Karrieren von Topmanagern

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Aufbau der Arbeit
1.2. Stand der Forschung in Deutschland

2. Begriffsdefinitionen
2.1. Die Karriere
2.2. Der Topmanager

3. Topmanager einer deutschen Aktiengesellschaft
3.1. Auswahl und Bestellung des Vorstandes
3.2. Aufgaben und Arbeit des Vorstandes
3.3. Beendigung der Bestellung

4. Theoretische Grundlagen
4.1. Bezugsrahmen
4.2. Der objektive Karriereerfolg von Topmanagern
4.3. Die demografischen Faktoren
4.4. Die Humankapitalfaktoren
4.5. Die Unternehmensfaktoren
4.6. Die objektive Karriere

5. Methodik und Vorgehen
5.1. Untersuchungsgruppe
5.2. Messung von Karrieren
5.3. Operationalisierung und Variablen
5.4. Clusteranalyse

6. Resultate
6.1. Darstellung deskriptiver Ergebnisse
6.2. Zusammenhänge in der Datenbasis

7. Fallstudien
7.1. Der Konservative (C1: n=10)
7.2. Der junge Konservative (C2: n=11)
7.3. Der Arbeiter (C3: n=2)
7.4. Der Progressive (C4: n=15)
7.5. Der Sprunghafte (C5: n=7)
7.6. Der Star (C6: n=11)
7.7. Aussagekraft der Cluster

8. Schlussbetrachtung
8.1. Zusammenfassung und Fazit
8.2. Kritische Würdigung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der BezugsrahmenUT

Abbildung 2: Studienrichtung nach BörsenindizesUT

Abbildung 3: Promotion nach StudienfachUT

Abbildung 4: BildungsreihenfolgeUT

Abbildung 5: Zusammenhang zw. Karrieregeschwindigkeit und StudienfachUT

Abbildung 6: Zusammenhang zw. Alter und Jahr der ersten Vollbeschäftigung und BildungsreihenfolgeUT

Abbildung 7: Zusammenhang der KarrierebeschleunigungUT

Abbildung 8: Zusammenhang zw. Alter und Jahr des ersten VorstandsvorsitzesUT

Abbildung 9: Zusammenhang zw. Ein-Unternehmens- und SpringerkarrierenUT

Abbildung 10: Zusammenhang zw. Auslandsaufenthalt und Berufung in den VorstandUT

Abbildung 11: Übersicht der Cluster C1 – C6UT

Abbildung 12: Der KarrierewürfelUT

Abbildung 13: Zusammenhang zw. Clustern und GeburtsjahrUT

Abbildung 14: Studienfach nach ClusternUT

Abbildung 15: Börsenindizes nach ClusternUT

1. Einleitung

Die Diskussion über Topmanager in Deutschland ist vollends entbrannt. Die öffentliche Debatte über die Höhe von Managergehältern und ihre Offenlegung, über die Transparenz oder das gesellschaftliche Verantwortungsgefühl von Unternehmen beherrscht das Interesse der Öffentlichkeit. Im Zentrum der Diskussionen stehen dabei regelmäßig die Topmanager der großen Unternehmen Deutschlands. Das Interesse, aber auch die Kritik an ihnen wächst stetig. Dennoch werden in zahlreichen Rankings fast vierteljährlich die erfolgreichsten Topmanager in Deutschland gekürt. Populärwissenschaftliche Studien versuchen Erfolgsfaktoren der Topmanager zu präsentieren. Die breite öffentliche Diskussion über Managergehälter, Abfindungen und ethisch moralischen Verfehlungen von Topmanagern bieten der Presse regelmäßig eine weitere Schlagzeile.

Doch wer sind diese Topmanager? Wo liegen ihre Wurzeln? Wie wird man in Deutschland Topmanager und welchen Karriereweg muss man einschlagen? Während sich in den USA, England und Frankreich der klassische Weg über eine der Eliteuniversitäten herauskristallisiert hat, sucht man in Deutschland vergebens nach solchen Institutionen. Somit stellt sich die Frage: Welche Gemeinsamkeiten haben deutsche Topmanager? Welche Voraussetzungen teilen sie und welche Karrierewege haben sie beschritten? Die klassische Vorstellung einer erfolgreichen Karriere, die in einem Unternehmen absolviert wird, ist zwar in der breiten Öffentlichkeit immer noch präsent, dennoch ist es fraglich, ob im Rahmen einer wachsenden Globalisierung und sich wandelnden Gesellschaft diese Vorstellung weiterhin zutrifft. Die wenigen in Deutschland vorhandenen wissenschaftlichen Untersuchungen zu Topmanagern und ihren Karrieren bieten ein eher unklares und unvollständiges Bild. Zwar lassen sich einzelne Untersuchungen zu ausgewählten Aspekten der Karriere finden, ein Gesamtbild des Topmanagers und seiner Karriere lässt sich dadurch jedoch nicht bilden.

Die Zielstellung dieser Arbeit besteht darin zu untersuchen, ob sich in den Lebensläufen von Topmanagern Gemeinsamkeiten wiederfinden und typische Karrieren extrahieren lassen.

1.1. Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist insgesamt in acht Kapitel gegliedert. Kapitel eins gibt eine Einführung in diese Arbeit sowie einen Überblick über den Stand der Forschung in Deutschland.

Kapitel zwei nähert sich den beiden Hauptbegriffen dieser Arbeit „Karriere“ und „Topmanager“ und entwickelt eine entsprechende Definition. Die Herausforderung besteht dabei vor allem in der Vielseitigkeit und der Unschärfe dieser beiden Begriffe und ihrer Nutzung.

Kapitel drei charakterisiert die Person des Topmanagers. Inhalt dieses Kapitels ist es, als typisches Beispiel für einen Topmanager eine ausführliche Beschreibung eines Vorstandes und Vorstandsvorsitzenden einer Aktiengesellschaft vorzunehmen.

Kapitel vier widmet sich schließlich theoretischen Überlegungen hinsichtlich des Einflusses verschiedener Faktoren auf die Karriere und den Karriereerfolg. Hierbei wird ein Bezugsrahmen für die Arbeit erstellt, die entsprechenden Einflüsse näher erläutert und mit vorliegenden Studien untermauert.

Kapitel fünf beschreibt das methodische Vorgehen der Erhebung innerhalb dieser Arbeit. An dieser Stelle werden die Untersuchungsgruppe, wesentliche Überlegungen zur Erhebung von Karriere- und Lebenslaufdaten sowie die Erhebung selbst beschrieben.

In Kapitel sechs erfolgt eine erste deskriptive Auswertung der erhobenen Daten. Im Verlauf dieses Kapitels soll ein Überblick über die Ergebnisse der Daten gegeben und ausgewählte Zusammenhänge innerhalb der Datenbasis beschrieben werden.

Kapitel sieben unternimmt schließlich den Versuch, aus der Vielzahl der zu untersuchenden Lebensläufe mit Hilfe einer Clusteranalyse typische Lebensläufe zu finden. Die Cluster werden anschließend anhand von Fallstudien exemplarisch beschrieben.

Kapitel acht bildet den Abschluss dieser Arbeit. Neben der Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse und einer kritischen Würdigung wird ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung der Karriereforschung in Deutschland gegeben.

1.2. Stand der Forschung in Deutschland

Die Karriere- und Lebenslaufforschung in Deutschland ist in vielen Wissenschaftsbereichen vertreten und lässt sich keiner Wissenschaft eindeutig zuordnen. So komplex wie Individuen selbst sind auch ihre Lebensläufe. Aus diesem Grund ist es nicht verwunderlich, dass sich die verschiedensten Wissenschaftsdisziplinen dieses Bereiches angenommen haben.^[1] Dabei haben sich drei zentrale Sichtweisen herauskristallisiert: die psychologische, die soziologische und in jüngster Zeit auch die betriebswirtschaftliche.

Die Fragen der Psychologie sind stark verhaltens- und interaktionsgesteuert. Hierbei spielen das Selbst- und Fremdbild einer Person, die Interaktion mit der Umwelt und die persönlichen Eigenschaften eine wesentliche Rolle. Die am häufigsten gestellten Fragen sind: Welcher Charaktertyp ist am erfolgreichsten? Aus welchen Faktoren setzt sich Karrierezufriedenheit zusammen? Die Soziologie hingegen betrachtet die Karrieren und Lebensläufe globaler. Sie stellt sich die Frage: Inwieweit spielen gesellschaftliche Einflüsse in den Lebensläufen von Individuen eine Rolle? Die Betriebswirtschaft beschäftigt sich erst seit jüngster Zeit mit den Lebensläufen und Karrieren von Individuen. Sie versucht, diese in einen Zusammenhang mit Organisationen und wirtschaftlichen Sichtweisen zu bringen. Die häufigste Frage lautet hier: Wie und in welchem Umfang können Unternehmen Karrieren aktiv gestalten und nutzbar machen? Begriffe wie Karriereplanung und Mitarbeiterentwicklung spielen in diesem Bereich eine wesentliche Rolle.

