedeutung. Da das gesamte Know-how eines Unternehmens in den Köpfen der Mitarbeiter steckt, wird die Existenz eines Unternehmens durch nichts mehr bedroht, als wenn dieses Potenzial nicht gepflegt wird, seinen Wert verliert oder abwandert.^[38] Durch das Schaffen von familienfreundlichen Arbeitsplätzen besteht die Chance, Leistungsträger langfristig an das Unternehmen zu binden und eine Abwertung durch familienbedingte Erwerbstätigkeitsunterbrechung sowie ein Ausscheiden aus dem Betrieb zu verhindern.^[39] Auch die damit verbundenen Folgeprobleme wie Verlust von betriebsspezifischem Know-how, Personalbeschaffungs- und Einarbeitungsaufwand werden somit vermieden.^[40] Diese Folgen der nicht gegebenen Vereinbarkeit von Beruf und Familie gewinnen angesichts der Tatsache, dass die Familienorientierung der Männer steigt, zunehmend an Bedeutung, da „mit den Vätern ein wesentlich größerer Arbeitnehmerkreis als bislang mit den Problemen der Balance von Berufs- und Familienleben konfrontiert wird“^[41].

Wie oben bereits erläutert, ist die Bedeutung der Familie, die heute in den verschiedensten Formen vorkommt, gestiegen. Dennoch entscheiden sich aufgrund des Konflikts zwischen Beruf und Familie viele Frauen, vor allem die gut ausgebildeten, gegen bzw. gegen weitere Kinder und für den Beruf. Angesichts der demographischen Entwicklung und des drohenden Fachkräftemangels darf jedoch die Entscheidung für den Beruf nicht automatisch zu einer Entscheidung gegen Kinder führen.^[42] Ein Blick ins Ausland zeigt, dass eine hohe Erwerbsbeteiligung von Frauen nicht automatisch weniger Geburten bewirken muss:^[43]

Abbildung 2: Erwerbstätigkeit und Fertilitätsrate (TFR) bei Frauen im Alter von 15-64

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: OECD in: Juncke, 2005, S.

Damit Arbeitnehmer jedoch sowohl berufliche als auch familiäre Ziele verwirklichen können, müssen betriebliche Rahmenbedingungen geschaffen werden, die auch den Anforderungen der Familienwelt Rechnung tragen.^[44] Von einer Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist dann zu erwarten, dass sie mittelfristig „zu einer Veränderung im Geburtenverhalten und somit zu einem in Zukunft wieder ansteigenden Erwerbspersonenpotenzial führen wird“^[45].

III BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE EFFEKTE

Eine familienfreundliche Unternehmenspolitik bringt Effekte mit sich, die unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten sehr positiv zu beurteilen sind und aufgrund oben genannter Entwicklungen zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Dass von familienfreundlichen Maßnahmen nachfolgende Verbesserungen der Unternehmenssituation erwartet werden, zeigt eine quantitative Analyse von Arthur und Cook im Jahr 2004. Sie untersuchten auf Basis von 1.153 Unternehmen, die zwischen 1971 und 1996 zu den Fortune 500^[46] zählten, wie die Ankündigung der Einführung familienbewusster Maßnahmen im Wall Street Journal den Börsenwert von Aktiengesellschaften beeinflusst.^[47] Dabei kamen sie zu dem Ergebnis, dass die Ankündigung familienfreundlicher Maßnahmen den Börsenwert bedeutend erhöht mit einer abnormalen Rendite^[48] von bis zu 0,32%.^[49]

Im Folgenden soll aufgezeigt werden, worin der Nutzen einer familienfreundlichen Unternehmenspolitik für Unternehmen genau liegt. Dazu werden die betriebswirtschaftlichen Effekte dargestellt und es wird herausgestellt, inwiefern sie sich positiv auf Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen auswirken. Wie ausgeprägt diese Wirkungen sind, wird von einer Reihe von Faktoren beeinflusst, die anschließend vorgestellt werden.

3.1 WIRKUNGEN FAMILIENFREUNDLICHER MASSNAHMEN

3.1.1 Verringerung der Fluktuation

Wie bereits erwähnt, würden 59% bzw. 63% der Frauen mit Kindern bis zu drei Jahren bei entsprechenden Rahmenbedingungen wieder arbeiten gehen.^[50] Unternehmen können also durch eine familienfreundliche Personalpolitik, die die entsprechenden Bedingungen für ein Miteinander von Beruf und Familie setzt, die Rückkehrquote aus der Elternzeit erheblich erhöhen und damit die familienbedingte Fluktuation wesentlich verringern. Durch diese Verringerung der Fluktuation profitieren Unternehmen in zweierlei Hinsicht:

