Entwicklung einer Vertriebsstrategie zur Produkteinführung im deutschen Lebensmitteleinzelhandel


Bachelorarbeit, 2019

63 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Vertriebsstrategie aus Sicht der Lebensmittelindustrie
2.1 Kundensegmentierung
2.2 Sortimentspolitik
2.2.1 Handelsmarke und Marke im Lebensmitteleinzelhandel
2.2.2 Category Management im Sortimentsbereich
2.3 Lager- und Handelslogistik
2.4 Kontrahierungspolitik
2.4.1 Wettbewerbsorientierte Preisbildung
2.4.2 Lieferbedingungen
2.5 Distributionspolitik

3 Marktumfeldanalyse
3.1 Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland
3.2 Edeka Vertriebsschiene
3.3 Konsumgütermarkt
3.4 Produktportfolio
3.5 Chancen und Risiken für Handel und Industrie

4 Entwicklung einer Vertriebsstrategie zur Produkteinf ührung im deutschen Lebensmitteleinzelhandel
4.1 Zielkunden und Sortimente
4.2 Markteintrittsstrategie
4.3 Vertriebs- und Außendienstplanung
4.4 Monitoring und Kontrollmaßnahmen
4.5 Beziehungsmanagement zwischen Industrie und Handel

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internet- und Sonstige Quellen

Anhang I

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:Segmentierungsvariablen für Industrielle Märkte

Abbildung 2: Verhandlungsspielraum der Portfolio-Analyse für Handel & Industrie

Abbildung 3: Grundformen der Warenverteilung

Abbildung 4: Gegenüberstellung von Preis und Konditionspolitik

Abbildung 5: Lieferbedingungen nach Incoterms von 2010

Abbildung 6: Übersicht über die Vertriebsschienen im deutschen LEH

Abbildung 7: Die Wettbewerbsstrategie nach Porter

Abbildung 8: Top 4 Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland

Abbildung 9: Umsatzverteilung im Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland nach Betriebsformen in den Jahren 2003 bis 2017

Abbildung 10: Betriebstypen-Positionierung im LEH

Abbildung 11: Übersicht über die Umsatzverteilung der EDEKA Vertriebsschiene

Abbildung 12: Edeka Vertriebsschiene Marktsegmentierung

Abbildung 13: Beispiel einer SWOT-Analyse

Abbildung 14: Edeka Regionen in Deutschland

Abbildung 15: Strategische Maßnahmen im Top Down Verfahren

Abbildung 16: Edeka Rhein Ruhr Besuchswürdige Geschäfte nach Hauptkonzepten

Abbildung 17: Beispiel für eine Zeit und Kosten Analyse für den Außendienst

Abbildung 18: Beispiel einer monatlichen Team-Analyse über die Vertriebsziele

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der deutsche Lebensmitteleinzelhandel ist für viele Erzeuger und Konsumgüterunterneh-men attraktiv. Gründe dafür sind: Eine gute Verkehrsinfrastruktur sowie das hohe Quali-tätsniveau der ausgebildeten Arbeitskräfte1. Eines der wichtigsten Themen im Lebens-mitteleinzelhanden, ist der Wettbewerb zwischen Discountern und Vollsortimentern. Nachdem in der Vergangenheit die Vollsortimenter wieder Marktanteile zurückgewinnen konnten, verstärken die Discounter ihre Anstrengungen, den verlorenen Anteil mit ver-schiedenen Strategien wieder zurückzuerobern. Markenartikel spielen heute bei den Dis-countbetrieben eine wesentliche Rolle. Die Sortimente wurden dementsprechend breiter und tiefer, das Angebot an frischer Ware wurde ausgeweitet und die Fläche auf Super-marktniveau vergrößert2.