Betrachtet man die Karriere- und Lebenslaufforschung in Deutschland, so stellt sie sich im Vergleich zur angloamerikanischen Forschung als deutlich lückenhaft dar.^[2] Scheinbar ist das Interesse an Lebensläufen in Deutschland, vor allem hinsichtlich der von Managern, nicht so stark ausgeprägt. Zwar ist in letzter Zeit ein wachsendes Interesse an beruflichen Lebensläufen zu verzeichnen, dies ist jedoch stark durch Modethemen geprägt. So sind in den 90er Jahren eine Flut von Veröffentlichungen und Studien erschienen, die sich mit dem Thema der Genderproblematik befassen und zu klären versuchen, warum Frauen weniger erfolgreich sind als Männer. Bezüglich der Lebensläufe von Topmanagern findet sich jedoch kaum wissenschaftliche Literatur. Zwar gibt es aus dem soziologischen Bereich einige Studien, die sich mit dem Phänomen der Wirtschaftselite beschäftigen, die eigentliche Vielzahl von Veröffentlichungen lässt sich jedoch nicht in Deutschland, sondern in der angloamerikanischen Forschung wiederfinden.

Betrachtet man die Karriere- und Lebenslaufforschung im Ganzen, so zeichnet sich ein Trend ab. Die bestehenden Theorien sind vor allem in den 60er und 70er Jahren entstanden und scheinen im Rahmen der voranschreitenden Globalisierung und Veränderung der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen an Gültigkeit zu verlieren. Begriffe wie boundaryless career, Patchwork- oder Zick-Zack-Karrieren gewinnen immer mehr an BedeutungTP^[3] PT und sind Bestandteil der aktuellen Diskussion. Die Forschung auf diesem Gebiet steht jedoch noch am Anfang.

2. Begriffsdefinitionen

Ausgehend vom Titel dieser Arbeit „Karrieren von Topmanagern“ sollen nun nachfolgend die beiden Begriffe Karriere und Topmanager näher betrachtet und eine entsprechende Definition für diese Arbeit entwickelt werden.

2.1. Die Karriere

Der Begriff der Karriere ist in der wissenschaftlichen Literatur nicht eindeutig definiert. Zwar ist eine gewisse Grundtonalität in Form „einer Abfolge“ allen Definitionen gemein, dennoch sind die Spezifikationen und Abgrenzungen sehr unterschiedlich. Ursprünglich stammt der Begriff von dem französischen Begriff „carrière“ ab. Dieser bedeutet übersetzt „schnellste Gangart“ oder „Rennbahn“TP^[4] PT, wobei vor allem auf die Geschwindigkeit hohen Wert gelegt wird. Im Zusammenhang mit Organisationen kann diese ursprüngliche Bedeutung somit als der schnellstmögliche Aufstieg in Unternehmen interpretiert werden.^[5] Betrachtet man die aktuellen Definitionen in der wissenschaftlichen Literatur heute, lässt sich feststellen, dass der ursprüngliche Aspekt der Schnelligkeit in diesen oftmals verloren gegangen ist.

Nachfolgend soll nun ein kurzer Überblick über die in der wissenschaftlichen Literatur verwendeten Definitionen gegeben werden. Die allgemeinste Definition des Begriffes Karriere findet sich bei Super. Er definiert Karriere als eine Abfolge von Kombinationen beruflicher Positionen, die über das gesamte Leben betrachtet werden.^[6] PT Dieser Definitionsansatz ist sehr neutral gehalten und beinhaltet jegliche Form von Berufslaufbahnen, unabhängig vom Erfolg, von der Richtung oder der Geschwindigkeit des Karrierepfades. Arthur, Hall und Lawrence fassen den Begriff der Karriere weiter. Sie gehen davon aus, dass jede Position berufliche Erfahrungen mit sich bringt, und so definieren sie in ihrem „Handbook of Career“ die Karriere als „the evolving sequence of a person’s work experiences over time“.^[7] Hauptaugenmerk wird dabei auf die Veränderung der beruflichen Erfahrung und die Interaktion zwischen dem Individuum und der Organisation gelegt. Eine Betrachtung der Karriere von Individuen ist für sie auch immer eine Betrachtung der Organisationen, in denen sich diese Karrieren entwickeln. In der Definition von French, Kast und Rosenzweig findet sich schließlich die aktive Gestaltung dieser Erfahrung wieder. Für sie ist die Karriere nicht nur das passive Erlangen von Erfahrung, sondern „the sequence of workrelated activities and adventures that an individual experiences…“.^[8] In der Definition von Spiesshofer findet sich schließlich eine Aussage zur Richtung des Karrierepfades und zum Karriereerfolg wieder. Er spricht nur von Karrieren, wenn „(…) in der Summe ihrer Bewegungen (...) ein ranghierarchischer Aufstieg absolviert (…)“TP^[9] PT wird. Für Spiesshofer ist somit der Erfolg einer Berufslaufbahn von maßgeblicher Bedeutung, um von Karrieren sprechen zu können. Auf die unterschiedliche Verwendung des Begriffes Karriere im umgangssprachlichen und in der wissenschaftlichen Literatur weist Weitbrecht hin. So wird in Deutschland umgangssprachlich mit dem Begriff der Karriere eine rasche Aufwärtsbewegung in Organisationen beschrieben, in der wissenschaftlichen Literatur wird der Begriff der Karriere jedoch oftmals nur für eine reine Abfolge von Positionen in Organisationen ohne einen Hinweis auf die Richtung oder Schnelligkeit verwendet.^[10] Diese Vielzahl unterschiedlichster Definitionsansätze zeigt, dass der Begriff der Karriere sehr vielseitig ist und zahlreiche Facetten besitzt. Um sich dem Begriff der Karriere zu nähern und eine Definition für diese Arbeit zu entwickeln, sollen im Nachfolgenden die wichtigsten Aspekte betrachtet werden.

Karriere vs. career

Vergleicht man die Bedeutungsinhalte des deutschen Wortes Karriere und des englischen Wortes career stellt man schnell fest, dass beide Begriffe nicht ohne weiteres gleichzusetzen sind. Im deutschen Sprachraum ist die Karriere sehr eng mit dem beruflichen Erfolg innerhalb einer Laufbahn verbunden.^[11] Mit dem Begriff Karriere sind immer ein schneller Aufstieg innerhalb von Organisationen, eine Erhöhung des Einkommens und eine Vergrößerung des Verantwortungsbereiches, aber auch negative Begleiterscheinungen wie erhöhter Stress und Zurücktreten des Privatlebens verbunden. Diese Ambivalenz des Begriffes Karriere findet sich im englischsprachigen Begriff nicht wieder. Der Begriff career ist wesentlich neutraler und weiter gefasst und kann eher als Berufslaufbahn übersetzt werden.^[12] Innerhalb des Begriffes career konstatiert sich kein Erfolg während einer beruflichen Laufbahn, er bezeichnet die Aneinanderreihung von beruflichen Stationen innerhalb des Berufslebens, wobei der Verlauf einen hierarchischen Abstieg, Aufstieg oder auch eine Seitwärtsbewegung beinhalten kann. In der englischsprachigen Literatur finden sich daher zwei Begriffe für das deutsche Wort der Karriere wieder, einerseits career als die wertfreie Abfolge von Positionen, anderseits der Begriff career success als der tatsächliche Erfolg einer Karriere. Die Abgrenzung des Begriffes ist im englischsprachigen Bereich somit wesentlich genauer und trennschärfer.

Objektive vs. subjektive Karriere

Die Karriere jedes Individuums weist eine Dualität auf. Diese Dualität wurde erstmals von Barley 1989 aufgegriffenTP^[13] PT und beschreibt ein Faktum, das vor allem in der Psychologie von Bedeutung ist. Dabei ist die Wahrnehmung der eigenen Karriere maßgeblich von der eigenen Interpretation abhängig und kann von den tatsächlichen Gegebenheiten der Karriere stark abweichen. So kann die eigene Karriere durch das Individuum betrachtet als sehr erfolgreich bewertet werden und zu einer hohen Karrierezufriedenheit führen. Gemessen an den tatsächlichen Gegebenheiten kann die gleiche Karriere jedoch als wenig erfolgreich eingestuft sein. Um diesen Aspekt zu beschreiben, haben sich in der Literatur die Begriffe subjektive und objektive Karriere durchgesetzt.

Die objektive Karriere konzentriert sich dabei auf die tatsächlich vorhandenen Stationen der Berufslaufbahn. Die Karriere wird hierbei anhand von objektiven Variablen, wie z.B. der Hierarchieebene, dem Einkommen oder dem beruflichen Aufstieg dargestellt und bewertet.^[14] Das Kriterium der Objektivität verlangt eine bewertungsneutrale und für Dritte nachprüfbare Darstellung des Berufsverlaufes. Die Schwierigkeit dieser objektiven Darstellung stellt die Forschung regelmäßig vor eine große Herausforderung (vgl. Kap. 5.2.). Die subjektive Karriere bezieht sich auf die psychische Verarbeitung der eigenen Karriere, wobei vor allem die Karrierezufriedenheit im Vordergrund der Betrachtungen steht. Nicht die objektive Darstellung, sondern die persönliche Bewertung der Karriere rückt hier in den Fokus der Untersuchungen.^[15] Vor allem psychologische Beiträge und Studien konzentrieren sich auf die subjektive Karriere, wobei versucht wird, die Frage nach den Einflussfaktoren auf die Karrierezufriedenheit zu beantworten.