Eine gut eingearbeitete Belegschaft, die über unternehmensspezifisches Know-how und Erfahrungswissen verfügt, ist für die meisten Betriebe ein elementarer Erfolgsfaktor, weshalb das Ausscheiden langjähriger Mitarbeiter zu beträchtlichen Einbußen bei Umsatz und Ertrag führen kann.^[51] Vor allem bei spezifischen Dienstleistungen, bei denen die Stellen mit persönlichem Kontakt zu einem Kundenstamm verbunden sind und die Mitarbeiter Produkte, Vorgänge, Klienten und Kunden schon gut und gegebenenfalls seit mehreren Jahren kennen, sind diese Einbußen besonders hoch.^[52] Angesichts der Tatsache, dass solche Tätigkeiten aufgrund der Entwicklung zu einer Dienstleistungsgesellschaft zunehmen werden, spielt es für Unternehmen immer mehr eine Rolle, qualifizierte Kräfte an das Unternehmen zu binden und zu verhindern, dass Mitarbeiter aufgrund einer Unvereinbarkeit von Beruf und Familie aus dem Unternehmen ausscheiden.

Zudem kann durch eine Verringerung der Fluktuation der erhebliche Aufwand für die Neubesetzung von Stellen gesenkt werden. Die Kosten, die für eine Neueinstellung anfallen, sind in nachfolgender Tabelle aufgeführt.

Tabelle 1: Kosten für die Neubesetzung einer Stelle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Prognos, 2003, S.

Diese Kosten für die Neubesetzung einer Stelle werden für Hochqualifizierte auf 1,5 Jahresgehälter und für Geringqualifizierte auf 0,75 Jahresgehälter geschätzt.^[53] Im Hinblick auf den zukünftigen Mangel an qualifizierten Fachkräften wird es zunehmend schwerer, geeignete Bewerber zu finden, weshalb diese Kosten für die Neubesetzung von Stellen für Unternehmen zunehmen werden. Somit können durch eine Verringerung der familienbedingten Fluktuation für Unternehmen erhebliche Kosten vermieden werden.

3.1.2 Senkung der Abwesenheitsdauer nach Mutterschutz

In unserer dynamischen Welt ändern sich die Anforderungen an das Wissen der Beschäftigten sehr schnell, weshalb beim Wiedereinstieg nach der Geburt eines Kindes in jedem Fall eine erneute Einarbeitung stattfinden muss, die umso länger, intensiver und damit auch teurer ist, je länger die Elternzeit gedauert hat. So werden die Kosten nach dreijähriger Elternzeit auf 75% der Kosten geschätzt, die bei einer Neueinstellung anfallen, nach sechsmonatiger Elternzeit sind es dagegen nur 15%.^[54]

Wird eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie durch das Unternehmen ermöglicht, indem beispielsweise die Eltern weniger Stunden oder von zu Hause arbeiten können und die Kinderbetreuung gesichert ist, werden viele Eltern früh wieder ins Unternehmen zurückkehren wollen. Durch einen schnellen Wiedereinstieg werden für die Unternehmen dann die oben genannten Einarbeitungskosten erheblich verringert und zudem können bei kurzen Auszeiten Ersatzkräfte oftmals gespart werden oder günstige befristete Ersatzkräfte eingestellt werden.^[55] Die Senkung der Abwesenheitsdauer nach Mutterschutz trägt also für Unternehmen zu einer wesentlichen Kostenentlastung bei und hat den Vorteil, dass Kunden und Klienten der gleiche Ansprechpartner erhalten bleibt.^[56]

3.1.3 Senkung von Fehlzeiten und Krankenstand

Die Doppelbelastung von Beruf und Familie kann zu erhöhtem Stress und einer höheren Krankheitsanfälligkeit führen. Dies reduziert die Produktivität der Beschäftigten bei der Arbeit und schlägt sich in erhöhten Fehlzeiten und einem höheren Krankenstand nieder. Durch eine familienorientierte Personalpolitik, die zu einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie beiträgt, lassen sich Stressquellen reduzieren und somit sowohl die Kosten für Fehlzeiten senken als auch die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten steigern.^[57] In Deutschland ist gesetzlich festgelegt, „dass bei Krankheit von Kindern unter 12 Jahren jeder Elternteil bis zu zehn Tagen pro Jahr und Kind Anspruch auf Freistellung zur Pflege und Betreuung der Erkrankten hat“^[58]. Fehlzeiten und Krankenstand lassen sich deshalb auch senken, wenn Eltern bei Erkrankung des Kindes beispielsweise auf eine Notfallbetreuung zurückgreifen können.^[59] Durch die Senkung von Fehlzeiten und Krankenstand können erhebliche Kosten gespart werden, so werden die Kosten eines Krankenstandes von 1% auf 200.000 € im Jahr geschätzt und ein Ausfalltag eines Mitarbeiters auf 200-600 €.^[60]