Fusionen und Übernahmen haben in den letzten Jahren zugenommen. Aufgrund der star-ken Konkurrenz sind die Wettbewerbsbedingungen schwieriger geworden, die Märkte wachsen kaum noch. So grenzen sich beispielsweise viele Discounter über den Preis ab3. Eine Unternehmensstrategie gibt vor allem Wachstums- und Ertragsziele vor und lenkt die strategische Stoßrichtung des Unternehmens. Sie setzt den Rahmen für die Marke-tingstrategie, aus der die Vertriebsstrategie abgeleitet wird. Für eine erfolgreiche Ver-triebsarbeit ist die Vertriebsstrategie der Ausgangspunkt. Sie beinhaltet, Vertriebsziele, Kunden- und Marktbearbeitungsstrategien, Absatzkanäle, Vertriebspartnern sowie die Ressourcenzuteilung. Die Strategie muss dynamisch und flexibel sein um sich den ra-schen Veränderungen von Märkten anpassen zu können. Dies muss im Unternehmen um-gesetzt und von allen Mitarbeitern gelebt werden4.

1.1 Problemstellung

Der deutsche Lebensmitteleinzelhandel ist auf Grund seiner Vielfältigkeit in den einzel-nen Vertriebsschienen- und Segmenten einzigartig. Im Rahmen der Marktbeobachtung treten zahlreiche Probleme auf Seiten der Industrie auf. Es wird beobachtet, dass sich Unternehmen nicht auf die potenzialstarken Kunden oder Marktsegmente konzentrieren.

Die Marktbearbeitung erfolgt vielerorts nach dem „Gießkannenprinzip“5. Das wirtschaft-liche Umfeld der Konsumgütermärkten ist heutzutage geprägt von einer fortschreitenden Marktsättigung. Um erfolgreich am Markt, Marktanteile zu gewinnen oder den Umsatz zu steigern, müssen Konsumgüterhersteller Innovationen und Mehrwertprodukte in den Handel bringen. Zukünftiges Wachstum zu erschließen ist nur noch durch Verdrängung zu realisieren6. Viele Vertriebsaktivitäten konzentrieren sich verstärkt auf die Neukun-dengewinnung, dabei wird das Potenzial der bestehenden Kunden übersehen. Die neuen Herausforderungen im Vertrieb gehen oft mit einer kompletten strategischen Neuausrich-tung des Unternehmens einher. Führungskräfte müssen intensiv geschult und Vertriebs-mitarbeiter mit geeigneten Konzepten unterstützt werden7.

In jeder Branche gelten identische Regeln zur Einführung von Neuprodukten. Das Unter-nehmen muss sich durch ein differenzierteres Angebot von seinen Mitbewerbern abset-zen. Das Angebot sollte sich den Markt und Konsumentenverhalten entsprechend konti-nuierlich verändern und wenn nötig vergrößern oder verkleinern. Neue Produkte müssen sich am Markt refinanzieren und profitabel sein. Wer diese Disziplin beherrscht kann sich seine Marktanteile langfristig sichern8. Die zunehmende Digitalisierung im Handel, ver-lagert die Einkäufe der Endverbraucher in das Onlinesegment. Der Filialumsatz des sta-tionären Handels wird dadurch geschmälert. Die Handelsunternehmen haben erkannt das künftige Wachstumsraten vermehrt im Onlinegeschäft zu generieren sind. Märkte sind nicht länger lokal, sondern national und in vielen Fällen International. In den meisten Branchen ist der Standort nicht mehr wichtig. Kunden können Preisvergleiche sehr ein-fach durchführen. Im Onlinewettbewerb geht es allein darum, Kunden das attraktivste Angebot zu machen9.

1.2 Zielsetzung

Diese Arbeit konzentriert sich speziell auf die Zusammenarbeit zwischen der Lebensmit-telindustrie und dem Lebensmitteleinzelhandel. Letzteres ist durch die jeweiligen Han-delszentralen in den verschiedenen Regionen national vertreten.