In der Literatur werden für die objektive und subjektive Karriere oft die Begriffe Lebenslauf und Biografie verwendet. Der Lebenslauf orientiert sich dabei an den objektiv vorhandenen Daten und die Biografie an der subjektiven Interpretation und Beschreibung des gelebten Lebens. Somit ist es möglich, dass ein Individuum einen Lebenslauf, aber dennoch mehrere Biografien vorweisen kann.^[16]

Vertikale vs. horizontale und zentripetale Karriere

Die Begrifflichkeit der vertikalen und horizontalen Karriere geht auf den Modellansatz von Schein zurück. Er untersucht berufliche Entwicklungspfade innerhalb von Organisationen und unterscheidet hierbei insgesamt drei Richtungen. Ausgehend von einer kegelförmigen Darstellung der Organisation kann sich die Karriere eines Individuums in einer vertikalen, horizontalen und zentripetalen Richtung bewegen.^[17] Die vertikale Richtung entspricht dabei dem allgemeinen Verständnis von Karriere und beinhaltet die Auf- und Abwärtsbewegung entlang der Hierarchieebenen. Die horizontale Richtung beinhaltet einen Wechsel der Funktionen oder der Bereiche ohne die Hierarchieebene nach oben oder unten zu verlassen. Die zentripetale Richtung bezeichnet schließlich den Verlauf vom Kegelrand zum Kegelinneren. Diese Richtung ist mit einem verbesserten Zugang zu betrieblichen Ressourcen, wie z.B. intimerem betrieblichen Wissen oder mehr Macht und Einfluss verbunden. Ein typisches Beispiel ist der Wechsel von der Niederlassung in die Zentrale.^[18] In der Realität sind diese drei Richtungen nicht immer eindeutig voneinander zu trennen. So werden im Regelfall bei einem Stellenwechsel immer mehrere Richtungen genutzt.

Betrachtet man den Karrierebegriff und den darin verankerten Erfolg, lässt sich feststellen, dass vor allem der vertikale Aufstieg bisher als Karriereerfolg definiert war. Die horizontale und zentripetale Richtung gewinnt jedoch vor dem Hintergrund einer sich verändernden Arbeitswelt, in der die Hierarchien in Organisationen flacher werden und die vertikalen Karriereoptionen schwinden, eine stärkere Bedeutung.^[19] So ergibt sich für den Arbeitnehmer eine größere Anzahl von Karriereoptionen, wenn er diese Wege nutzt. Um diese jedoch aktiv als Karriereoption zu erkennen und wahrnehmen zu können, stellt sich die Frage, wie das Individuum den Begriff der Karriere und vor allem den eigenen Karriereerfolg interpretiert. Hierbei zeigt sich eine Diskrepanz. Eine erfolgreiche Karriere kann nicht länger ausschließlich über den vertikalen Aufstieg definiert werden. Eine sich verändernde Gesellschaft und ein voranschreitender Wertewandel machen es notwendig, den Karriereerfolg individuell zu definieren oder die allgemeingültige Definition von Karriereerfolg wesentlich zu erweitern. Diese Diskrepanz stellt den deutschen Karrierebegriff vor eine Herausforderung, die es zu klären gilt. Meier fordert daher: „Ein neues Selbstverständnis von Karriere wird erforderlich.“^[20]

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass der deutsche Begriff der Karriere nicht eindeutig definiert ist. Vor allem in Bezug auf den Karriereerfolg, der im deutschen Begriff der Karriere verankert ist, stellen sich gravierende Veränderungen dar. War früher der Begriff der Karriere immer mit einer vertikalen Aufwärtsbewegung in der Hierarchie verbunden und somit zwangsläufig mit steigender Verantwortung, höherem Gehalt und somit mangels wahrgenommener Karriereoptionen mit höherer subjektiver Karrierezufriedenheit, wird der Karriereerfolg heute eher individuell definiert werden müssen. Karrieren können heute sowohl vertikal, horizontal oder zentripetal verlaufen und dennoch als erfolgreich angesehen werden.

Diese Unschärfe hinsichtlich des Karriereerfolges erschwert die Definition des Begriffes Karriere an sich. Eine mögliche Lösung besteht in der Trennung zwischen der Karriere als Berufsverlauf und dem Karriereerfolg. In Anlehnung an den englischen Begriff career und der Definition von SuperTP^[21] PT soll der Begriff der Karriere im weiteren Verlauf dieser Arbeit wie folgt definiert werden: Unter Karriere soll jede beliebige Stellenfolge während des gesamten Arbeitslebens eines Individuums im Stellengefüge von Organisationen verstanden werden. Diese Definition ist bewusst neutral gehalten und vermeidet es, den Berufsverlauf von Individuen hinsichtlich Richtung oder Geschwindigkeit einzuschränken. Ebenso schließt sie eine subjektive Bewertung und Interpretation der Karriere aus, da sie sich an den objektiv nachweisbaren Stellen innerhalb von Organisationen orientiert. Die Karriere wird so zu einer bewertungsneutralen, durch Dritte nachprüfbaren Abfolge von Stellen innerhalb von Organisationen.

Die Beschränkung des Begriffes Karriere auf den Berufsverlauf hat zur Folge, dass der Erfolg einer Karriere zu einer Variable innerhalb von Untersuchungen wird. Je nach Untersuchungsgegenstand und Methode wird diese Variable individuell definiert werden müssen. In dieser Arbeit erfolgt die Definition der Variable Karriereerfolg in Kapitel 4.2..

2.2. Der Topmanager

Der Begriff des Topmanagers findet in zahlreichen wissenschaftlichen Schriften und Büchern Verwendung. Bei der Suche nach einer hinreichenden Definition konnte jedoch festgestellt werden, dass eine Definition des Begriffes regelmäßig ausbleibt. Ein ähnliches Bild zeigt sich in der populärwissenschaftlichen Literatur. Vor allem in letzter Zeit werden zahlreiche Studien und Bücher zum Thema „Topmanager“ veröffentlicht, sogar Rankings finden sich wieder. Eine Definition, warum ein Manager zu einem Topmanager wird, bleibt jedoch auch hier aus. Zwar wird eine vage Vorstellung entwickelt, was einen Topmanager auszeichnet, eine Abgrenzung zu „normalen“ Managern wird jedoch nicht vorgenommen. Hierin liegt auch die besondere Schwierigkeit des Begriffes.

Um sich dennoch dem Begriff des Topmanagers und einer möglichen Definition zu nähern, soll im Nachfolgenden der Begriff aus betriebswirtschaftlicher Sicht untersucht werden. Dabei wird vom Wortstamm ausgehend zuerst der Begriff des Managements geklärt, um anschließend eine Definition des Topmanagers zu entwickeln.

Der englischsprachige Begriff des Managements verbreitete sich in Deutschland vor allem nach dem zweiten Weltkrieg unter dem Einfluss der Besatzungsmächte. Der Versuch einer Überführung des Begriffes in das Deutsche scheiterte an der damaligen Diskussion, ob die Übersetzung Betriebs- oder Unternehmensführung lauten soll, so dass heute der Begriff Management ein feststehender Begriff der deutschen Sprache ist.^[22] Die ursprüngliche Herkunft des Begriffes ist nicht ganz eindeutig geklärt. Nach Ansicht von Bravermann findet er seinen Ursprung in dem lateinischen Begriff „manus agere“, der übersetzt werden kann mit „an der Hand führen“.^[23]

Die betriebswirtschaftliche Literatur ist übersäht mit einer Vielzahl von Definitionen von Management. Dabei unterscheiden sie sich vor allem bezüglich ihrer Abgrenzung und Sichtweise. Steinmann/Schreyögg verstehen unter dem Begriff Management einen „Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden müssen“.^[24] Für Ansoff ist das Management „eine komplexe Aufgabe: Es müssen Analysen durchgeführt, Entscheidungen getroffen, Bewertungen vorgenommen und Kontrollen ausgeübt werden“.^[25] Macharzina sieht im Management „die Steuerung des Gesamtsystems. Sie stellt das gestaltende Eingreifen in den gesamten Wertschöpfungsprozess des Unternehmens dar, das Koordinierungs- und Harmonisierungshandeln (...) der Wertschöpfungskette“TP^[26] PT und für Malik ist schließlich jeder, der einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg einer Organisation leistet, ein Manager.^[27]

Nach der Definition von Gutenberg ist das Management ein Teil des Produktionsfaktors Arbeit, der in objektbezogene und dispositive Arbeit unterteilt wird.^[28] Die objektbezogene Arbeit stellt dabei die Arbeit am Erzeugnis dar, die dispositive Arbeit ist für den optimalen planerischen und strategisch-operativen Einsatz der Faktoren Boden, Arbeit und Kapital verantwortlich und wird mit dem Begriff des Managements gleichgesetzt. Dabei bezeichnet der Begriff Management sowohl die Funktion als auch die Person, die die Funktion ausübt.^[29]