3.1.4 Steigerung der Motivation und Zufriedenheit

Der Steigerung von Motivation und Zufriedenheit wird in Umfragen von den Personalverantwortlichen in Zusammenhang mit familienfreundlichen Maßnahmen ein sehr hoher Stellenwert beigemessen.^[61] Bei einer Umfrage, die im Jahr 2002 unter allen bislang vom Audit Beruf & Familie® für Familienfreundlichkeit zertifizierten Unternehmen durchgeführt wurde, gaben rund 85% der Befragten an, dass „Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter durch die Berücksichtigung ihrer familiären Belange merklich gestiegen sei“^[62]. Auch eine Meta-Analyse von Kossek und Ozeki im Jahr 1998 bestätigte „a consistent negative relationship between work-familiy-conflict and job satisfaction“^[63]. Wenn also familienfreundliche Maßnahmen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie verbessern, führt dies zu einer höheren Zufriedenheit der Beschäftigten.^[64] Diese Steigerung von Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten ist für Unternehmen in mehrerer Hinsicht von Vorteil: Sind Arbeitnehmer zufrieden, sehen sie keinen Grund ihren Arbeitsplatz zu wechseln, wodurch die Fluktuationsrate gesenkt werden kann und qualifizierte Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden.^[65] Zudem wirken sich Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten positiv auf die Arbeitsproduktivität aus, was im nächsten Punkt noch näher erläutert wird. Insbesondere im Hinblick auf die Entwicklung zu einer wissensbasierten Dienstleistungsgesellschaft sind zufriedene und motivierte Mitarbeiter „die Basis für qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen, für funktionierende Kundenbeziehungen und damit für die Wettbewerbsfähigkeit und den wirtschaftlichen Erfolg“^[66] von Unternehmen.

3.1.5 Erhöhte Produktivität

Da die Leistung eines Unternehmens wesentlich von den Mitarbeitern abhängt, hat auch eine erhöhte Arbeitsproduktivität der Beschäftigten enorme Auswirkungen auf den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Familienfreundliche Maßnahmen bieten Unternehmen die Chance die Produktivität der Beschäftigten zu steigern.^[67] Wie in Punkt 3.1.3 erläutert, können familienfreundliche Maßnahmen Fehlzeiten senken. Durch diese verringerten Fehlzeiten steigt die Anzahl der gearbeiteten Stunden im Unternehmen und somit auch die Produktivität. Des Weiteren stellen familienfreundliche Maßnahmen wichtige Voraussetzungen dar, um einem Leistungseinbruch vorzubeugen. Vereinbarkeitsprobleme können zu Sorge und Unkonzentriertheit am Arbeitsplatz, hoher Fehlerhäufigkeit und erhöhtem Stress führen, was die Produktivität bei der Arbeit reduziert. Unterstützungsangebote der Unternehmen können zur Verringerung dieser Belastung beitragen und die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten erhöhen.^[68] Nach einer Studie des britischen Department of Trade and Industry aus dem Jahr 2003 haben 94% der Arbeitgeber die Erfahrung gemacht, dass die Mitarbeiter besser arbeiten, „wenn sie ihre Arbeit mit Anforderungen anderer Lebensbereiche in Einklang bringen können“^[69]. Des Weiteren wirken sich, wie bereits erwähnt, die erhöhte Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten leistungssteigernd aus. Diese wirken nämlich positiv auf die Qualität und Quantität der Arbeit und steigern somit die Produktivität. Mehr Zufriedenheit führt zu dem Wunsch in der Firma zu bleiben, was Mitarbeiter motiviert “to perform to the best of their abilities“^[70]. Zudem machen sich für Unternehmen die vielfältigen Fähigkeiten bezahlt, die die Beschäftigten im Rahmen der Familienarbeit erwerben, wie Flexibilität, soziale Kompetenz, Belastbarkeit und Organisationsfähigkeit, die in der betrieblichen Praxis häufig gewinnbringend eingesetzt werden.^[71]

3.1.6 Verbessertes Unternehmensimage und verbessertes Personalmarketing

Ein weiterer Vorteil einer familienfreundlichen Personalpolitik liegt in der Steigerung der Attraktivität des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt und den damit verbundenen Vorteilen, Personal zu halten oder zu gewinnen.^[72] Nach dem „Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2006“, einer Studie des IW Köln, steht die Unternehmensattraktivität bei der Frage nach Gründen für die Einführung einer familienbewussten Personalpolitik an erster Stelle. 83,4% der befragten Betriebe gaben an, dass familienfreundliche Maßnahmen einen wichtigen Beitrag dazu leisten, qualifizierte Mitarbeiter zu halten oder zu gewinnen.^[73] Bei einer Umfrage unter den bereits mit dem Audit Beruf & Familie® zertifizierten Unternehmen sahen sogar fast 90% „deutliche Vorteile im Wettbewerb um qualifiziertes Fachpersonal seit Einführung des Audits“^[74].

