Coaching von Führungskräften - Anforderungsprofil, Inhalte, Messbarkeit

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Führungskraft
2.1 Funktionen
2.2 Rollen
2.3 Kompetenzen

3. Coaching
3.1 Funktionen
3. 2 Ablauf
3. 3 Abgrenzung

4. Anforderungsprofil
4.1 Fähigkeiten
4.2 Konzept

5. Inhalte
5.1 Kommunikationspsychologie
5.2 Gesprächsführung

6. Messbarkeit

7. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einführung

Um sich dem Thema Coaching von Führungskräften zu nähern, sind die im Internet verfügbaren Suchmaschinen eine erste Hilfe. Die Suche nach den Schlüsselwörtern „coaching führungskräfte“ bei Goggle belegt die Stärke von Suchmaschinen, die zugleich ihre Schwäche ist: bei über 1,2 Millionen Treffern erschlägt den Suchenden die Informationsflut und vor allem ihre Beliebigkeit.

Trotzdem ist ein Anfang gemacht und schnell finden sich erste Spuren, denen man folgen kann: einzelne Coachs und Coaching-Firmen stellen sich vor und konkretisieren ihr Verständnis vom Coaching.

Doch mehr als ein Schlaglicht auf das Thema vermag das Internet vorerst nicht zu leisten.

Für die Erarbeitung des theoretischen Hintergrunds und die praktische Umsetzung des Coaching von Führungskräften ist die Lektüre der Fachliteratur notwendig, wobei hier der Schwerpunkt auf die Aspekte Anforderungsprofil, Inhalte und Messbarkeit gelegt wird.

In einem ersten Schritt soll geklärt werden, was unter einer Führungskraft und was unter Coaching in diesem Kontext zu verstehen ist. Welche Funktionen, Rollen und Kompetenzen zeichnen eine Führungskraft aus?

Was ist und was kann Coaching, welche Funktionen, welchen Ablauf hat es und wo findet es seine Grenzen?

Die Funktionen des Coaching führen zum Anforderungsprofil des Coachs, welche Anforderung sind an den Menschen, an seine fachliche Qualifikation und an sein Konzept zu stellen, damit die Funktionen ausgefüllt werden können?

Ein weiterer Schritt führt zu der Frage, welche Inhalte im Mittelpunkt des Coaching stehen, mit welchen Methoden sie angegangen werden und welche Ziele dabei verfolgt werden.

Ob und wie die Erreichung dieser Ziele messbar ist, soll anschließend verhandelt werden.

In einem abschließenden Fazit sollen die gewonnen Erkenntnisse zusammengefasst werden.

2. Führungskraft

Führungskräften obliegt die Steuerung von Leistungsprozessen in Organisations­einheiten. Durchgesetzt hat sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur der Begriff des Managers^[1]. Manager haben in den verschiedenen hierarchischen Ebenen der Organisation Funktionen, Rollen und Kompetenzen, die zunächst näher beschrieben werden sollen, um dann der Frage zu folgen, inwieweit Funktion, Rolle und Kompetenz zum Anlass eines Coaching werden können.

2.1 Funktionen

Die klassischen Managementfunktionen sind Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung, Kontrolle, wobei der Manager alle seine Aktionen auf „maximale Zielerreichung“ und „Effizienz eines Systems“ ausrichtet.^[2]

Bei der Planung unterscheidet man zwischen strategischer und operativer Planung. Erstere fokussiert die langfristigen Ziele der Organisationseinheit. Alle grundlegenden Entscheidungen müssen zu der strategischen Planung kompatibel sein. Die operative Planung bietet Leitlinien für das kurzfristigere Tagesgeschäft.

Planen heißt sich auf eines oder mehrere Ziele festlegen, die es zu erreichen gilt, damit „sollten alle weiteren Managementfunktionen aus dem Planungsvorhaben deduktiv abgeleitet werden.“^[3]

Der Aufbau der Organisation verfolgt die optimale Umsetzung der festgelegten Ziele. Die Organisationseinheit wird strukturiert und hierarchisiert. Das arbeitsteilige Vorgehen konstituiert entsprechende Arbeitseinheiten mit definierten Produktions- und Kommunikationswegen.

Der Personaleinsatz erfüllt die Organisation mit Leben. Die Mitarbeiter entfalten die Produktions- und Kommunikationswege. Die Managementaufgabe ist es „qualifizierten und engagierten Personalbestand zu sichern„^[4]. Der Manager konzentriert sich auf Personalgewinnung, -aufbau, –erhaltung und -entwicklung^[5], die Sachfunktion Personal­wirtschaft übernimmt die Personalabteilung.