Die Aufgaben des Managements sind vielfältig und lassen sich allgemein in sechs Hauptaufgaben unterscheiden. Die oberste Aufgabe des Managements besteht in der Formulierung und dem Setzen von Zielen, sowie dem Festlegen unternehmenspolitischer Normen und Richtlinien. Jedes Unternehmen eines marktwirtschaftlichen Systems hat als ein Oberziel die langfristige Gewinnmaximierung. Um dieses Oberziel zu erreichen, ist es notwendig, ein System aus Unter- und Teilzielen zu formulieren, die in der Gesamtheit dem Oberziel, der Gewinnmaximierung dienlich sind. Dieses Zielsystem dient der Orientierung der Unternehmung sowie ihrer Mitarbeiter und gewährleistet eine einheitliche Ausrichtung des Unternehmens auf ein gemeinsames Ziel. Zur Zielerreichung ist es notwendig, dass das Management eine genaue Planung durchführt. Die Planung betrifft dabei alle Bereiche des Unternehmens, angefangen von der Produktion, über den Personaleinsatz, die Finanzierung bis hin zum Absatz und dem Controlling und unterstützt dabei das Management, die Ressourcen optimal einzusetzen, um so das Ziel der langfristigen Gewinnmaximierung zu erreichen. Sie dient dabei oft als Entscheidungshilfe, da die Ziele auf unterschiedlichen Wegen erreicht werden können. Die Entscheidung über den optimalen Weg ist eine weitere Hauptaufgabe des Managements und kann nur durch dieses geleistet werden. Ist der vermeintlich richtige Weg gefunden, so ist es die Aufgabe des Managements, diesen Weg zu realisieren. Dies geschieht einerseits über die Organisation und die Strukturierung des Unternehmens, andererseits über die interpersonelle Führung der Mitarbeiter. Letztlich muss sich das Management einen Überblick über den Grad der Zielerreichung verschaffen, was sich in der Aufgabe der Überwachung und Kontrolle wiederfindet. Die Bewältigung dieser Aufgaben ist dem Management nur möglich, wenn es einen entsprechenden Informations- und Kommunikationsfluss innerhalb des Unternehmens gewährleistet. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass sich die Arbeit des Managements in den sechs Hauptaufgaben: Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Realisierung, Kontrolle und Kommunikation wieder findet.^[30] Die umfangreiche Managementliteratur kann diese Aufgaben natürlich noch wesentlich präzisieren und hat eine Vielzahl von Methoden und Theorien zur optimalen Bewältigung dieser Herausforderungen entwickelt. Für die Definition des Begriffes Topmanager sei diese kurze Beschreibung des Managements jedoch hinreichend.

Wesentlich relevanter für die weitere Annäherung ist die Unterscheidung des Managements in Top, Middle und Lower Management. Diese Unterscheidung wird in der Literatur regelmäßig vorgenommen.^[31] Eine Abgrenzung der einzelnen Managementtypen kann aufgrund der Hierarchieebene, der Aufgaben, die ihnen zukommen und der rechtlichen Stellung vorgenommen werden.

Die Abgrenzung innerhalb der Hierarchie ist relativ trivial. Als Topmanagement wird die Spitze des Unternehmens bezeichnet. In der Regel sind dies der Vorstand oder die Geschäftsführung eines Unternehmens. In der dem Topmanagement nachgelagerten Ebene befindet sich das Middle Management, welches als Schnittstelle zwischen Top und Lower Management fungiert. Das Lower Management schließlich bildet die Verbindung zum eigentlichen Arbeiter innerhalb des Unternehmens. Betrachtet man die Anzahl der Stellen in den einzelnen Managementebenen und wird eine pyramidable Hierarchiestruktur angenommen, so wird deutlich, dass das Topmanagement nur aus wenigen Personen besteht und das Lower Management den personell größten Teil des Managements stellt. Das Middle Management bewegt sich folglich in der Mitte. Eine tatsächliche allgemeingültige quantitative Abgrenzung gestaltet sich jedoch schwierig, da die Größe und Anzahl der Ebenen von der Organisationsstruktur und Größe des einzelnen Unternehmens abhängt.^[32]

Eine Abgrenzung hinsichtlich der Aufgaben der einzelnen Ebenen erscheint aufschlussreicher. Im Allgemeinen werden die Ebenen und die Aufgaben des Managements bezüglich ihres Zeithorizontes und ihres Wirkungskreises in strategische, taktische und operative Ebenen unterschieden. Die Unterteilung erfolgt jedoch nicht zwischen, sondern innerhalb der sechs bereits genannten Hauptaufgaben. So hat jede Hauptaufgabe des Managements einen strategischen, taktischen und operativen Anteil. Die strategischen Aufgaben werden dem Topmanagement zugeordnet. Sie betreffen das gesamte Unternehmen und erstrecken sich meist auf einen langfristigen Zeitraum von mehr als drei Jahren. Merkmale des strategischen Managements nach Scholz sind eine hohe Potentialorientierung, im Sinne einer Fokussierung auf Erfolgspotentiale, eine hohe Komplexitätsreduktion, im Sinne einer Konzentration auf relevante Faktoren, sowie eine hohe Aktionsorientierung, im Sinne einer reaktiven oder proaktiven Ausrichtung auf die Zukunft.^[33] Die taktischen Aufgaben werden dem Middle Management zugeordnet. Sie betreffen einen mittelfristigen Zeitraum von ein bis drei Jahren und entfalten ihre Wirkung in Teilbereichen oder Gruppen des Unternehmens. Die taktische Ebene fungiert dabei als Vermittler zwischen dem Topmanagement und dem Lower Management. Dabei werden einerseits die strategischen Vorgaben des Topmanagements disaggregiert und in konkrete Maßnahmepläne und Programme umgesetzt, andererseits werden Daten und Informationen aus darunterliegenden Ebenen aggregiert und zur Entscheidung für das Topmanagement vorbereitet. Die operative Ebene wird schließlich dem Lower Management zugeordnet. Der Zeithorizont ist kurzfristig angelegt und der Wirkungskreis beschränkt sich oft auf das einzelne Individuum.^[34] Ein typisches Bespiel für das Lower Management sind Meister in Produktionsunternehmen oder auch Teamleiter in Dienstleistungsunternehmen. Betrachtet man diese aufgabenorientierte Abgrenzung der Managementebene, so wird eine allgemeine Trennung der einzelnen Ebenen schon wesentlich eindeutiger.

Um die Abgrenzung des Topmanagements weiterzuführen, ist es sinnvoll, auch rechtliche Aspekte mit einzubeziehen. Die Unterscheidung soll sowohl zum Eigentümer eines Unternehmens als auch zum „normalen“ Arbeitnehmer vorgenommen werden. Die Abgrenzung zum Eigentümer erfolgt anhand der Verfügungsrechte über die Unternehmung.^[35] So besitzt der Eigentümer rechtlich betrachtet die volle Verfügungsgewalt über sein Unternehmen. Diese kann er, sofern er das Unternehmen nicht selbst führen möchte, durch einen Geschäftsbesorgungsvertrag an einen Dritten übertragen. In der Regel ist dies ein Vorstand oder Geschäftsführer, der die Leitung und Geschäftsführung, sowie gerichtliche und außergerichtliche Vertretung der Gesellschaft übernimmt (vgl. Kap. 3.2.). Dem Topmanager wird somit die Verfügungsgewalt per Vertrag zeitlich begrenzt übertragen. Zwar nimmt er die gleichen Aufgaben wie der Eigentümer wahr, ist rechtlich betrachtet jedoch nur Geschäftsbesorger. Die Abgrenzung zu einem „normalen“ Arbeitnehmer erfolgt auf arbeitsrechtlicher Ebene. So ist der Vorstand bzw. Geschäftsführer einer Unternehmung nicht durch einen Arbeitsvertrag, sondern durch einen Geschäftsbesorgungsvertrag an das Unternehmen gebunden. Die Überlassung der Verfügungsrechte und die Vertragsgestaltung lassen das Topmanagement somit in eine arbeitgeberähnliche Position rücken.^[36]

Abschließend lässt sich das Topmanagement definieren als die Personengruppe, die dem dispositiven Faktor angehört und ausschließlich mit den strategischen Aufgaben innerhalb der Unternehmung betraut ist. Es sind die Personen, die durch den Eigentümer mit der Geschäftsbesorgung beauftragt sind und sich in einer arbeitgeberähnlichen Position befinden. Das Topmanagement kann aus mehreren Personen bestehen, das einzelne Mitglied des Topmanagements wird als Topmanager bezeichnet. Diese Definition des Topmanagers ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht durchaus hinreichend. Die Abgrenzung anhand der Hierarchie und der Aufgabe, sowie in rechtlicher Hinsicht zum Eigentümer und Mitarbeiter, lässt eine durchaus eindeutige Identifikation einzelner Personen als Topmanager in einem Unternehmen zu.