Ein familienfreundliches Image signalisiert Bewerbern die Wertschätzung der Mitarbeiter und „dass ihre familiären Verpflichtungen und ihre Bedürfnisse wahrgenommen und berücksichtigt werden“^[75]. Somit kann die Familienfreundlichkeit für Unternehmen durchaus zum wesentlichen Faktor beim Personalmarketing werden, da sie für Bewerber, die zwischen Arbeitsplatzangeboten wählen können, mit entscheidend ist. Auch Nachteile, wie etwa für Kulturinteressierte ein ländlicher Standort, kann durch ein familienfreundliches Image ausgeglichen werden.^[76] Diese Wirkung ist angesichts der zunehmenden Konkurrenz um qualifizierte Mitarbeiter von großer strategischer Bedeutung und wird in Zukunft noch weiter zunehmen.^[77] Einige Unternehmen kommunizieren ihre familienfreundlichen Maßnahmen inzwischen auch bewusst auf ihrer Firmenhomepage oder in Stellenanzeigen, um qualifiziertes Personal auf sich aufmerksam zu machen.^[78]

Auch eine Umfrage des World Economic Forum im Jahr 2004 belegt die Wichtigkeit des Unternehmensimage. So schätzte die Mehrheit der Befragten, „dass mehr als 40% der Marktkapitalisierung eines Unternehmens auf dessen Reputation zurückgeht“^[79]. Ein guter Ruf hilft nicht nur qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, sondern zieht auch Investoren an, unterstützt die Kundenbindung und sichert somit langfristig den Geschäftserfolg.^[80]

3.2 WIRKUNGSBEEINFLUSSENDE FAKTOREN

Es konnte gezeigt werden, dass eine familienfreundliche Personalpolitik zahlreiche positive betriebswirtschaftliche Effekte hat, die zum Erfolg des Unternehmens beitragen können. Wie ausgeprägt diese Wirkungen sind, hängt jedoch von der individuellen Situation eines Betriebes ab. So spielen die Frauenquote, die Anzahl jüngerer Beschäftigter im Unternehmen, das Qualifikationsniveau der Beschäftigten sowie die besondere Enge der relevanten Arbeitsmärkte eine Rolle.^[81]

Hat ein Unternehmen eine hohe Anzahl an Frauen im Betrieb, werden die Wirkungen, die sich mit einer familienfreundlichen Unternehmenspolitik erzielen lassen, größer sein. Obwohl die Familienorientierung der Männer zunimmt, tragen nach wie vor Frauen den Hauptteil der Doppelbelastung durch Familie und Beruf.^[82] Ist eine große Zahl der Mitarbeiter weiblich, sind die Unternehmen deshalb von Kosten, die durch die familienbedingte Fluktuation, hohe Fehlzeiten, lange Ausfallzeiten aufgrund der Elternzeit etc. entstehen, viel stärker betroffen. Werden dort familienfreundliche Maßnahmen eingeführt, profitieren die Unternehmen sehr stark, da dann sehr hohe Kosten vermieden werden können und auch die weichen Effekte, wie die Motivation und die Steigerung der Produktivität stärker zum Tragen kommen, wenn die Mehrzahl der Beschäftigten von der Familienfreundlichkeit profitiert.^[83] Ähnlich ist es auch, wenn ein Unternehmen eine junge Belegschaft hat. Da Eltern ihre Kinder meist im Alter von 20 - 35 bekommen, sind Unternehmen, deren Belegschaft überwiegend in diesem Alter ist, stärker von der Vereinbarkeitsproblematik betroffen und können auch hier durch entsprechende Maßnahmen hohe Wirkungen erzielen.

Zudem weist eine familienfreundliche Personalpolitik hohe Wirkungen auf, wenn Unternehmen einen hohen Anteil an hoch qualifizierten Mitarbeitern haben, die über so genanntes erfolgskritisches Wissen und erfolgskritische Kompetenz verfügen. Da bei solchen Mitarbeitern „die Aufgaben nur bedingt übertragen werden können, das Wissen und die Kompetenz kaum substituierbar sind und ein Ersatz nur schwer auf dem Arbeitsmarkt zu finden ist“^[84], sind Unternehmen ganz besonders daran interessiert, sie zu halten und die Auszeit nach der Geburt eines Kindes möglichst gering zu halten.^[85] Hinzu kommt, dass die Arbeitsleistung qualifizierter Mitarbeiter nur sehr schwer zu überwachen, zu kontrollieren und zu messen ist. Hier können familienfreundliche Maßnahmen als Anreize für die Steigerung von Produktivität und Motivation eingesetzt werden.^[86]