Die Vergangenheit hat gezeigt das der deutsche Lebensmitteleinzelhandel einer der kom-plexesten Märkte in Europa ist. Als Beispiel dient der Markteintritt des größten Einzel-händlers der Welt „Walmart“ aus den USA im Jahr 2000, welcher nach acht Jahren zum Marktaustritt geführt hat10. Ziel dieser Arbeit ist es, den deutschen Lebensmitteleinzel-handel zu analysieren und daraus eine Vertriebsstrategie im Konsumgüterbereich für in-ländische oder ausländische Unternehmen abzuleiten. Damit soll der Markteintritt für Hersteller, Unternehmen, Startups oder Erzeuger aus dem Lebensmittelbereich erleichtert bzw. vereinfacht werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach einer bündigen thematischen Einleitung im ersten Kapitel, werden die Herausfor-derungen angesprochen, welche Unternehmen haben, um eine Vertriebsstrategie erfolg-reich am Markt zu implementieren. Im zweiten Kapitel werden die Vertriebsstrategien aus Sicht der Industrie erläutert und dargestellt. Dabei werden die Grundlagen der Kun-denpriorisierung und Segmentierung erklärt. Als nächstes wird auf die Sortimentspolitik eingegangen. Hier wird unter Marke und Handelsmarke differenziert sowie das Category Management erklärt. Die Lager- und Handelslogistik wird dabei untersucht um dadurch Schwierigkeiten bei der Implementierung der Vertriebsstrategien auszuschließen. Mit Hilfe der Kontrahierungspolitik werden die Preis- und Konditionspolitik erläutert. Im An­schluss wird die Distributionspolitik behandelt.

Im Rahmen des dritten Kapitels erfolgt eine eingehende Auseinandersetzung mit dem deutschen Lebensmitteleinzelhandel. Die verschiedenen Handelsstrukturen werden de-tailliert dargestellt, diesbezüglich wird die Vertriebsschiene von Edeka in den Fokus ge-nommen. Edeka erzielt den größten Umsatz in Deutschland und hat im Vergleich zu an-deren Handelsunternehmen den größten Marktanteil im Bereich des Vollsortiments11. Weiterhin wird auf den Konsumgütermarkt eingegangen, wodurch die Möglichkeiten ei-nes Produktportfolios benannt werden. Abschließend werden die Chancen und Risiken für die Lebensmittelindustrie und der Lebensmitteleinzelhandel aufgezeigt.

Im vierten Kapitel wird eine Vertriebsstrategie zur Produkteinführung im deutschen Le-bensmitteleinzelhandel entwickelt. Zielkunden und Zielsortimente werden in der Ver-triebsstrategie analysiert und fest implementiert. Zudem wird eine Vertriebs- und Außen-dienstplanung erstellt um den Markteintritt vorzubereiten. Um den Erfolg nachhaltig festzuhalten werden verschiedene Monitoring und Kontrollmaßnahmen vorgestellt. Um eine langfristige positive Beziehung zwischen der Industrie und dem Handel zu ermögli-chen, werden diverse Richtlinien vorgestellt. Die Arbeit schließt mit einem Fazit und Ausblick ab. Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird auf die Ausformulierung der weib-lichen Form verzichtet, diese aber immer mit gemeint ist.

2 Vertriebsstrategie aus Sicht der Lebensmittelindustrie

Ein professioneller Vertrieb basiert auf einer klaren Vertriebsstrategie, welche auf einer langfristigen Ausrichtung der Vertriebsaktivitäten sowie auf den Kunden- und Markter-fordernisse basiert. Diese stellt die Weichen für das Tagesgeschäft und verhindert Ent-scheidungen „aus dem Bauch heraus“ zu treffen. Die Vertriebsstrategie muss sich an den Marktgegebenheiten orientieren sowie die Identifikation und Befriedigung der Kunden-bedürfnisse abdecken. Dies ist eine Grundvoraussetzung um erfolgreich am Markt agie-ren zu können. Märkte verändern sich immer schneller. Die Vertriebsstrategie muss dy-namisch sein, in relativ kurzen Zeitabständen überarbeitet werden und von allen Mitarbeitern im Vertrieb gelebt werden. Die Kommunikation der Strategie spielt eine entscheidende Rolle im Unternehmen. In manchen Branchen ist der Einfluss und die Sprache des Marketings auf die Vertriebsstrategie sehr dominant12. Eine Vertriebsstrate­gie muss folgende Fragen beantworten können13:

- Welche Märkte werden angesprochen?
- Welche Kundensegmente sind relevant?
- Welche Vertriebskanäle können aktiviert werden?
- Mit welchen Produkten, Mengen, Preisen, Ressourcen?
- Welche Erlösstrukturen, Ergebnisbeiträgen und Risiken14 ?

