Skill-Management-Systeme - eine Einführung

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Arbeitsdefinitionen und Grundlagen
2.1 Arten von Skills
2.2 Skill-Management Begriffserklärung und Einordnung
2.2.1 Abgrenzung Skill-Management von Wissensmanagement und Informationsmanagement

3 Einführung in das Gebiet der Skill-Management-Systeme
3.1 Abgrenzung von Skill-Management-Systemen
3.2 Skill-Management-Systeme
3.3 Haupteinsatzgebiete von Skill-Management-Systemen
3.4 Vorüberlegungen zur Konzeption von Skill-Management-Systemen

4 Konzeption eines Skill-Management-Systems
4.1 Die Zielebene
4.2 Die Inhaltsebene
4.2.1 Festlegen des Skillkatalogs
4.2.2 Skalierung der Skills
4.2.3 Erfassung der Skills
4.2.4 Vergleichen und Auswerten von Skillprofilen
4.3 Die Prozessebene
4.3.1 Einfaches Phasenmodell des Skill-Management-Prozesses
4.4 Die Akteurs- und Kommunikationsebene
4.5 Die Informations- und Kommunikationstechnologieebene

5 Anforderungen an Skill-Management-Systeme
5.1.1 Inhaltliche Anforderungen
5.1.2 Technische Anforderungen
5.1.3 Organisatorische Anforderungen
5.1.4 Rechtliche Anforderungen

6 Betriebswirtschaftliche Bedeutung und Risiken von Skill-Management- Systemen
6.1 Kosten und Einsparungen
6.1.1 Aus welchen Positionen entstehen die Kosten eines Skill-Management- Systems?
6.1.2 Welche Einsparungen sind durch den Einsatz von Skill-Management- Systemen möglich?
6.1.3 Welche Kosten würden dagegen bei nicht praktizierten Skill-Management anfallen?
6.2 Problemfelder von Skill-Management-Systemen
6.2.1 Strukturierungsgrad
6.2.2 Chancengleichheit
6.2.3 Inhalte des Skillkataloges
6.2.4 Dateneingabe und Beurteilung
6.2.5 Datenschutz
6.2.6 Aktualität der Daten
6.2.7 Akzeptanz des Systems

7 Praxisbeispiele
7.1 Praxisbeispiel im Bezug auf die Wirtschaftlichkeit eines Skill-Management- Systems
7.1.1 Die Ausgangssituation
7.1.2 Die Durchführung
7.1.3 Die Kalkulation
7.2 Praxisbeispiel: ETWeb™ Skill-Management
7.2.1 Das Rollensystem
7.2.2 Das Berichtssystem
7.2.3 Zusätzliche Funktion: Talent Grid
7.2.4 Zusätzliche Funktion: Skillabgleich mit 360-Grad-Feedback
7.2.5 Bewertung des Skill-Management-Systems ETWeb™

8 Schlussbetrachtung

9 Anhang
9.1 Erfassung von Merkmalen / Soll- Ist-Vergleich im Skill-Management-System .
9.2 Kostengegenüberstellung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei Triebkräfte steigern die Bedeutung der Ressource Wissen

Abbildung 2: Abgrenzung von Skill-, Wissens- und Informationsmanagement

Abbildung 3: Systemlandschaft

Abbildung 4: Ebenen des Skill-Management-Systems

Abbildung 5: Rechenweg Direkt Skill Comparison

Abbildung 6: Rechenweg Proportional Similarity

Abbildung 7: Bildung der Gewichtungsmatrix

Abbildung 8: Bildung von Vektoren

Abbildung 9: Rechenweg Compensatory Similarity

Abbildung 10: Ausschnitt aus einem Skill-Katalog

Abbildung 11: Einfaches Phasenmodell des Skill-Management-Prozesses

Abbildung 12: Informationsfluss ohne Self-Service-System

Abbildung 13: Informationsfluss mit einem Self-Service-System

Abbildung 14: Datenbankenaufbau bei Skill-Management-Systemen

Abbildung 15: Module von ETWeb™

Abbildung 16: Funktionen von ETWeb™ Skill-Management

Abbildung 17: Kompetenzprofil im System

Abbildung 18: Talent Grid

Abbildung 19: Skillabgleich

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kostenaspekte interner und externer Rekrutierung