Braucht ein Unternehmen überwiegend Arbeitskräfte, die auf dem Arbeitsmarkt schwer zu finden sind, wird die Wirkung von familienfreundlichen Maßnahmen bei ihnen auch von größerer Relevanz sein. Ein Unternehmen ist dann besonders daran interessiert, dass seine Mitarbeiter das Unternehmen nicht verlassen und früh wieder in den Betrieb zurückkehren, da die Rekrutierung neuer Arbeitskräfte extrem hohe Kosten verursachen würde. Zudem profitieren diese Unternehmen besonders von der gesteigerten Attraktivität als Arbeitgeber und haben damit gegenüber Konkurrenzunternehmen klare Wettbewerbsvorteile bei der Rekrutierung von Arbeitskräften.

Dass betriebsindividuelle Faktoren die Wirkungen familienfreundlicher Maßnahmen beeinflussen, konnte im Jahr 2000 von Konrad und Mangel teilweise belegt werden. Sie untersuchten auf der Basis von 195 Unternehmen im Rahmen einer Korrelationsanalyse den Einfluss familienfreundlicher Maßnahmen auf die Produktivität von Unternehmen. Dabei wurde ihre Hypothese bestätigt, dass familienfreundliche Maßnahmen in Firmen mit einem hohen Anteil an weiblichen Mitarbeitern und/oder an hoch qualifiziertem Personal einen stärkeren positiven Einfluss auf die Produktivität haben.^[87]

Die Wirkungen familienfreundlicher Maßnahmen können also je nach betriebsindividueller Situation sehr unterschiedlich ausfallen. Je ausgeprägter die Wirkungen aufgrund der Unternehmenssituation sein können, desto wahrscheinlicher ist es auch, dass Unternehmen ein sehr umfangreiches Programm an familienfreundlichen Maßnahmen anbieten, da sich hohe Maßnahmekosten dann eher rechnen und sicher ist, dass die gewünschten Effekte eintreten. Das heißt jedoch nicht, dass die Wirkungen die Kosten familienfreundlicher Maßnahmen nur in solchen Unternehmen übersteigen können, die eine hohe Anzahl an Frauen, qualifizierten Mitarbeitern etc. haben, sondern nur, dass dort die Effekte positiver ausfallen können und sich umfangreiche bzw. teurere Maßnahmen eher rechnen. So werden beispielsweise oftmals auch kleine Betriebsgrößen als Einschränkung für die Einführung familienfreundlicher Maßnahmen gesehen.^[88] Sicherlich übersteigen sehr kostenintensive Maßnahmen, wie z.B. ein eigener Betriebskindergarten die Mittel der meisten KMU und die Arbeit kann oftmals nicht so leicht reorganisiert werden wie in Großbetrieben, das heißt jedoch nicht, dass Familienfreundlichkeit für KMU nicht möglich ist.^[89] Familienfreundliche Maßnahmen müssen keineswegs kostenintensiv sein – es gibt eine Vielzahl, auch günstigerer, Maßnahmen in den unterschiedlichsten Bereichen, die in Kapitel V noch ausführlich vorgestellt werden. Wichtig ist, die Maßnahmen entsprechend den Erfordernissen und Möglichkeiten des Betriebes anzupassen.^[90] Grundsätzlich können dann in allen Unternehmen, unabhängig von Art, Branche und Größe die positiven Effekte die Kosten übersteigen, wenn die Unternehmen die Maßnahmen entsprechend ihrem Umfeld, ihrer spezifischen Situation und dem Bedarf der Beschäftigten anpassen.^[91] Diese Bedarfsanalyse und das Einbetten der Maßnahmen in eine familienfreundliche Unternehmenskultur sowie das Verhalten von Führungskräften als wesentliche Faktoren für den Erfolg einer familienfreundlichen Unternehmenspolitik sollen Gegenstand des nächsten Kapitels sein, bevor anschließend auf die verschiedenen Möglichkeiten eingegangen wird, die Unternehmen für die Gestaltung einer familienfreundlichen Unternehmenspolitik zur Verfügung stehen.