Um diese Strategiefragen sinnvoll festzulegen, muss sich die Vertriebsl eitung ein realis-tisches Bild der Gegenwart und der Zukunft verschaffen. Sie benötigt eine Methodik, um diesen komplexen Aufgaben effizient gerecht zu werden15. Erfolgreiche Unternehmen stellen ihre Prozesse dauerhaft auf den Prüfstand, um sich den Marktherausforderungen anzupassen. Sie planen Investitionen, um Kosten zu senken und Kundenmehrwertkon-zepte zu entwickeln. Perfektion ist nicht entscheidend, sondern die Konzentration auf das Wesentliche16. Das stationäre Ladengeschäft wird auch in Zukunft das wichtigste Ver-triebselement im Einzelhandel darstellen. Mit der Ausdifferenzierung der Ladenkonzepte verändern sich auch Aufgaben und Charakter der Handelsstandorte. Neben verkehrsori-entierten Versorgungsstandorten werden sich auch Erlebnisbereiche mit hohem kulturel-lem Gehalt ausbreiten17.

Der Vertrieb wird sich in Zukunft auf die strategische Ausrichtung des Einkaufs einstellen müssen. Die meisten Ziele der Unternehmen sind nach innen gerichtet – Umsatz, De-ckungsbeitrags- oder Marktanteilsziele, was fehlt, sind kundenorientierte Mehrwertziele. Ziel muss es sein den Wert und Nutzen der eigenen Kunden zu erhöhen, um selbst werti-ger zu werden. An der Festlegung der Ziele kann der Kundenorientierungsgrad der Un-ternehmen abgelesen werden18.

2.1 Kundensegmentierung

Der Grundstein für eine erfolgreiche Vertriebsstrategie liegt in der Erfassung und dem Verständnis von Märkten, Kunden und Wettbewerbern. Nur wer die relevanten Märkte, Marktpotenziale und Kunden in seinem Marktsegment kennt und versteht, kann eine wirksame Strategie für den Vertrieb entwickeln. Zudem ist es wichtig, die eigenen Wett-bewerber zu beobachten, sowie aktuelle Trends und Gefahren zu erkennen, die den Markt beeinflussen könnten. Sind diese Bedingungen nicht erfüllt, ist es wahrscheinlich, dass der Vertrieb nicht effektiv arbeitet und sich nicht auf relevante Märkte und Kunden kon-zentriert, sondern Energie in falsche Maßnahmen investiert19. Kunden sind unterschied-lich – an dieser Erkenntnis kommt kein Unternehmen vorbei. Wie ein Unternehmen mit der Heterogenität seiner Kunden umgeht, ist ein wichtiger Aspekt im weiteren Verlauf der Vertriebsstrategie. Um eine strategische Bedeutung zu erlangen, müssen Segmentie-rungsansätze konsequent um Kundenbedürfnisse aufgebaut werden. Ein generelles Prob­lem der Kundensegmentierung ist die Gefahr der Übersegmentierung welche auch mit Kosten verbunden ist20.

Bei der Kundenplanung geht es darum, die aus der Marktplanung resultierenden Markt-segmente so zu spezialisieren, dass auf das Unternehmen gerichtete Kundenprofile ent-stehen. Die Profile geben Aufschluss darüber, mit welchen Strategien die Kunden bedient werden sollten.

Ziel der Kundenplanung ist es, Kunden zu identifizieren, zu bewerten und deren Bedarf zu analysieren21. Um diesen zu analysieren, bedarf es zunächst der Auseinandersetzung mit der eigenen Sortimentsbreite. Des Weiteren spielt je nach Kunde die Preis- und Kon-ditionspolitik eine wichtige Rolle22. Während die Kundensegmentierung aus Marktbear-beitungssicht vorgenommen wird, erfolgt die Kundenpriorisierung aus ökologischer Sicht auf der Basis einer Kundenbewertung. Die aus der Segmentierung entnommenen Unter-schiede der Kunden, sollten angesichts knapper Ressourcen für die Marktbearbeitung auch zu einer explizit differenzierenden vertrieblichen Behandlung der Kunden führen23.