Die betriebswirtschaftliche Sicht grenzt den Topmanager jedoch lediglich innerhalb eines Unternehmens ab. Bei der Vielzahl der in Deutschland bestehenden Unternehmen stellt sich nun die Frage: Wie viele Topmanager gibt es in Deutschland? Ausgehend von der bisherigen Definition finden sich Topmanager ausschließlich in Kapitalgesellschaften wieder, da hier die beschriebene rechtliche Trennung zwischen Eigentümer und Manager vorgenommen wird. Darüber hinaus finden sie sich nur in Unternehmen wieder, deren Managementetagen sich in die drei genannten Ebenen unterteilen lassen, so dass das Topmanagement ausschließlich mit strategischen Aufgaben betraut und die taktischen und operativen Aufgaben den untergeordneten Managementetagen überlassen werden kann. Um eine solche Dreiteilung ökonomisch zu rechtfertigen, benötigt das Unternehmen eine Mindestanzahl von 250 Mitarbeitern.^[37] Aufgrund dieser zwei Einschränkungen lassen sich beim Statistischen Bundesamt insgesamt 5.700 Unternehmen identifizieren, in denen nach dieser Definition Topmanager vorhanden sind.^[38] Geht man nun davon aus, dass die GmbH mindestens einen Geschäftsführer, die Aktiengesellschaften in der Regel mindestens zwei und mehr Vorstände hat, gibt es in Deutschland über 10.000 Topmanager.

Nach dem allgemeinen Verständnis enthält der Begriff des Topmanagers eine gewisse elitäre Komponente, so dass in diesem Zusammenhang auch oft von der Wirtschaftselite Deutschlands gesprochen wird. Die Anzahl von 10.000 Topmanagern erscheint vor diesem Hintergrund eindeutig zu hoch. Unter einer Elite werden im Allgemeinen die „exklusiven Inhaber von Spitzenpositionen“ verstanden, denen „der stärkste Einfluss auf Struktur und Wandel der Gesellschaft und ihrer Subsysteme zugeschrieben“ wird.^[39] Bei der Betrachtung der wenigen Elite-Studien in Deutschland finden sich Zahlen, die weitaus geringer sind. Die Mannheimer-Elite-Studie (1992) und die Potsdamer-Elite-Studie (1997) gehen von jeweils 4.100 Personen aus, die zur gesamten Elite Deutschlands gehören.^[40] Hartmann geht in seinen Studien sogar noch von weit weniger Personen aus, wenn er den engeren Kreis der Wirtschaftselite als alle Eigentümer und Topmanager der 400 größten UnternehmenTP^[41] PT beschreibt. An dieser Zahl soll sich im weiteren Verlauf dieser Arbeit orientiert werden. Nimmt man nun an, dass in diesen großen Unternehmen durchschnittlich fünf Vorstände bzw. Geschäftsführer an der Spitze des Unternehmens stehenTP^[42] PT, kommt man insgesamt auf ca. 2.000 Topmanager.

Die Definition des Begriffes Topmanager für diese Arbeit soll somit lauten: Als Topmanager werden alle Personen der 400 größten deutschen Unternehmen definiert, die dem dispositiven Faktor angehören und ausschließlich mit den strategischen Aufgaben betraut sind. Es sind die Personen, die durch den Eigentümer mit der Geschäftbesorgung beauftragt sind und sich in einer arbeitgeberähnlichen Position befinden.

3. Topmanager einer deutschen Aktiengesellschaft

Nachdem die zentralsten Begriffe dieser Arbeit definiert sind, soll sich im Folgenden intensiver mit der Person des Topmanagers beschäftigt werden. Die Beschreibung des Topmanagers wird dabei auf den Vorstand bzw. Vorstandsvorsitzenden einer Aktiengesellschaft beschränkt.

In Deutschland ist das rechtliche Konstrukt der Aktiengesellschaft durch eine Vielzahl von Gesetzen und Regelungen fixiert. Dabei liegt die Besonderheit der Aktiengesellschaft in der strikten Trennung zwischen Eigentümer (Kapitalgeber) und Geschäftsführung. Aufgrund einer teils unüberschaubaren Menge an Kapitalgebern ist eine einheitliche Meinungsbildung innerhalb dieser Gruppe kaum möglich, so dass die Führung der Aktiengesellschaft wenigen Managern überlassen wird.^[43] Insgesamt besteht die Aktiengesellschaft aus drei Organen: der Hauptversammlung, dem Aufsichtsrat und dem Vorstand.

3.1. Auswahl und Bestellung des Vorstandes

Das Treffen unternehmenspolitischer Entscheidungen und das Formulieren der Grundsätze und Ziele einer Unternehmung obliegt in deutschen Aktiengesellschaften dem Vorstand. Das HGB benutzt in § 76 Abs. 1 dafür die Formulierung: „Der Vorstand hat unter eigener Verantwortung die Gesellschaft zu leiten.“ Zu dieser Aufgabe wird er durch den Aufsichtsrat bestellt und mit entsprechenden Vollmachten und Verfügungsrechten ausgestattet.

Eignungsvoraussetzung von Vorständen

In der Literatur wird der Erfolg einer Unternehmung sehr eng an die persönlichen Fähigkeiten des Vorstandes geknüpft. Das Finden und die Auswahl eines guten Vorstandes durch den Aufsichtsrat ist somit die Grundvoraussetzung für den Erfolg einer Unternehmung. Bereits 1918 bezeichnete Walther Rathenau die Personalfrage der Leitung als die höchste und verantwortungsvollste Aufgabe des Aufsichtsrates.^[44] Bis heute hat dies nichts an Bedeutung verloren.

Der § 76 Abs. 3 AktG beinhaltet die formalen Mindestvoraussetzungen für Vorstände von Aktiengesellschaften. Vorstand können somit nur natürliche, unbeschränkt geschäftsfähige Personen werden, die in den letzten fünf Jahren nicht wegen Insolvenzstraftaten verurteilt worden sind (§ 76 Abs. 3 AktG). Eine Einschränkung bezüglich Wohnsitz, Staatsangehörigkeit, Aufenthalts- und Arbeitserlaubnis ist in Deutschland nicht vorgesehen. So können auch Ausländer mit Wohnsitz im Ausland ohne weiteres Vorstand einer deutschen Aktiengesellschaft werden.^[45] Grundsätzlich vom Vorstandsmandat ausgeschlossen sind Aufsichtsräte derselben Unternehmung.

Eine viel größere Bedeutung als den formal gesetzlichen Mindestanforderungen kommt den fachlichen und persönlichen Voraussetzungen zu. Inwieweit allgemeingültige fachliche und persönliche Eignungsvoraussetzungen für das Amt des Vorstandes formuliert werden können bleibt fraglich, da die Eignungsvoraussetzungen von vielen Faktoren abhängig sind, angefangen von der Branche und der Zielsetzung des Unternehmens, über die Struktur und den Aufbau bis hin zur Unternehmenskultur. Diese Frage wird jede Aktiengesellschaft individuell lösen müssen. Bei Bedarf können diese in der Satzung der Aktiengesellschaft verankert werden. So ist es Aktiengesellschaften möglich, durch die Satzung z.B. das Alter, die Ausbildung oder die Familienzugehörigkeit vorzugeben. Diese Anforderungskriterien sind jedoch nur empfehlend und dürfen die Entscheidungsfreiheit des Aufsichtsrats bei der Bestellung des Vorstandes nicht einschränken. Die Praxis allerdings zeigt, dass sich Aufsichtsräte bei der Bestellung von Vorständen durchaus an solchen Kriterien orientieren.^[46]

Rekrutierung und Auswahl von Vorständen

Bei der Suche nach geeigneten Kandidaten ist vor allem Diskretion gefragt.^[47] Potentielle Kandidaten befinden sich oft in gesicherten Positionen und werden sich einem Auswahlverfahren nur stellen, wenn die Vertraulichkeit der Gespräche gesichert ist. Das Risiko, die aktuelle Stelle zu verlieren oder seinen Marktwert bei Nichtauswahl zu mindern, wird gemeinhin als zu hoch eingeschätzt.

Bei der Auswahl geeigneter Kandidaten bedient sich der Aufsichtrat in der Regel eines Personalausschusses, der die Aufgabe erhält, geeignete Kandidaten zu finden und eine Vorauswahl zu treffen. Dieser besteht meist aus drei Mitgliedern des Aufsichtsrates und ihm obliegt die Aufgabe, potentielle Kandidaten zu lokalisieren, zu bewerten, sowie Kontakt zu den Kandidaten aufzunehmen und erste Vorgespräche zu führen. In der Regel trifft der Personalausschuss auch eine erste Vorauswahl der Kandidaten, so dass dem Aufsichtsrat schließlich nur eine Auswahl an geeigneten Personen präsentiert wird. Die endgültige Entscheidung über den Kandidaten und seine Bestellung zum Vorstand obliegt jedoch nach § 84 Abs. 1 und 2 AktG alleinig dem gesamten Aufsichtsrat. Dieser hat im Sinne der Unternehmung, unter Außerachtlassung von Individualinteressen, den bestmöglichen Kandidaten für das Unternehmen auszuwählen und zu bestellen.