IV VORAUSSETZUNGEN FÜR DEN ERFOLG EINER FAMILIENFREUNDLICHEN UNTERNEHMENSPOLITIK

4.1 BEDARFSANALYSE

Entscheidend für den Erfolg familienfreundlicher Maßnahmen ist nicht, wie viele oder teure Maßnahmen ein Unternehmen anbietet, sondern vielmehr eine bedarfsgerechte Ausgestaltung. Welche Maßnahmen ein Unternehmen anbietet, sollte abhängig sein von den betrieblichen Strukturen, dem lokalen Umfeld und dem Wissen um die familiären Belange der Mitarbeiter.^[92] Insbesondere vor dem Hintergrund der Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen ist eine genaue Bedarfsermittlung unerlässlich.^[93] Die Möglichkeiten für eine Bedarfsermittlung sind vielfältig und hängen von der Betriebsgröße ab. In kleineren Unternehmen sind persönliche Gespräche oft die einfachste Möglichkeit und es können kreative, individuell zugeschnittene Einzellösungen gefunden werden.^[94] In größeren Unternehmen mit mehreren hundert Mitarbeitern sind Beschäftigtenbefragungen oder die Einrichtung von Mitarbeiter-Arbeitsgruppen, bei denen die Teilnehmer die Beschäftigten möglichst gut repräsentieren, besser geeignete Möglichkeiten zur Bedarfserhebung.^[95]

Um einen ersten Überblick über den Bedarf der Beschäftigten zu bekommen und die Relevanz familienfreundlicher Maßnahmen einschätzen zu können, eignen sich Personalkennzahlen. Durch diese kann beispielsweise über die Erfassung der „Zählkinder“ auf die Anzahl der Eltern geschlossen, die Anzahl der Eltern in Elternzeit ermittelt sowie über Fehlzeiten und Fluktuationsrate eventuelle Vereinbarkeitsprobleme erkannt werden.^[96] Damit nach der Einführung von Maßnahmen deren Effekte nachweisbar sind, empfiehlt sich in jedem Fall „eine frühzeitige Analyse der Beschäftigtenstruktur und eine eventuelle Anpassung des Datenmodells“^[97]. Diese Erfassung und das Beziffern der Erfolge familienfreundlicher Maßnahmen können erheblich zur Akzeptanz einer familienfreundlichen Personalpolitik beigetragen.^[98]

Zur Suche nach passgenauen Lösungen können Unternehmen jedoch auch externe Berater und Forschungseinrichtungen beauftragen. So bieten beispielsweise zahlreiche Unternehmensberatungen, die auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie spezialisiert sind, ihre Dienste an.^[99] „Eine Möglichkeit der bedarfsgerechten Umstrukturierung bietet das Audit Beruf & Familie® - ein Managementinstrument, das auf Initiative der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung entwickelt wurde, um die Familienfreundlichkeit von Arbeitsstätten zu fördern“^[100]. Das Audit hilft Betrieben aller Branchen und Größen, systematisch die betriebsindividuellen Entwicklungspotenziale zu entwickeln und geeignete Maßnahmen aufzuzeigen, um die Familienfreundlichkeit des Unternehmens für alle nutzbringend auszubauen.^[101] Im Rahmen der Auditierung, die ca. zwei Monate dauert und an deren Ende die Vergabe eines Grundzertifikats steht, werden unter Einbeziehung der Belegschaft mittels einer repräsentativen Projektgruppe konkrete Maßnahmen erarbeitet und realisierbare Ziele für einen vorgegebenen Zeitraum von drei Jahren festgelegt. Der gesamte Prozess wird von einem externen, von der Beruf & Familie gGmbH geschulten unabhängigen Auditor begleitet.^[102] Nach drei Jahren wird durch eine Re-Auditierung überprüft, ob die Ziele erreicht wurden und weiterführende Ziele und Maßnahmen werden definiert. Nach erfolgreicher Re-Auditierung erwerben die Unternehmen ein Zertifikat, das sie als familienfreundlichen Betrieb auszeichnet. Dieses darf dann bis zur nächsten Überprüfung nach drei weiteren Jahren geführt werden.^[103] Das Audit Beruf & Familie® wird von den Spitzenverbänden der deutschen Wirtschaft sehr empfohlen. Seit 1999 haben bereits 282 Unternehmen das Grundzertifikat erhalten und 37 Unternehmen das Zertifikat.^[104] In manchen Bundesländern werden die Kosten für die Auditierung sogar übernommen. In Rheinland-Pfalz beispielsweise werden die Kosten zur Hälfte, bei Betrieben bis zu 25 Mitarbeitern sogar ganz übernommen.^[105]

4.2 UNTERNEHMENSKULTUR

Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor einer familienbewussten Personalpolitik ist deren Einbettung in die Unternehmenskultur.^[106] Da familienfreundliche Maßnahmen oftmals ein Überdenken der Arbeitsorganisation und der betrieblichen Abläufe erfordern, setzt „die Umsetzung […] eine hohe Akzeptanz im Unternehmen für die Notwendigkeit der Veränderungen voraus“^[107]. Für den Erfolg familienfreundlicher Maßnahmen ist entscheidend, wie sie im betrieblichen Alltag akzeptiert und gelebt werden.^[108] Führt ein Unternehmen eine familienfreundliche Personalpolitik ein, ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter auch entsprechend handeln können und wollen. Nur wenn die Familienfreundlichkeit von Unternehmensleitung, Führungskräften und Mitarbeitern gelebt wird, kann sich eine Situation entfalten, von der sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiter profitieren können.^[109]

[...]