Wirtschaftlich gesehen musste eine lange Zeit berücksichtigt werden, dass die gebildeten Segmente über eine ausreichende Größe bzw. ein ausreichendes Potenzial verfügen müs-sen, damit eine zielgruppenspezifische Ausgestaltung des Marketingkonzeptes sich als effizient herausstellt. Die Zielsetzung der Segmentierung besteht in der Realisierung einer größtmöglichen Kundenzufriedenheit24. Am Anfang der Kundenplanung wird die in der Marktplanung vorgenommene Marktsegmentierung weiter konkretisiert. Die in der Marktsegmentierung entstandenen Hauptsegmente werden durch die Verwendung zu-sätzlicher Segmentierungsvariablen verfeinert. Dieses Vorgehen ermöglicht eine seg-mentspezifische Ansprache der Kunden, so können Kunden mit gleichen Anforderungen oder ähnlichen Kaufkriterien in Segmente zusammengefasst und in einem Vertriebskon-zept bearbeitet werden25.

Abbildung 1:Segmentierungsvariablen f ür Industrielle Märkte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hofbauer und Hellwig, Professionelles Vertriebsmanagement, 2016, S. 160.

Im strategischen Management kommt die STEP-Analyse (eng. Sociological, Technolog­ical, Economic and Political Change) zum Einsatz. Sie ist auch unter der Umweltanalyse oder PEST-Analyse bekannt. Diese beeinflusst den Handlungsspielraum der Unterneh-men unter deren Standorte26. Zu der STEP-Analyse gehören folgende Faktoren27:

- Ökonomische Faktoren: Haben Einfluss auf die Güter- und Kapitalmärkte, sie prägen dort das Nachfrage- und Angebotsverhalten.
- Soziokulturelle Faktoren: Können zur Veränderung einer Gesellschaft beitragen. Werte und Regeln werden z. B. am Konsumverhalten neu definiert.
- Demografische Faktoren: Veränderung der Alters- und Bevölkerungsstruktur. Unternehmensaktivitäten müssen permanent angepasst werden.
- Globale Faktoren: Geben Auskunft darüber wie der globale Handel die inländi-sche Wirtschaft kurz- und langfristig verändern könnte.
- Technologische Faktoren: Welche Wirkungen haben aktuelle Trends aus der In-formationstechnologie auf die Wertschöpfungsprozesse und den Handel.
- Politisch-rechtliche Faktoren: Bilden den Bewegungsrahmen welche Unterneh-men einhalten müssen um sich am Markt beteiligen zu können (z. B. durch Ge-setze und Verordnungen)

Im Optimalfall sollten alle Faktoren regelmäßig analysiert werden, insbesondere dann, wenn das Unternehmen in sich schnell verändernden Märkten agiert. Die Faktoren sind je nach Region und Standort unterschiedlich zu betrachten.

Jedes Land und auch jede Region unterliegt individuellen Rahmenbedingungen, die vom Unternehmen berücksichtigt und eingehalten werden müssen28. Um eine bestmögliche Priorisierung der Einflussfaktoren, wie Kunden oder Endverbraucher, zu gewährleisten, dienen verschiedene branchenspezifische Quellen. Dazu zählen: Fachzeitschriften der Branche (Die Lebensmittelzeitung), Messen- und Handelskongresse (der jeweiligen Ver-triebsschiene), Informationen aus Kammern und Verbände, statistische Ämter (Bundes-amt für Statistik) sowie internationale Trends und Innovationen aus Analysenberichten und Branchenreports29.

2.2 Sortimentspolitik

Grundsätzlich sollte von Beginn an festgelegt werden, ob der Markteintritt nur mit Mar-kenartikeln und/oder auch mit Handelsmarkenartikeln erfolgen soll. Daraus ergibt sich eine Sortimentspolitik, welche kundenspezifisch, je nach Vertriebsschiene eingesetzt werden kann. Im Rahmen der strategischen Portfoliogestaltung steht zunächst die Aus-wahl der Artikel im Vordergrund. Wichtig hierbei sind Breite und Tiefe des Angebots, um eine zieladäquate Marktabdeckung gewährleisten zu können. Die Reihenfolge in der Portfolioplanung richtet sich dabei nach der Markenhierarchie. Daran anknüpfend wird der Umfang des Markenportfolios festgelegt30.