Um Führung realisieren zu können, muss dem Manager die Einflussmöglichkeit in dem sozialen System zugestanden werden und er muss diese Möglichkeit auch wahrnehmen. Um seinen Führungsanspruch durchzusetzen, muss der Manager Macht besitzen, die sich unterschiedlich darstellen kann (Macht durch Belohnung, Bestrafung, Persönlichkeitswirkung, Expertentum, Legitimation^[6]). In den Führungsprozess spielen verschiedene Variablen hinein: die Persönlichkeit des Managers und die seiner unterstellten Mitarbeiter, seine Stellung in der Organisationseinheit, die spezielle Situation und das Machtpotenzial. Diese Variablen sind vorrangig zu bearbeiten, wenn es im Coaching um das Thema Führungsprobleme geht, denn Führung kann durchaus misslingen.^[7]

Die Kontrolle der Zielerreichung und deren Rückmeldung an die beteiligten Mitarbeiter ist eine weitere Managementfunktion^[8]. Aufgabe ist es, die Soll-Zahlen der Planung mit den Ist-Zahlen der Leistungserbringung zu vergleichen und daraus Konsequenzen zu ziehen. Es gilt Organisation, Personaleinsatz oder auch die Führung in der Form zu verändern, dass eine Erreichung des Soll greifbarer wird.

Die genannten Managementfunktionen sollen lediglich Orientierungsrahmen für das weitere Vorgehen bilden, denn in der Realität erweisen sie sich eher „als Artefakte, d.h. als Soll-Struktur, an die sich kein Manager im konkreten Fall hält“^[9].

2.2 Rollen

Der Arbeitsalltag von Managern ist vielfältig, bei verschiedenen Aktivitäten werden unterschiedliche Rollen eingenommen, die sich auch überschneiden können.

Bei Aktivitäten im interpersonalen, kommunikativen und Entscheiderbereich ist der Manager mit seiner physischen Präsenz Gallionsfigur, die die Organisationseinheit repräsentiert; Vorgesetzter, der Mitarbeiter anleitet und Vorgaben macht; Vernetzer , der im Netzwerk verschiedener Organisationseinheiten agiert; Radarschirm, der interne und externer Informationen aufnimmt; Sender , der interpretierte Informationen weitergibt; Sprecher, der die Organisation nach außen vertritt; Innovator, der Probleme aufspürt, löst und neue Chancen sucht, Problemlöser, der Konflikte und Störungen beseitigt; Ressourcenzuteiler, der Zeit, Aufgaben, Kompetenzen und finanzielle Mittel zuteilt; Verhandlungsführer, der die Organisationseinheit gegenüber Dritten vertritt^[10] ; Mitarbeiter-Coach, der seinen Mitarbeitern zuhört und sie berät, Teamentwickler, der die Zusammenarbeit verbessert und Konflikte klärt; Fachexperte, der sich im Thema auskennt; Löwenbändiger, der auch mal auf den Tisch haut, Leitwolf, als Vorbild und Wegweiser für seine Mitarbeiter und er ist auch selbst Angestellter und somit seinen Vorgesetzten und dem Unternehmen gegenüber verantwortlich^[11].

Die Vielfältigkeit der verschiedenen Rollen in einer Person stimmig wahrzunehmen, stellt einen hohen Anspruch an die Person des Managers dar, der die Kunst beherrschen muss, im richtigen Augenblick auch die richtige Rolle einzunehmen.

2.3 Kompetenzen

Neben Funktion und Rolle ist die Kompetenz eine weitere wichtige Größe, um das Bild des Managers zu umreißen. Lange stand die technische Kompetenz im Vorder­grund, die der Manager sich durch seine Ausbildung, durch Weiterbildungen und seine Berufserfahrung angeeignet hatte. Betriebliche Schulungen setzten ihren Schwerpunkt lange Zeit auf die Weiterbildung dieser Kompetenz.^[12] In den letzten 20 Jahren gewannen neben der technischen Kompetenz auch die konzeptionelle und die soziale Kompetenz an Bedeutung.

Das Erkennen von Innovationsmöglichkeiten, die konzeptionelle Kompetenz, wird wichtiger durch die rasche Entwicklung der Märkte. Unternehmungen effektiv und überlebensfähig zu gestalten, verlangt die Fähigkeit, „in Zusammenhängen zu denken, d.h. Einzelphänomene und einzelne Entscheidungen auf der Folie des organisatorischen Gesamtsystems zu erfassen.“^[13] Der Manager muss dabei mit verschiedenen Sichtweisen und mit verschiedenen Paradigmen an die Aufgabenstellung herangehen.