Tabelle 2: Vorteile interner und externer Personalbeschaffung

Tabelle 3: Rollenbasiertes Self-Service-System bei ETWeb™ Enterprise

1 Einleitung

Zunehmend wird von Unternehmen erkannt, dass die Ressource Wissen zu einen immer wichtigeren Erfolgsfaktor in der heutigen Marktwirtschaft wird. Zurückzuführen kann die steigende Bedeutung Wissen nach NORTH auf drei Triebkräfte: der strukturelle Wandel, die Informations- und Kommunikationstechnologie und die Globalisierung.

Die Umgebung der technologisierten Volkswirtschaften wandelt sich von einer arbeitsintensiven zu einer wissensintensiven Gesellschaft. Vermehrt werden auch immaterielle Güter wie Informationen und Wissen verkauft.

Des weiteren führt eine voranschreitende Internationalisierung der Märkte dazu, dass mehr Wettbewerber aufeinander treffen, daraus resultieren kürzere Reaktionszeiten und eine Neuorganisation der Arbeitsteilung. In Folge dessen werden arbeitsintensive Wertschöpfungsaktivitäten in Schwellen- und Entwicklungsländer ausgelagert.

Diese Entwicklung wird weiter durch die Informations- und Kommunikationstechnologie beschleunigt. Neue Technologien verkürzen Transaktionen und lassen neue Arbeitsformen entstehen.¹

Diese Entwicklungstendenzen spüren vor allem Unternehmen, die maßgeschneiderte Produkte, beispielsweise im Dienstleistungssektor, anbieten. Güter dieser Art zeichnen sich durch eine hohe Wissensintensität aus. Wissen selber ist personenungebunden, gewinnt an Wert wenn es genutzt wird und liegt entweder in den Köpfen der Mitarbeiter oder artikuliert vor.²

Es gilt daher für eine wissensorientierte Unternehmensführung einerseits den Wissensstand der einzelnen Personen zu externalisieren, um eventuelle Lücken, neue Potentiale und Chancen zu entdecken und andererseits muss erschlossenes Wissen auch wieder dokumentiert werden.³

Da durch den Wissensträger „Mitarbeiter“ und seine Fähigkeiten neue Geschäftsfelder entdeckt und dadurch Wettbewerbsvorteile erlangt werden können, wird auch „implizites Wissen zunehmend als Ressource begriffen.“⁴

Unternehmen mit vielen Mitarbeitern stoßen allerdings schnell an ihre Grenzen, wenn es um das Auffinden von Fachleuten oder das Zusammenstellen von Pro- jektteams geht. Hier können Skill-Management-Systeme erfolgreich eingesetzt werden, um den Arbeitsalltag zu erleichtern, den Personaleinsatz aktuell und zukünftig zu steuern.⁵

Abbildung 1: Drei Triebkräfte steigern die Bedeutung der Ressource Wissen⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Arbeitsdefinitionen und Grundlagen

Um das Themengebiet der Skill-Management-Systeme einzuleiten, werden zunächst für eine bessere Verständlichkeit die Skills und das Skill-Management im Allgemeinen betrachtet und kurz vorgestellt. Im Anschluss folgt eine Abgrenzung des Skill-Managements von den Disziplinen Wissensmanagement und Informationsmanagement.

2.1 Arten von Skills

Der englische Begriff „Skill“ bedeutet übersetzt Fachkönnen, Fertigkeit, Geschick oder auch Qualifikation. Weiter werden auch Kenntnisse, Erfahrung und soziale Kontakte eines Mitarbeiters als Skill zusammengefasst.

Skills setzen sich aus einer objektiven Qualifikationskomponente und einer sub- jektiven Qualifikationskomponente zusammen. Eine Person, die beispielsweise die Aufgabe hat Motoren zu entwickeln, muss sowohl theoretische Kenntnisse über den Aufbau von Motoren als auch über praktische Fähigkeiten besitzen.⁷

Nach KREMER⁸ werden in vielen Unternehmen neben den Stammdaten eines Mitarbeiters und dessen Einordnung in die Unternehmensstruktur unterschiedliche Skills in zwei Klassen „nach der Dynamik und nach der Gebundenheit an eine bestimmte Person“⁹ unterteilt.