Es zeigt sich, dass die Effektivität des Portfoliomanagements einen wichtigen Einfluss auf den Markterfolg und auf die Profitabilität der jeweiligen Unternehmen hat. Firmen mit umfassendem Portfoliomanagement wiesen im Vergleich zu Unternehmen mit einem schwachen Portfoliomanagement eine um 60% höhere Effektivität und eine um 18% hö-here Profitabilität auf. Die Effektivität des Portfoliomanagements wird dabei vor allem durch den Grad der Formalisierung, den Teamspirit und die Ressourcenkomplementarität beeinflusst31. Die Sortimentsrentabilität hängt auch von Größen ab, die das Management nicht beeinflussen kann:

- Wettbewerbsaktivitäten ändern die Erwartungshaltung der Kunden. Ohne Wett-bewerb würden die Preise steigen und somit die Inflation steigen.
- Verkaufsflächen sind limitiert. Die Artikelanzahl im Regal lässt sich daher nur begrenzt steigern.
- Die Wahrnehmungskapazität ist begrenzt. Der Verbraucher erwartet eine ge-wisse Vorauswahl vom Handel, die ihm bei der Kaufentscheidung hilft.

Auf diese Faktoren muss die Industrie Rücksicht nehmen, und dementsprechend das Sor-timent anzupassen. Um zu umfangreiche Sortimente zu vermeiden, müssen Hersteller auch Artikel auslisten, wenn diese nicht mehr verkaufen werden, um Kosten zu sparen. Jede Sortimentsausweitung sollte in einem Testmarkt erprobt werden, um so Nebenef-fekte rechtzeitig erkennen zu können. Kennzahlen wie Umschlagsgeschwindigkeit, ABC-Analysen und Berechnung der Flächenproduktivität helfen, den Überblick über das Sor-timent zu behalten32. Im operativen Geschäft kommen eine Reihe von Indikatoren zum Einsatz33:

- Die Marktposition: (Marktanteil, Unternehmensgröße, Umsatz, Wachstumsrate, Rentabilität, Flächendeckung).
- Das Produktpotenzial: (Kostenvorteile, Know-how, Lizenzbeziehungen, Stand-ortvorteile, Energie- und Rohstoffversorgung).

Durch diese Vielzahl an Einzelindikatoren sind die Hersteller angehalten sich systema-tisch mit der eigenen Marktstellung und den relevanten Marktfaktoren auseinanderzuset-zen. Darüber hinaus kann mit der „Boston Consulting Group-Matrix“ das eigene Portfolio analysiert werden. Als Nachteil gilt hierfür die kosten- und zeitaufwendige Erhebung der Informationen sowie Schwierigkeiten, objektive Informationen zu den Einzelindikatoren zu erhalten34.

Die Boston Consulting Group-Matrix bietet eine differenzierte Möglichkeit, Analysen im Sortiment vorzunehmen. Anwendungsfelder wären die verschiedenen Betriebstypensor-timente, Sortimentsanteile, Warenbereiche, Warengattungen und Warengruppen bis hin zum Einzelartikel.

Diese Form der Betrachtung stellt eine solide Basis sowohl für den LEH-intern als auch für die Lebensmittelindustrie, dar. Produktneueinführungen zählen zu den größten Kon-fliktpotentialen in der Zusammenarbeit zwischen dem Handel und der Industrie. Es ent-stehen Interessengegensätze beider Parteien.35

Abbildung 2: Verhandlungsspielraum der Portfolio-Analyse f ür Handel & Industrie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jauschowetz, Marketing im LEH, 1995, S.110-113 und Grimm/ Schuller/ Wilheimer, Portfoliomanagement im Unternehmen, 2014, S. 77-78.

In der Mitte beider Anspruchsgruppen befindet sich der Verhandlungsspielraum. Hier treten die Industrie und der Handel am Verhandlungstisch zusammen. Jede Partei will das beste Ergebnis für sich erzielen.

Die Portfolio-Analyse aus Sicht des Handels beinhaltet zwei wichtige Faktoren:

- Langsamdreher: Artikel mit einer schlechten Drehzahl am POS. Mögliche Auslis-tungskandidaten. Maßnahmen: Regalfläche reduzieren oder mit anderen Artikeln be-legen.
- Schnelldreher: Artikel mit einem hohen Bekanntheitsgrad in der Marke oder Qualität, welche sich schnell im Handel abverkaufen. Maßnahmen: Regalanteil vergrößern, um Out of Stock (Eng. Fehlartikel im Regal) zu vermeiden36.