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^[1] Vgl. Lukoschat/Bessing, 2006, S. 6

^[2] Vgl. Eichhorst/Thode, 2006, S. 7, 13

^[3] Vgl. Berger, 2004, S. 78

^[4] Vgl. Prognos, 2005a, S. 3; „Starke Partner der Allianz sind die Spitzenverbände der deutschen Wirtschaft, Gewerkschaften, Stiftungen, renommierte Unternehmen, namhafte Ökonomen und Persönlichkeiten aus der Politik.“ (BMFSFJ, 2007)

^[5] Vgl. Rump/Groh, 2005, S. 26

^[6] Prognos, 2004, S. 15

^[7] Vgl. Ebenda, S. 15

^[8] Vgl. BMFSFJ, 2006d, S. 9

^[9] Vgl. Rump/Eilers, 2005, S. 41

^[10] Ebenda, S. 44

^[11] Für eine bessere Lesbarkeit wird im Folgenden die männliche Form verwendet; gemeint sind aber jeweils Frauen und Männer soweit nicht ausdrücklich etwas anderes hervorgehoben wird.

^[12] Vgl. Prognos, 2004, S. 7

^[13] Vgl. BMFSFJ, 2006b, S. 3

^[14] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006, S. 12

^[15] Vgl. BMFSFJ, 2006b, S. 3

^[16] Vgl. Ketter, 2003, S. 25

^[17] Vgl. Braun, 2004, S. 71

^[18] Vgl. Beiten, 2006, S. 22

^[19] Vgl. Rheinberg/Hummel, 2003, S. 3; Prognos, 2003, S. 6

^[20] Vgl. Moosmann, 1999, S. 114f.

^[21] Kramer et al., 1998, S. 35

^[22] Vgl. Kramer et al., 1998, S. 35ff.; Moosmann, 1999, S. 116

^[23] Vgl. Prognos, 2005b, S. 9; Kramer et. al, 1998, S. 42

^[24] Vgl. Prognos, 2005b, S. 14

^[25] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2005; Gemeinnützige Hertiestiftung, 2001, S. 16

^[26] Vgl. Hundt, 2004, S. 65

^[27] Vgl. Prognos, 2003, S. 9; Hundt, 2004, S. 65; Beiten, 2006, S. 18

^[28] Wollert zit. in: Hornberger/Weisheit, 1999, S. 135

^[29] Vgl. Moosmann, 1999, S. 52f.

^[30] Vgl. Hundt, 2004, S. 65

^[31] Vgl. BMFSFJ, 2001, S. 11f.

^[32] Vgl. Hunziger, 2003, S. 54; Statistisches Bundesamt, 2005b

^[33] Vgl. Prognos, 2003, S. 7

^[34] Vgl. Rheinberg./Hummel, 2003, S. 7; Prognos, 2003, S. 8

^[35] „Elternzeit ist der privatrechtliche Anspruch der berufstätigen Eltern gegen ihren Arbeitgeber auf unbezahlte Freistellung von der Arbeit aus Anlass der Geburt und zum Zweck der Betreuung ihres Kindes.“ (BMFSFJ, 2001b, S.12) Die Eltern können sich dadurch entscheiden, ob nach dem Mutterschutz beide berufstätig bleiben wollen, ein Elternteil oder beide Elternteile (gemeinsam oder im Wechsel) für einen Zeitraum von bis zu 3 Jahren eine teilweise oder vollständige Freistellung nehmen. Ein Anteil von bis zu 12 Monaten der insgesamt dreijährigen Elternzeit kann mit Zustimmung des Arbeitgebers auch noch über den dritten Geburtstag des Kindes hinaus bis zur Vollendung des 8. Lebensjahres genommen werden.

^[36] Vgl. BMFSFJ, 2006a, S. 6; Vgl. Juncke, 2004, S. 6

^[37] Vgl. Knauth et al., 2000, S. 9

^[38] Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2001, S. 13

^[39] Vgl. Juncke, 2004, S. 3

^[40] Vgl. Kramer, 1998, S. 43

^[41] Prognos, 2003, S. 9

^[42] Vgl. Hundt, 2004, S. 65

^[43] Vgl. Eichhorst/Thode, 2002, S. 49

^[44] Vgl. BMFSFJ, 2001, S. 12

^[45] Rump/Eilers, 2006, S. 48

^[46] Fortune 500 sind die 500 umsatzstärksten amerikanischen Unternehmen, aufgelistet von der als ältestes Wirtschaftsmagazin der USA geltenden Zeitschrift „Fortune“

^[47] Vgl. Arthur/Cook, 2004, S. 605

^[48] Die abnormale Rendite ist die auf einem Finanzvermögenswert über die geforderte, das Risiko dieses Vermögenswertes kompensierende (= marktübliche) Kapitalmarktverzinsung hinaus verdiente Rendite.