Allgemeine Skills sind in der Regel statisch und personengebunden. Hierunter fällt zum Beispiel die Art der Beschäftigung (Festanstellung, Teilzeit, Freiberuf- ler, Auszubildender) und Daten zur Schul- und Berufsausbildung oder Studium.

Prozess- und Projektbezogene Skills sind dynamisch, da Mitarbeiter an verschieden Projekten oder Arbeitsgemeinschaften eingesetzt werden können. Sie sind ebenso personengebunden, jeder Mitarbeiter lernt Neues dazu und kann sein Wissen vertiefen.

Weiter gibt es Kontaktskills, die aufzeigen welcher Mitarbeiter mit welchen Lieferanten und Kunden in Verbindung steht. Sie sind dynamisch, da sich Kontakte mit der Zeit verändern können.

Zu den personenungebundenen Skills gehören nur die Anforderungsskills, diese sind unabhängig von Kenntnissen und Fähigkeiten eines Individuums. Hierbei handelt es sich zum Beispiel um Stellenausschreibungen.¹⁰

2.2 Skill-Management Begriffserklärung und Einordnung

In Zeiten zunehmender Globalisierung und dem daraus resultierenden Konkurrenzdruck wird flexibles, leistungsorientiertes Handeln immer wichtiger um den steigenden Wünschen und Erwartungen der Kunden gerecht zu werden und um sich von Wettbewerbern abzuheben. Maßgeschneiderte Güter und Dienstleistungen erzwingen eine anpassungsfähige Wertschöpfungskette und eine schnelle Reaktionszeit bezüglich wirtschaftlicher Veränderungen.

Durch die Steigerung von Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, erhoffen sich viele Unternehmen einer folglichen Komplexitätssteigerung in der Leistungserstellung entgegen zu wirken.¹¹

Die Bewirtschaftung fachlichen Könnens von Mitarbeitenden (engl. SkillManagement) unterstützt die ressourcenorientierte Sicht durch Identifikation, Bewertung und Visualisierung der in einem Unternehmen vorhandenen Kenntnisse und Kompetenzen.¹²

Nach GERBERT/KUTSCH steht das Verwalten von Fachkompetenzen der Mitarbeiter im Mittelpunkt von Skill-Management.¹³

In der Literatur wird oft Skill-Management und Kompetenzmanagement syn- onym verwendet. „Competences“ der englische Begriff enthält im engeren Sin- ne „skills“, „knowledge“ und „behavior“. Skills jedoch repräsentieren das fachli- che und methodische Wissen einer Person, dagegen bedeutet Kompetenz [...] die Fähigkeit zur selbstorganisierten Lösung eines Problems.¹⁴

Folglich erfasst Skill-Management keine Kompetenzen, da lediglich Informationen über Skills der Mitarbeiter gesammelt und ausgewertet werden. Deswegen wird in der vorliegenden Studienarbeit weiter einheitlich der Begriff SkillManagement verwendet.¹⁵

2 Arbeitsdefinitionen und Grundlagen 10

Gegenstandsobjekt des Skill-Managements ist der Mitarbeiter, welcher sich einerseits Fachwissen sowie auch methodisches Wissen über die Zeit hinweg aus seinen Arbeitsbereichen angeeignet hat.¹⁶

DEITERS/LUCAS/WEBER definieren Skill-Management als das Management des „Wissens in den Köpfen der Mitarbeiter“.¹⁷ So sollen Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten am richtigen Ort, zur passenden Zeit und zu optimalen Kosten eingesetzt werden, mit dem Ziel

Personen mit bestimmten Kenntnissen aus einer Menge von Mitarbeitern zu identifizieren.¹⁸

Um aber Mitarbeiter richtig im Unternehmen zu positionieren ist laut PIELER/SCHUH eine enge Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie erforderlich, da sich nur vor dem Hintergrund der strategischen Positionierung der Unternehmung abschätzen lässt was richtig oder falsch ist. Damit ist Skill-Management auch ein

[...] wichtiges Bindeglied zwischen der Unternehmensstrategie und dem klassischen Personalwesen [...]¹⁹

2.2.1 Abgrenzung Skill-Management von Wissensmanagement und Informationsmanagement

Der Begriff Wissensmanagement bezeichnet ein interdisziplinäres Forschungsgebiet und Managementansatz, trotz einer Vielzahl von Publikationen gibt es jedoch noch keine einheitliche Definition. Für eine weitere Definitionsübersicht wird an dieser Stelle auf die Lektüre von AL-LAHAM²⁰ verwiesen.