Je nach Deckungsbeitragsstärke hat der Handel mehrere Optionen zur Portfoliogestal-tung. Diese kann auch mit den gesamtunternehmerischen Zielen verknüpft sein.

Die Portfolio-Analyse der Industrie37:

- Poor Dogs: Sind Auslaufprodukte die aktuell und in Zukunft schlechte Aussichten auf Erfolg haben. Die Artikel weisen einen geringen Marktanteil auf und haben schlechte Wachstumschancen.
- Question Marks (eng. Fragezeichen): Hierbei handelt es sich um neue Produkte mit einem geringen Marktanteil. Diese bewegen sich auf einem Markt welcher Wachs-tumspotenziale und Aussicht auf Erfolg aufweist.
- Cash Cows (eng. Melkkühe): Das sind Artikel mit einem hohen Marktanteil welche in Zukunft voraussichtlich nicht mehr wachsen werden, aber noch einen ordentlichen Ertrag generieren. Große Investitionen sollten hier nicht mehr getätigt werden.
- Stars (eng. Sterne): So werden Topprodukte von Unternehmen bezeichnet. Diese ha-ben einen hohen Marktanteil und weisen gleichzeitig auch eine gute Zukunftsentwick-lung auf. Zusätzliche Investitionen auf neue Märkte können sich langfristig rentieren.

2.2.1 Handelsmarke und Marke im Lebensmitteleinzelhandel

Handelsmarken sind Warenzeichen im Besitz von Handelsbetrieben. Sie werden auch als Eigen- oder Hausmarken bezeichnet, aus dem Englischen sind die Begriffe Store Brand und Private Label bekannt. Produkte einer Handelsmarke werden im Auftrag des besit-zenden Einzelhändlers produziert und sind in ihrer Distribution typischerweise auf dessen Filialen beschränkt. Dies unterscheidet sie von den Herstellermarken der Industrie, die einen größeren Distributionsradius aufweisen und nicht auf einen Handelsbetrieb festge-legt sind. Ein weiterer Unterschied ist der Preis, der bei den Handelsmarken in der Regel niedriger ist als bei den Herstellermarken38. Viele Verbraucher glauben, dass die Eigen-marken der Händler von bekannten Herstellern produziert werden, und sie somit „ein Schnäppchen“ machen. Dies gilt insbesondere für Nachahmerprodukte39. Marken dienten schon früh der Identifikation und Differenzierung von Produkten.

Ziel ist es, markierte Waren anlockend zu machen, so dass sie gegenüber herkömmlichen Produkten vorgezogen werden40. In Deutschland ist die Erfolgsgeschichte der Handels-marken eng mit der Expansion der Discounter verbunden, deren Sortiment fast aus-schließlich aus Handelsmarken bestand.41 Gegenwärtig profilieren sich Handelsunterneh-men nicht mehr mit der reinen Handelsmarke im Preiseinstiegssortiment sondern bieten auch Eigenmarken im mittleren und oberen Preissegment an. Damit werden auch solche Kunden erreicht, die ein erhöhtes Qualitätsbewusstsein haben und auch bereit sind einen höheren Kaufpreis zu bezahlen42.

Die Definition der Marke ist im § 3 Abs. 1 MarkenG. hinterlegt:

„Alle Marken können alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltung einschließ-lich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen ein-schließlich Farbe und Farbzusammenstellung geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleitungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu Un-terscheiden.“43

Herstellermarken werden wie folgt definiert: „Herstellermarken, auch als Fabrik- oder Industriemarken bezeichnet, sind Waren- oder Firmenkennzeichen, mit denen eine Her-stellerunternehmung ihre Ware versieht“44. Bis ein Unternehmen auf dem deutschen Le-bensmittelmarkt eine Herstellermarke positioniert hat, können mehrere Jahre vergehen. Zeit in der das Unternehmen mit der Bekanntmachung der Marke viele Investitionen tä-tigen muss. Von permanenten Marketingkampagnen am Point of Sale (eng. für Verkaufs-ort), bis hin zu steigender TV und Internetwerbung. Ziel wird es immer sein, das Ver-trauen der Konsumenten für sich zu gewinnen. Handelsmarken müssen mittlerweile klassischen „Markenartikeln“ in Sachen Verfügbarkeit, Werbung und Qualität in nichts mehr nachstehen. Es kann sogar angenommen werden, dass einigen Konsumenten der Unterschied zwischen Handels- und Herstellermarken gar nicht bewusst ist45.