In der Praxis zeigt sich jedoch das Phänomen, dass die Vorauswahl durch den Personalausschuss in der Regel soweit geht, dass dem Aufsichtsrat nur ein geeigneter Kandidat präsentiert wird.^[48] Inwieweit diese starke Selektion durch den Personalausschuss das Recht des Aufsichtsrates zur selbstständigen Entscheidung über Kandidaten einschränkt, herrscht in der Literatur geteilte Meinung. Einerseits wird diese Praxis abgelehnt mit dem Hinweis auf die in § 84 AktG verankerte Entscheidungsfreiheit des gesamten AufsichtsratesTP^[49] PT, andererseits hat der BGH die Praxis als zulässig anerkannt. Die Begründung der Praxis für dieses Vorgehen lässt sich in der Vertraulichkeit und Diskretion der Suche, aber auch mit einem entsprechend geringeren Arbeitsaufwand für den Aufsichtrat erklären.

Bei der Suche nach geeigneten Kandidaten steht dem Personalausschuss der interne wie auch der externe Arbeitsmarkt offen. Oftmals ist jedoch nicht das Finden potentieller Kandidaten, sondern die Bewertung und somit die realistische Einschätzung der Fähigkeiten und Eignung der Personen die Herausforderung. Ist es bei internen Kandidataten noch relativ einfach, da es sich hier oft um langjährige Mitarbeiter des Unternehmens handelt, so gestaltet sich die Bewertung Externer als wesentlich schwieriger. Um externe Kandidaten zu finden werden oftmals Dienstleister, sogenannte Headhunter eingeschaltet. Bei der Frage, ob internen oder externen Kandidaten der Vorzug gegeben werden soll, ist sich die Praxis uneinig. Einerseits ist das Auffinden und die Bewertung interner Kaditaten einfacher, anderseits kann eine einseitige Bevorzugung zur Betriebsblindheit des Vorstandes führen. Bei externen Kandidaten besteht dieses Risiko nicht, hier kann jedoch eine einseitige Bevorzugung zu einer langfristigen Störung des Betriebsklimas führen.^[50] Der Aufsichtsrat sollte sich bei der Auswahl nicht von den Herausforderungen der Bewertung abschrecken lassen und den scheinbar leichteren Weg gehen und auf langjährig bekannte interne Kandidaten zurückzugreifen, da, obwohl ihre Stärken und Schwächen bekannt sind, die Eignung für eine wesentlich höher qualifizierte Stelle auch mit erheblichen Unsicherheitsfaktoren belegt ist.^[51]

In der Praxis findet sich oftmals das Phänomen wieder, dass Unternehmen in Krisensituationen einen externen Kandidaten als neuen Vorstandsvorsitzenden wählen, der nicht aus den gegebenen Strukturen des Unternehmens stammt. Geht es dem Unternehmen wirtschaftlich gut, kommen die Kandidaten oftmals aus den eigenen Reihen.^[52] Inwieweit diese Praxis sinnvoll ist, ist fraglich. So kann ein interner Kandidat in Krisenzeiten dem Unternehmen auch Stärke und Halt geben und ein Signal für Zusammenhalt an die Belegschaft aussenden. Ein externer Kandidat kann in wirtschaftlich guten Zeiten dagegen das Unternehmen auf zukünftige Veränderungen vorbereiten und mit neuen Ideen und Sichtweisen das Unternehmen zukunftsfähig machen. Die Praxis zeichnet sich hier nicht gerade durch Weitsichtigkeit aus. Entscheidend sollte letztlich die Eignung des Kandidaten und die Sicherung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sein, nicht dessen Herkunft.

Bei der Betrachtung des Auswahlprozesses lässt sich feststellen, dass nicht nur die persönliche und fachliche Eignung der Kandidaten eine Rolle spielen, sondern insbesondere auch machtpolitische Kräfte und unternehmensinterne Institutionen.^[53] Zwar ist der Aufsichtsrat bei seiner Entscheidung keinem Vorschlagswesen oder Weisungen unterworfen, dennoch wird er sich bei seiner Entscheidung an Kriterien und Anforderungen, die in der Unternehmenssatzung festgehalten sind, orientieren. Ebenso hat der aktuelle Vorstand ein gewisses Mitspracherecht bei der Auswahl, da der Vorstand als Gemeinschaftsorgan fungiert und der Kandidat sich in das Vorstandsgremium einfügen sollte.^[54] Hartmann geht in seinen Untersuchungen sogar soweit, dass er feststellt, dass die Qualifikationen und Fähigkeiten der Bewerber in dieser Position so identische sind, dass der Aufsichtsrat bei seiner Entscheidung nicht mehr nach Fähigkeit und Qualifikation auswählen kann, sondern die Entscheidung nach dem „Stallgeruch“ fällt.^[55] Der gesellschaftliche Habitus einer sozialen Gesellschaftsschicht dient somit als Auswahlkriterium. So wird der Vorstand, der aus dem gehobenen Bürgertum kommt, eher für einen Kandidaten aus dieser Sozialschicht plädieren und versuchen, diesen durchzusetzen. Diese Sichtweisen unterstützen Studien aus dem amerikanischen Raum, die festgestellt haben, dass die Ähnlichkeit des Kandidaten mit dem bestehenden Vorstandsgremium ein Auswahlkriterium ist. Nach dem Ansatz der Similarity-Attraction-Theory konnte nachgewiesen werden, dass Aufsichtsräte sich bei der Auswahl der Vorstände oft gleichaltrige Kandidaten auswählen.^[56]

Bestellung und Anstellungsverhältnis des Vorstandes

Ist ein geeigneter Kandidat durch den Personalausschuss gefunden, wird dieser durch den Aufsichtsrat zum Vorstand bestellt. Diese Bestellung kann nur durch den Aufsichtsrat erfolgen und stattet rechtlich gesehen das Vorstandsmitglied mit Geschäftsführungsbefugnissen und Vertretungsvollmacht aus. Mit der Bestellung wird dem Vorstand die Leitung des Unternehmens und gleichzeitig die gerichtliche und außergerichtliche Vertretung der Gesellschaft übergeben (§ 76 Abs. 3 AktGTP PT). Die Bestellung zum Vorstand einer deutschen Aktiengesellschaft kann für maximal fünf Jahre erfolgen (§ 84 Abs. 1 AktGTP PT). Eine kürzere Bestellung ist möglich, jedoch sollte eine Bestellung unter einem Jahr aufgrund der Nachhaltigkeit der Entscheidung und im Interesse der Wahrung einer selbstständigen und eigenverantwortlichen Unternehmensleitung vermieden werden.^[57] Eine Art „Probezeit“ ist vom Gesetzgeber nicht vorgesehen, dennoch kann die Bestellung für ein Jahr mit der Option auf Verlängerung als „Probezeit“ verstanden werden.^[58] Auch der DCGK sieht diese Möglichkeit und empfiehlt, dass bei der Erstbestellung „die maximal mögliche Bestelldauer von fünf Jahren nicht die Regel sein“TP^[59] PT sollte. Die Sicherheit der Entscheidung des Aufsichtsrates hinsichtlich eines Kandidaten wird damit jedoch in Frage gestellt. So kann eine Bestellung unter fünf Jahren als Unsicherheit bezüglich des Kandidaten interpretiert werden, was wiederum ein falsches Signal an die Stakeholder, insbesondere an Shareholder und Investoren aussendet und schwerwiegende Folgen für das Unternehmen haben kann.^[60] In der Praxis findet daher diese Möglichkeit zur „Probezeit“ kaum Anwendung, und so sind Bestellungen unter fünf Jahren eher die Ausnahme.^[61] Eine Verlängerung der Amtszeit ist ein Jahr vor Ablauf der Bestellung möglich. Die Verlängerung des Vorstandsmandates kann unbegrenzt wiederholt werden.

Neben der Bestellung bedarf es auch eines Anstellungsvertrages, der die schuldrechtlichen Beziehungen zwischen der Unternehmung und dem Vorstandsmitglied regelt.^[62] Inhalt des Anstellungsvertrages sind Gehaltszahlungen, Aktienoptionen, Vorsorgebezüge, Nebenleistungen und Urlaub. Aufgrund der arbeitgeberähnlichen Position, die der Vorstand einnimmt, handelt es sich nicht um einen Arbeitsvertrag nach §§ 611 ff. BGB, sondern um einen Dienstvertrag, der eine Geschäftsbesorgung (§§ 611, 675 BGB) zum Gegenstand hat. Hieraus ergeben sich diverse rechtliche Konsequenzen, z.B. die Nichtanwendbarkeit des Arbeitsrechtes auf Vorstandsmitglieder.^[63] Die Dauer des Anstellungsvertrages richtet sich in der Regel nach der Dauer der Bestellung. Für die Verhandlung und den Abschluss dieses Vertrages ist ebenso wie für die Bestellung ausschließlich der Aufsichtsrat zuständig.

Jedes Vorstandsmitglied steht somit in einem doppelten Rechtsverhältnis zum Unternehmen, in einem körperschaftsrechtlichen durch die Bestellung und in einem schuldrechtlichen durch den Anstellungsvertrag. Diese Trennung der Verhältnisse birgt diverse Schwierigkeiten, insbesondere bei der Auflösung bzw. Abbestellung des Vorstandes (vgl. Kap. 3.3.).