Soziale Kompetenz muss der Manager im Umgang mit Menschen zeigen. Das sind für ihn Kollegen, unterstellte Mitarbeiter, Vorgesetzte und Bezugspersonen anderer Organisationseinheiten. Bei den heute bevorzugten „schlanken Organisationen“ mit flachen Hierarchien ist ein flexibler, integrativer Führungsstil gefordert, der „Kooperationsbereitschaft, aber auch die Fähigkeit, das Handeln anderer zu verstehen und sich in sie hineinzuversetzen“^[14] verlangt, um konstruktiv und effektiv mit anderen zusammenzuarbeiten. Bestimmte Persönlichkeitsdispositionen wie Intelligenz, positive Leistungs- und Machtmotivation, Durchsetzungsvermögen, Gewissenhaftigkeit und Selbstdisziplin unterstützen den Führungserfolg, Ängstlichkeit, Impulsivität, Reizbarkeit und soziale Befangenheit stehen diesem Erfolg eher entgegen.^[15]

3. Coaching

Coaching ist eine Form der Personalentwicklung^[16], allerdings ist der Begriff „Coaching“ rechtlich in seiner Verwendung nicht geschützt, es darf also jeder alles „coachen“. Damit der Containerbegriff nicht „im aktuellen Dunst von modischen Worthülsen und Zauberformeln“^[17] in einer „schillernde Regenbogenlandschaft“^[18] verkommt, heißt es die konzeptionelle Arbeit voranzutreiben^[19], den Organisationsgrad der Brache zu entwickeln, Standards zu bilden und eine Qualitätssicherung zu etablieren^[20]. Standesrechtliche Regelungen wären hilfreich, doch steht ihnen der lange Marsch durch die berufsständischen und politischen Institutionen bevor, so dass es kommen wird, wie es fast immer kommt: “Die Evolution wird Ihr Urteil fällen. Am faktischen Erfolg wird sich zeigen, welche Konzepte überlebensfähig sind.“^[21].

[...]

^[1] vgl. Schreyögg, A.: Coaching. Eine Einführung in die Praxis, 6. überarb. u. erweit. Aufl., Campus Verlag, Frankfurt/M. 2003, Seite 22

^[2] vgl. Schreyögg, a.a.O. Seite 23 ff

^[3] ebenda, Seite 24

^[4] ebenda, Seite 25

^[5] vgl. Wegge, J. / Rosenstiel, L. v.: Führung. in: Schuler, H. (Hrsg.): Lehrbuch Organisationspsychologie, 3. Aufl. Seite 475-512, Verlag Hans Huber, Bern 2004, Seite 476

^[6] vgl ebenda Seite 26 ff

^[7] vgl. Wegge, J. et al., a.a.O., Seite 478

^[8] ebenda, Seite 500

^[9] ebenda, Seite 28

^[10] vgl Schreyögg, a.a.O., Seite29 ff

^[11] Schulz von Thun, F./ Ruppel, J./ Stratmann, R.: Miteinander Reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, 6. Aufl. Rowohlt Taschenbuch Verlag, Reinbeck bei Hamburg, 2003, Seite 26

^[12] vgl Schreyögg, a.a.O, Seite 30 ff

^[13] ebenda, Seite 31

^[14] ebenda, Seite 32

^[15] vgl. Wegge, J. et al., a.a.O, Seite 481

^[16] vgl. Holling, H. / Liepmann, D.: Personalentwicklung. in: Schuler, H. (Hrsg.): Lehrbuch Organisationspsychologie, 3. Aufl., Seite 345-384, Verlag Hans Huber, Bern 2004, Seite 359

^[17] ebenda., Seite 14

^[18] Böning, U.: Coaching: Der Siegeszug eines Personalentwicklungs-Instruments – Eine 15-Jahres Bilanz. in: Rauen, C. (Hrsg.): Handbuch Coaching, 3. überarb. und erweit. Aufl., S. 21-36 , Hogrefe Verlag Göttingen, 2005., Seite 21; vgl. auch Holling, H. / Liebmann, D., a.a.O., Seite 367

^[19] vgl. ebenda

^[20] vgl. ebenda, Seite 22

^[21] Böning, a.a.O.,Seite 36