Im Allgemeinen verwaltet und strukturiert Wissensmanagement explizites und implizites Wissen im unternehmerischen Umfeld. So ist explizites Wissen weni- ger kontextgebunden, dokumentationsfähig, automatisierbar und relativ leicht imitierbar. Dagegen ist implizites Wissen personalisiertes Wissen, es liegt internalisiert im Wissensträger vor und ist somit noch nicht dokumentiert.²¹

Laut NORTH ist das Ziel eines Unternehmens, welches Wissensmanagement betreibt aus Informationen Wissen zu erzeugen und dieses Wissen in Wettbewerbsvorteile langfristig umzusetzen.²²

Skill-Management beschäftigt sich ausschließlich mit implizitem Wissen der Mitarbeiter und dem Ziel dieses Wissen zu verwalten. Als eine spezielle Aus- prägung des Wissensmanagements und ist stark an Personen gebunden.²³

Informationen können jedoch auch ohne direkte Verbindung zu Wissensträgern abgerufen werden. Dieser Zugriff kann in Unternehmen mittels eines elektroni- schen Informationssystems erfolgen. Somit ist das Informationsmanagement, das sich überwiegend nur mit technologischen Aspekten auseinandersetzt, im Gegensatz zu Skill- und Wissensmanagement, personenungebunden.²⁴

Abbildung 2: Abgrenzung von Skill-, Wissens- und Informationsmanagement²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Einführung in das Gebiet der Skill-Management-Systeme

Im ersten Abschnitt werden Skill-Management-Systeme zu anderen, heute häufig eingesetzten Systemen im Unternehmen abgegrenzt. Es folgt eine Definition des Skill-Management-Systems und dessen Haupteinsatzgebiete. Im letzten Abschnitt werden mittels eines Fragenkataloges relevante Vorüberlegungen zur Systemeinführung aufgeführt.

3.1 Abgrenzung von Skill-Management-Systemen

Der rasant steigende Einsatz von Informationstechnologie²⁶ lässt die System- landschaften in Unternehmen immer mächtiger und komplexer werden. So gibt es eine Reihe von Applikationen, die auf unterschiedliche Weise interagieren. Alle Anwendungen zielen darauf ab, das Unternehmen im Alltagsgeschäft zu unterstützen.

Um Skill-Management-Systeme von anderen Anwendungen und deren Einsatzgebieten richtig abzugrenzen, werden die unter Abbildung 3 aufgeführten Systeme kurz vorgestellt.

DMS SMS OMIS

WFMS GW PMS

Abbildung 3: Systemlandschaft²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ƒ- DMS

Mit einem Datenbankmanagementsystem (DMS) werden Dokumente verwaltet und archiviert.

ƒ- OMIS

Das Organisational-Memory-Information-System (OMIS) dient zur Informationsgewinnung aus verschiedenen Informationsquellen und zur Pflege einer gemeinsamen Datenbasis.

ƒ- WFMS

Mit einem Workflow-Management-System (WFMS) werden wieder auftretende Abläufe (Workflows) automatisiert. Dadurch können Durchlaufzeiten verringert und Abläufe koordiniert werden.

ƒ- GW

Groupware Systeme (GW) dienen der Koordination und Kommunikation untereinander.

ƒ- PMS

Projektmanagementsysteme (PMS) werden eingesetzt um den Projektablauf zu koordinieren und Projektlaufzeiten zu kontrollieren.

- SMS

Skill-Management-Systeme (SMS) werden im Folgenden detailliert vorge- stellt.