3.2. Aufgaben und Arbeit des Vorstandes

Der Vorstand ist das oberste Exekutivorgan der Aktiengesellschaft.^[64] Zu seinen Aufgaben gehören die Leitung der AG (§76 Abs.1 AktG), die Geschäftsführung (§ 77 AktG) und die gerichtliche und außergerichtliche Vertretung der Gesellschaft (§ 78 AktG). Die Leitung der Gesellschaft beinhaltet die eigenverantwortliche und selbstständige Führung der Aktiengesellschaft. Der Vorstand trifft die Entscheidungen für die Unternehmenspolitik, -planung, -koordination und -kontrolle. Diese Entscheidungen hat er eigenverantwortlich und selbstständig zu treffen und ist keiner Weisung durch die Hauptversammlung oder des Aufsichtsrates unterworfen.

Die Geschäftsführung der Gesellschaft ist auf die faktische Abwicklung der wirtschaftlichen Leistung der Gesellschaft gerichtet und beinhaltet die Führung der Geschäfte der Gesellschaft und die Vertretung nach außen. Besteht der Vorstand aus mehreren Personen, sind diese nur gemeinsam zur Leitung, Geschäftsführung und Vertretung nach außen befugt. Der Vorstand einer Aktiengesellschaft unterliegt der Gesamtverantwortung (§ 77 Abs. 1 AktG).

Geschäftsordnung

Die Geschäftsordnung ist insbesondere bei mehreren Vorstandsmitgliedern ein Instrument zur sachlichen und inneren Organisation der Vorstandsarbeit. In ihr sind Regelungen über die Form der Zusammenarbeit des Vorstandes fixiert. Die am häufigsten anzutreffende Regelung betrifft die Geschäftsverteilung zwischen den Mitgliedern. Sie kann individuell getroffen werden, meistens werden jedoch funktionale Ressorts, Spartenverantwortungen oder geografische Verantwortlichkeiten gebildet. Des Weiteren finden sich häufig Beschreibungen einzelner Aufgabenbereiche und deren Abgrenzung, sowie Regelungen und Kompetenzbeschreibungen des Vorstandsvorsitzenden, aber auch Regelungen zur Einberufung und zum Abhalten der Vorstandssitzungen. Regelungen, die die inhaltliche Entscheidungsfreiheit, die selbstständige und eigenverantwortliche Führung des Vorstandes einschränken, dürfen nicht Inhalt der Geschäftsordnung sein.^[65] Zwar empfiehlt der DCGK das Vorhandensein einer Geschäftsordnung, eine gesetzliche Pflicht besteht jedoch nicht. Der Erlass obliegt dem Aufsichtsrat bzw. dem Vorstand selbst.^[66] Trotz aller Nützlichkeit selbiger wird in der Literatur jedoch davor gewarnt, die Geschäftsordnung überzubewerten, da sie ihre Wirkung lediglich nach innen entfaltet.^[67]

Vorstandsvorsitzender

Zwar impliziert die gemeinschaftliche Führung und Verantwortung des Vorstandes (§ 77 AktG) nicht die Notwendigkeit eines Vorstandsvorsitzenden oder Sprechers des VorstandesTP^[68] PT, dennoch besteht nach § 84 Abs. 2 AktG die Möglichkeit, ihn zu ernennen. Aus dem Kollegialprinzip und der gemeinschaftlichen Verantwortung abgeleitet, ist er rechtlich betrachtet ein Vorstandsmitglied wie jedes andere, das lediglich mit den Organisationsrechten des Vorsitzenden eines Gremiums (Sitzungsleitung, Einberufung der Versammlung u.ä.) und teilweise mit Sonderrechten ausgestattet ist. Das Recht zur Ernennung eines Vorsitzenden obliegt wiederum dem Aufsichtrat. Nimmt dieser sein Recht nicht wahr, kann der Vorstand selbst ein oder zwei Personen zu Sprechern wählen. Sonderrechte, die dem Vorstandsvorsitzenden eingeräumt werden können, sind das Recht zur Stichentscheidung bei Stimmengleichheit im Vorstandsgremium und in nicht mitbestimmten Gesellschaften ein Vetorecht gegen Vorstandsentscheidungen. Niemals kann der Vorstandsvorsitzende jedoch gegen die Mehrheit im Vorstand entscheiden.^[69]

Die Notwendigkeit der Ernennung eines Vorsitzenden oder Sprechers wird durch jede Aktiengesellschaft selbst bestimmt. Betrachtet man jedoch die Praxis, so sieht die überwiegende Mehrheit der deutschen Aktiengesellschaften diese NotwenigkeitTP^[70] PT, da die meisten Aktiengesellschaften diese Position besetzen. Dabei drängt sich die Vermutung auf, dass der Vorstandsvorsitzende bzw. Sprecher in der Praxis nicht nur auf eine interne sitzungsleitende Funktion beschränkt wird, sondern faktisch gesehen über eine wesentlich größere Macht verfügt. Die wenig vorhandenen Untersuchungen bestätigen dies. So konnte gezeigt werden, dass diese Position häufig nicht nur auf eine interne Organisationsfunktion beschränkt ist, sondern oft als letzte Entscheidungsinstanz in der Organisation wahrgenommen wird. Oesterle spricht dabei von direktionalen statt kollegialen Verhältnissen in deutschen Aktiengesellschaften. So seien in den deutschen Vorstandsetagen förmliche Abstimmungen als Instrument zur Entscheidungsfindung nur in wenigen Fällen zu finden. In der überwiegenden Zahl sind informelle Gespräche und Diskussionen, in denen der Vorstandsvorsitzende seine Macht ausübt, durchaus der Regelfall.^[71] Die Einstimmigkeit vieler Vorstandsbeschlüsse mag daher nicht weiter verwundern. Trenkle hat zudem in seinen Untersuchungen gezeigt, dass in einigen wenigen Fällen sogar faktisch gegen das Aktiengesetz verstoßen wird, da die Mehrheitsentscheidung weniger wiegt als die Stimme des Vorstandsvorsitzenden.^[72] Der Vorstandsvorsitzende wird somit zum Alleinherrscher im Unternehmen. Dieses gravierende Machtungleichgewicht widerspricht der eigentlichen Vorstellung des Gesetzgebers von einer gemeinschaftlichen Führung und Verantwortung des Vorstandes. Die Konzentration der Macht auf eine Person setzt das Kollegialprinzip des Vorstandes außer Kraft, so dass der Vorstandvorsitzende immer mehr zu einem CEO nach amerikanischem Vorbild wird.^[73]

Ein ähnliches Bild zeigt sich auch in der Außenwirkung des Vorstandes. So sind in den meisten Fällen nur die Vorstandsvorsitzenden der breiten Öffentlichkeit bekannt und werden durch die Presse thematisiert. Der Vorstand als gemeinschaftliches Gremium findet kaum Beachtung. Hieraus ergibt sich für den Vorstandsvorsitzenden aber auch ein gewisser Zugzwang. Durch die starke Wahrnehmung in der Öffentlichkeit kommt ihm eine starke Repräsentationsfunktion zu, die einen maßgeblichen Einfluss auf das in der Öffentlichkeit wahrgenommene Bild des Unternehmens ausübt. Als Repräsentant des Unternehmens ist das Image des Vorstandsvorsitzenden ebenso wichtig wie das Image der Produkte und des Unternehmens selbst. So wird ein Vorstandsvorsitzender nicht nur an seinen Leistungen gemessen, sondern auch an seinem Verhalten und seiner Einstellung zu den eigenen Produkten und gesellschaftlich relevanten Themen. Ein Vorstandsvorsitzender, der sich beispielsweise mit den Produkten seines Unternehmens nicht identifiziert, erscheint unglaubwürdig und wird so nicht nur dem Unternehmensimage im Käufermarkt, sondern auch dem im Investorenmarkt schaden. Der Vorstandsvorsitzende steht unter der ständigen Beobachtung sämtlicher Anspruchsgruppen. Er personifiziert das Unternehmen, und so wird sein eigenes Image zum Teil des gesamten Unternehmensimages.