^[49] Vgl. Arthur/Cook, 2004, S. 608; Dilger/Juncke, 2006, S. 33f.

^[50] Vgl. BMFSFJ, 2006a, S. 6

^[51] Vgl. Prognos, 2004, S. 43; Prognos, 2003, S. 15

^[52] Vgl. BMFSFJ, 2001, S. 47; Prognos, 2003, S. 15; Braun, 2004, S. 71

^[53] Vgl. Prognos, 2003, S. 15

^[54] Vgl. Braun, 2004, S. 72

^[55] Vgl. Prognos, 2004, S. 47f.; Prognos, 2003, S. 18

^[56] Vgl. BMFSFJ, 2001, S. 47

^[57] Vgl. Braun, 2004, S. 72; Prognos, 2004, S. 48; Prognos, 2003, S. 19f.

^[58] BMFSFJ, 2001, S. 48

^[59] Vgl. Braun, 2004, S. 72

^[60] Vgl. Becker, 2003a, S. 59; Lochmaier, 2004, S. 27

^[61] Vgl. Prognos, 2004, S. 44

^[62] Becker, 2003a, S. 57f.

^[63] Yasbek, 2004, S. 13f.

^[64] Vgl. Konrad/Mangel, 2000, S. 1226

^[65] Vgl. MASFG, 2005, S. 31

^[66] Prognos, 2005b, S. 61

^[67] Vgl. Prognos, 2005c, S. 5

^[68] Vgl. Yasbek, 2004, S. 14f.; MASFG, 2005, S. 31f.; Prognos, 2004, S. 44

^[69] MASFG, 2005, S. 32

^[70] Konrad/Mangel, 2004, S. 1226

^[71] Vgl. MASFG, 2005, S. 31

^[72] Vgl. Ebenda, S. 30

^[73] Vgl. BMFSFJ, 2006d, S. 19

^[74] Becker, 2003b, S. 24

^[75] Vgl. MASFG, 2005, S. 30

^[76] Vgl. Bertelsmann Stiftung, 2007

^[77] Vgl. MASFG, 2005, S. 30

^[78] Vgl. BMFSFJ, 2006b, S. 3

^[79] Prognos, 2005c, S. 27

^[80] Vgl. Ebenda, S. 27

^[81] Vgl. Czock/Knittel, 2004, S. 20; Varuhas, 2003, S. 4

^[82] Vgl. Prognos, 2005b, S. 10

^[83] Vgl. Konrad/Mangel, 2000, S. 1229; Juncke, 2005, S. 12

^[84] Vgl. Rump/Eilers, S. 42

^[85] Vgl. Yasbek, 2004, S. 10f.; Rump/Eilers, S. 42

^[86] Vgl. Konrad/Mangel, 2000, S. 1228

^[87] Vgl. Konrad/Mangel, 2000, S. 1225; Juncke, 2005, S. 29

^[88] Vgl. Prognos, 2004, S. 8

^[89] Vgl. Evans, 2001, S. 22, Becker, 2003a, S. 56

^[90] Vgl. Prognos, 2004, S. 8

^[91] Vgl. Czock/Knittel, 2004, S. 7; Prognos, 2005b, S. 17

^[92] Vgl. Prognos, 2005b, S. 17; Czock/Knittel, 2004, S. 7

^[93] Vgl. Czock/Knittel, 2004, S. 7

^[94] Vgl. MASFG, 2005, S. 26

^[95] Vgl. MASFG, 2005, S. 26; Czock/Knittel, 2004, S. 7f.

^[96] Vgl. MASFG, 2005, S. 26f.; Czock/Knittel, 2004, S. 7

^[97] Czock/Knittel, 2004, S. 7

^[98] Vgl. Ebenda, S. 7

^[99] Vgl. MASFG, 2005, S. 27

^[100] Ebenda, S. 28

^[101] Vgl. MASFG, 2005, S. 28; Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2006, S. 13

^[102] Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2006, S. 13; Becker, 2003b, S. 23

^[103] Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2006, S. 13

^[104] Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2007

^[105] Vgl. MASFG,2005, S. 4

^[106] Vgl. Becker, 2003b, S. 22

^[107] Vgl. Prognos, 2005c, S. 15

^[108] Vgl. Prognos, 2005a, S. 6

^[109] Vgl. MASFG, 2005, S. 42