3.2 Skill-Management-Systeme

Betriebliches Skill-Management wird in der Praxis EDV-gestützt realisiert.²⁸ Diese Skill-Management-Systeme zielen darauf ab, Metawissen über Mitarbei- ter zu verwalten und zu strukturieren. Um das zu erreichen, werden über Mitar- beiter Qualifikations- und Erfahrungsprofile erstellt und in das System einge- bunden.²⁹

Qualifikationsprofile bewerten den Wissensstand eines Mitarbeiters zu einem bestimmten Zeitpunkt. Erfahrungsprofile werden zum einem be- nutzt, um Qualifikationen zu dokumentieren, die noch nicht bewertet werden können. Zum anderen können Erfahrungsprofile benutzt werden, um auf Erfahrungsprozesse hinzuweisen, die zu einer bestimmten Quali- fikation geführt haben.³⁰

Skill-Management-Systeme sind nach BECK:

[...] EDV-gestützte Systeme der Verarbeitung von Informationen über die an den Arbeitsplätzen geforderten und bei den Mitarbeitern vorhandenen Skills, um unter Berücksichtigung der relevanten rechtlichen Normen den Nutzern des Systems die notwendigen Informationen zum Management der Skills zur Verfügung zu stellen.³¹

Mit Hilfe eines Skill-Management-Systems können beispielsweise Spezialisten aus verschiedenen Unternehmenseinheiten schnell zu einem starken Team zusammengeführt werden. Gerade räumlich verteilten Unternehmenseinheiten kommt die Arbeitsunterstützung eines Skill-Management-Systems zu Gute.³²

3.3 Haupteinsatzgebiete von Skill-Management-Systemen

Skill-Management-Systeme kommen in vielen Unternehmensbereichen zum Einsatz.

Haupteinsatzgebiete sind die Expertensuche, Personalbeschaffung und -entwicklung sowie das Projektmanagement.³³

Die Expertensuche ist eine Hauptfunktionalität des Skill-Management-Systems. Durch sie können Mitarbeiter mit bestimmten Qualifikationen einfach unausfindig gemacht werden.³⁴

Im Bereich der Personalbeschaffung erleichtert die Anwendung Mitarbeiter, de- ren Anforderungsprofil auf eine offene Stelle passt, schnell zu finden. Für das Unternehmen ergibt sich dadurch eine mögliche Kostenreduktion, da umständ- liche, interne und zeitintensive Bewerbungsverfahren vermieden werden. Zu- sätzlich kann sich eine Verbesserung des Betriebsklimas ergeben, da bei der Bildung von Projektteams und offenen Stellen, eigene Mitarbeiter bevorzugt werden.³⁵

Für die Personalentwicklung ist das Skill-Management-System ebenfalls von Vorteil, da die Fähigkeiten der Mitarbeiter, deren Bewertungen und Schulungsbedarf anschaulich aufgezeigt werden können. Unterqualifikationen aber auch Überqualifikationen können somit frühzeitig erkannt und Strategien zur Problembehebung eingeleitet werden.³⁶

Auch Unternehmen, die viel Projektarbeit betreiben, profitieren von einem SkillManagement-System, da deren Projektmanagement geplanter und strukturierter durchgeführt werden kann.³⁷ Nach FÖCKER ist es ratsam das System mit dem Projektmanagement-System zu koppeln, da somit interne Abläufe simplifiziert werden. Abfragen beinhalten dadurch nicht nur Skills der Mitarbeiter, sondern auch beispielsweise deren Kostensätze und Verfügbarkeit.³⁸

3.4 Vorüberlegungen zur Konzeption von Skill-Management- Systemen

Die vielen Einsatzgebiete der Skill-Management-Systems lassen ³⁹ schon darauf schließen, dass es sich bei den Applikationen entweder um eine Individualsoft- ware handeln muss, oder aber um ein flexibles und modular aufgebautes Sys- tem, das an einzelne Prozesse angepasst werden kann. Daher ist es nach KREITMEIER/RADY/KRAUTER unabdingbar, dass sich Unternehmer und Systementwickler auch vor einer Systemkonzeption oder eines Customizings* mit folgenden Fragen befassen:

Welches Wissen ist relevant?

Zuerst muss abgeklärt werden, welches Wissen und welche Skills für das Unternehmen wichtig sind und im Zielsystem dargestellt werden soll. Dabei handelt es sich um Basisinformationen wie beispielsweise Angaben über die Schulbildung oder Sprachkenntnisse.