Die starke und ständige Beobachtung durch die diversen Stakeholder kann das Unternehmen zwar für einen positiven Imagetransfer nutzen, es stellt jedoch auch ein Risiko dar. So führte eine verstärkte Beobachtung durch Stakeholder in der jüngsten Zeit auch zu einer verstärkten Wahrnehmung rechtlicher Ansprüche gegenüber dem Management. Vor allem vor dem Hintergrund der Forderung nach mehr Transparenz der Arbeit des Vorstandes und diverser Gesetzesänderungen z.B. KonTraG und Antidiskriminierungsgesetz, sieht sich das Management einer verstärkten Kontrolle und Wahrnehmung rechtlicher Ansprüche gegenüber. Um sich gegen diese Ansprüche, welche teilweise erhebliche Schadensersatzzahlungen nach sich ziehen, vermögenstechnisch abzusichern, existiert die sogenannte Directors and Officers Versicherung. Diese erstmals 1986 in Deutschland eingeführte VersicherungTP^[74] PT, ist eine Vermögenshaftpflichtversicherung zu Gunsten Dritter, die ihre Wirkung entfaltet, sofern pflichtwidriges schuldhaftes Verhalten des Managements vorliegt. Diese Haftpflichtversicherung für Manager sichert alle Schäden ab, die aufgrund von Entscheidungen des Managements Dritten entstehen, sofern diese im Rahmen der Sorgfalt einer ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleitung erfolgten. Vorsätzlich gesetzwidrige Entscheidungen werden nicht über die D&O-Versicherung abgedeckt.^[75]

3.3. Beendigung der Bestellung

Die Beendigung einer Bestellung zum Vorstand erfolgt, sofern die Bestellung nicht erneuert wird, automatisch zum Ende der Laufzeit.^[76] Die vorzeitige Abbestellung kann laut § 84 Abs. 3 AktG nur durch den Aufsichtsrat erfolgen und ist nur aus wichtigem Grund möglich. Daneben kann eine Beendigung auch durch einvernehmliche Beendigung, Amtsniederlegung durch das Vorstandsmitglied und vorübergehende Suspendierung erfolgen.^[77]

Ein wichtiger Grund für eine vorzeitige Abbestellung liegt vor, wenn der Gesellschaft die Beibehaltung des Vorstandsmitgliedes nicht mehr zugemutet werden kann. Das Aktiengesetz nennt hier beispielhaft die grobe Pflichtverletzung oder die Unfähigkeit zur ordnungsgemäßen Geschäftsführung. Darüber hinaus lässt die Formulierung des § 84 Abs. 3 AktG auch die Abbestellung aus unüberbrückbaren Differenzen bezüglich der Unternehmensführung zwischen Aufsichtsrat und Vorstand zu.^[78] Ein weiterer wichtiger Grund liegt vor, wenn einem Vorstandsmitglied das Vertrauen durch die Hauptversammlung entzogen wird. Dieser Vertrauensentzug berechtigt den Aufsichtsrat zur sofortigen Abbestellung. Diese Berechtigung ist jedoch kein Zwang, und so kann der Aufsichtsrat sich gegen die Meinung der Hauptversammlung stellen und das Vorstandsmitglied letztendlich nicht abberufen.^[79] Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass die Messlatte für die vorzeitige Abbestellung durch den Gesetzgeber nicht sehr hochgelegt worden ist, und es viel Spielraum für machtpolitische Entscheidungen gibt. So kann z.B. ein schlechtes Image des Vorstandsmitgliedes in der Öffentlichkeit über die Hauptversammlung zur Abbestellung des Vorstandes führen, ungeachtet der tatsächlich objektiven Bewertung der Leistung. Zwar spricht sich der BGH gegen diese Willkür aus, dennoch bleibt hier sehr viel Freiraum. Die einvernehmliche Aufhebung der Bestellung bedarf keines wichtigen Grundes und ist jederzeit möglich. Bei unüberwindbaren Differenzen ist dies in der Praxis die geläufigste Art. Vor allem vor dem Hintergrund, den Marktwert des scheidenden Vorstandsmitgliedes zu erhalten.

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^[1] PT Vgl. Bird et al. (2002), S. 2.

^[2] PT Vgl. Burchard (2000), S. 38 ff.

^[3] PT Vgl. Mayerhofer et al. (2002), S. 393 f.

^[4] PT Vgl. Bürkle (1996), S. 14.

^[5] PT Vgl. Friedli (2002), S. 19.

^[6] PT Vgl. Super (1980), S. 282.

^[7] PT Arthur et al. (1989), S. 8.

^[8] PT French et al. (1985), S. 630.

^[9] PT Spiesshofer (1991), S. 36.

^[10] PT Vgl. Weitbrecht (1992), S. 1114.

^[11] PT Vgl. Abele (1994), S. 22.

^[12] PT Vgl. Sieverding (1990), S. 15.

^[13] PT Vgl. Barley (1989), S. 45.

^[14] PT Vgl. Abele et al. (2004), S. 171.

^[15] PT Vgl. Maier (1980), S. 38.

^[16] PT Vgl. Münchhausen (2004), S. 62.

^[17] PT Vgl. Schein (2002), S. 19.

^[18] PT Vgl. Schulte-Florian (1999), S. 8.

^[19] PT Vgl. Friedli (2002), S. 1.

^[20] PT Meier (1999), S. 82.

^[21] PT Vgl. Super (1980), S. 282.

^[22] PT Vgl. Stähle et al. (1999), S. 71 f.

^[23] PT Vgl. Bravermann (1974), S. 55 ff.

^[24] PT Steinmann/Schreyögg (2005), S. 7.

^[25] PT Ansoff (1966), S. 23.

^[26] PT Macharzina (2003), S. 40.

^[27] PT Vgl. Malik (2001), S. 34.

^[28] PT Vgl. Gutenberg (1983), S. 3.

^[29] PT Vgl. Wöhe et al. (2000), S. 106.

^[30] PT Vgl. Wöhe (2000), S. 107.

^[31] PT Vgl. Staehle et al. (1999), S. 89 f.

^[32] PT Vgl. Staehle et al. (1999), S. 94 f.

^[33] PT Vgl. Scholz (2000), S. 88 ff.

^[34] PT Vgl. Scholz (2000), S. 110 f.

^[35] PT Vgl. Wöhe (2000), S. 110.

^[36] PT Vgl. Kucera (1998), S. 20 ff.

^[37] PT Diese Mitarbeiteranzahl 250 findet sich unter der Definition von großen Kapitalgesellschaften auch im HGB wieder.

^[38] PT Vgl. Statistisches Bundesamt (2007).

^[39] PT Vgl. Bruns (2005), S. 2.

^[40] PT Vgl. Bürklin (1996). Die Zahl 4.100 bezieht sich nicht ausschließlich auf die Wirtschaftselite, sondern beinhaltet Personen aus allen Bereichen der Gesellschaft.

^[41] PT Vgl. Hartmann (2004), S. 20.

^[42] PT Vgl. Spencer Stuart (2005), S. 36.

^[43] PT Vgl. Wöhe (2000), S. 111.

^[44] PT Vgl. Rathenau (1917), S. 19.

^[45] PT Vgl. Happ (2004), S. 672.

^[46] PT Vgl. Lutter/Krieger (2002), S. 136.

^[47] PT Vgl. Semler (1999), S. 447.

^[48] PT Vgl. Lutter/Krieger (2002), S. 134.

^[49] PT Vgl. Semler (1999), S. 448 f.

^[50] PT Vgl. Salomo (2001), S. 81 f.

^[51] PT Vgl. Semler (1999), S. 449 f.

^[52] PT Vgl. Salomo (2001), S. 79 ff.

^[53] PT Vgl. Latter/Krieger (2002), S. 133.

^[54] PT Vgl. Semler (1999), S. 446.

^[55] PT Vgl. Hartman (2000), S. 202.

^[56] PT Vgl. Davidson (2006), S. 35.

^[57] PT Vgl. Lutter/Krieger (2002), S. 142.

^[58] PT Vgl. Lutter/Krieger (2002), S. 143.

^[59] PT Deutscher Corporate Governance Kodex (2006), 5.1.2.

^[60] PT Sofern sich diese Praxis der „Probezeit“ eingebürgert hat, kann die Signalgebung auch als verantwortungsvolles Handeln des Aufsichtsrates interpretiert werden. Momentan ist dies jedoch nicht der Fall.

^[61] PT Vgl. Lutter/Krieger (2002), S. 164.

^[62] PT Vgl. Semler (1999), S. 514.

^[63] PT Vgl. Kucera (1998), S. 27.

^[64] PT Vgl. Semler (1999), S. 443.

^[65] PT Vgl. Lutter/Krieger (2002), S. 591 ff.

^[66] PT Der Vorstand kann sich nur dann eine Geschäftsordnung selbst geben, wenn der Aufsichtsrat von seinem Recht kein Gebrauch macht.

^[67] PT Vgl. Semler (1999), S. 591.

^[68] PT Die Unterscheidung in Vorstandsvorsitzenden und Sprecher hat Auswirkung auf die Befugnis, die ihm eingeräumt werden So hat der Vorstandsvorsitzende eine organinterne Koordination und Überwachungsfunktion und ist teilweise mit Sonderrechten gegenüber anderen Vorstandsmitgliedern ausgestattet. Der Sprecher ist lediglich auf sitzungsleitende und repräsentative Funktionen beschränkt.

^[69] PT Vgl. Semler (1999), S. 597.

^[70] PT Vgl. Oesterle (1999), S.94.

^[71] PT Vgl. Oesterle (1999), S. 93.

^[72] PT Vgl. Trenkle, (1983), S. 109.

^[73] PT Vgl. Lutter/Krieger (2002), S. 178.

^[74] PT Vgl. Held (2006), S. 1849.

^[75] PT Vgl. Held (2006), S. 1951 ff.

^[76] PT Vgl. Lutter/Krieger (2002), S. 143.

^[77] PT Vgl. Lutter/Krieger (2002), S. 145.

^[78] PT Vgl. Semler (1999), S. 556 ff.

^[79] PT Vgl. Semler (1999), S. 561 f.