Im nächsten Schritt sollten Unternehmer Anforderungen für die einzelnen Rollen im Unternehmen definieren. Aus den Anforderungen kann später der eventuell notwendige Schulungsbedarf jedes Einzelnen festgelegt werden.

Wie soll das Wissen abgerufen werden?

Auch technische Aspekte sollten vorab so präzise wie möglich definiert werden. Dazu gehört unter anderem die Festlegung von Zugriffsrechten.

Wie soll das System genutzt werden?

Dies ist die zentrale Fragestellung, aus ihr resultieren Zweck und Nutzen des Systems. Anfangs müssen potentielle Nutzer inklusive ihrer Aufgabengebiete bestimmt werden. Im nächsten Schritt folgt die allgemeine Ausrichtung des Systems, das heißt dient es ausschließlich Recherchezwecken oder übernimmt es die gesamte Personalentwicklung.

Der Fragenkatalog kann natürlich individuell erweitert werden. Er dient in erster Linie dazu, die potentiellen Nutzern schon vorab mit in die Systementwicklung zu integrieren, um mögliche Wünsche richtig im zukünftigen System realisieren zu können. Sind die Sachverhalte aus dem Fragenkatalog endgültig und klar dargestellt, kann mit einem strukturierten Aufbau des Skill-Management- Systems begonnen werden.

[...]

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¹ vgl. North, K., 2002, Seite 14 - 15

² vgl. North K., 2002, Seite 27 - 29

³ vgl. North K., 2002, Seite 46 - 50

⁴ Gronau N., Uslar M., 2004, Arbeitsbericht WI

⁵ vgl. Gronau N., Uslar M., 2004, Arbeitsbericht WI

⁶ Bildquelle: North K., 2002, Seite 15

⁷ vgl. Zobel J., 2003, Seite 23

⁸ vgl. Kremer R., 2004, Seite 48 - 49

⁹ Kremer R., 2004, Seite 49

¹⁰ vgl. Kremer R., 2004, Seite 48 - 49

¹¹ vgl. Gerbert H., Kutsch O., 2003, Seite 227

¹² Gebert H., Kutsch O., 2003, Seite 227

¹³ vgl. Gebert H., Kutsch O., 2003, Seite 227

¹⁴ Gronau N., Fröming J., Schmid S., 2006, Seite 18

¹⁵ vgl. Gronau N., Fröming J., Schmid S., 2006, Seite 18

¹⁶ Kremer R., 2004, Seite 48

¹⁷ Deiters W., Lucas R., Weber T., 1999, Seite 2

¹⁸ Deiters W., Lucas R., Weber T., 1999, Seite 8

¹⁹ Pieler, D., Schuh M., 2003, Seite 21

²⁰ Al-Laham A., siehe detaillierte Definitionsübersicht, 2003, Seite 45 - 46

²¹ vgl. Al-Lahmam A., 2003, Seite 20 - 30

²² vgl. North K., 2002, Seite 37

²³ vgl. ILTIS GmbH, 2006

²⁴ vgl. Beck S., 2005, Seite 122

²⁵ Bildquelle: Beck, S., 2005, Seite 122

²⁶ vgl. Deiters W., Lucas R., Weber T., 1999, Seite 7

²⁷ Bildquelle: vgl. Deiters W., Lucas R., Weber T., 1999, Seite 7

²⁸ vgl. Beck S., 2005, Seite 128

²⁹ vgl. Deiters W., Lucas R., Weber T., 2000, Seite 55

³⁰ Deiters W., Lucas R., Weber T., 2000, Seite 55

³¹ Beck S., 2005, Seite 128

³² vgl. Mülder W., 1998, Seite 573

³³ vgl. Gronau N., Uslar M., 2004

³⁴ vgl. Gronau N., Uslar M., 2004

³⁵ vgl. Gronau N., Uslar M., 2004

³⁶ vgl. Gronau N., Uslar M., 2004

³⁷ vgl. Gronau N., Uslar M., 2004, Seite 30

³⁸ vgl. Föcker E., 2001, Seite 11

³⁹ vgl. Kreitmeier I., Rady B., Krauter M., 2000, Seite 72 - 73 * Anpassung