Herstellermarken werden häufig aufgrund der starken Bewerbung von den Verbrauchern als qualitativ höherwertig wahrgenommen46. Durch intensives Werben und durch eine konstant hohe Qualität genießen Markenartikel einen hohen Bekanntheitsgrad. Preislich liegen Herstellermarken höher als andere am Markt angebotene Produkte47.

2.2.2 Category Management im Sortimentsbereich

Das Category Management (CM) wird verwendet, um den Marketing-Bereich im Unter-nehmen zu optimieren. Des Weiteren wird CM eingesetzt, um bestmögliche Beschaf-fungs- und Logistikprozesse zu erschaffen. Hauptargumente für ein funktionierendes Ca­tegory Management ist jedoch die Absatz- Umsatz und Ertragserhöhung. Zentraler Ansatzpunkt des CM ist zudem die kundenorientierte Führung der Unternehmen auf der Basis von Warengruppen oder Sortimente, die auf die Grundlage von endverbraucherori-entierten Kauf- und Nutzungskriterien gebildet wird48. Das Category Management deckt dabei einige Phasen des Endverbraucherverhaltens im Handel ab. Die Zeit beim Einkauf, in dem der Kunde sich direkt am Regal informiert und seine zur Verfügung stehenden Artikel überprüft, gefolgt von dem tatsächlichen Einkauf, bei der Endverbraucher eine Entscheidung trifft und die Phase nach dem Einkauf, in welcher er seine Kategorienkau-fentscheidungen bewertet49.

Im Fokus steht nicht der Erfolg einzelner Artikel, sondern der einer ganzen Warengruppe, in welcher sich sowohl Handelsmarken als auch Herstellermarken befinden. Die Sorti-mente am POS werden in verschiedenen Kategorien eingeteilt. Dort werden Artikel zu-sammengefasst die vom Endverbraucher als zusammengehörig empfunden werden (z. B. Brot, Brotaufstrich, Müsli). Im zweiten Schritt werden diese Kategorien auf Basis von qualitativen und quantitativen Analysen von Hersteller-, Konsumenten- und Marktdaten zugeteilt. Die Zielerreichung in der „Category“ ist immer eng verbunden mit den jewei-ligen Unternehmenszielen50. Die Zusammenarbeit von Handel und Hersteller bei der Sor-timentsbildung ist keine zwingende Voraussetzung. Es ist davon auszugehen das die Zu-sammenarbeit beider Seiten Vorteile mit sich bringen kann.

[...]


1 Vgl. Ernst & Young Standort Deutschland, Stark für Europa, 2017, S. 16+18.

2 Vgl. KPMG Trends im Handel 2025, 2017, S. 68-69.

3 Vgl. Denzinger, C., Der deutsche Lebensmitteleinzelhandel, 2012., S. 2.

4 Vgl. Hofbauer, G./Hellwig, C., Professionelles Vertriebsmanagement, 2016. S.86.

5 Vgl. Homburg, C./Sch äfer, H./Schneider, J., Sales Excellence, 2016 S. 6.

6 Vgl. Halaszovich, T. F., Neuprodukteinführungsstrategien schnelldrehender Konsumgüter, 2011, S.1.

7 Vgl. Lang, E., Die Vertriebs-Offensive, 2012, S.26.

8 Vgl. Melles, A., Produkteinführung, 2017, S.35.

9 Vgl. Oliver Wyman Retail Journal Ausgabe 4 2015, S. 76.

10 Walmart zweiter Anlauf http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/einzelhandel-wal-marts-zweiter-anlauf-171522.html#void, Abruf am 23.09.2018.

11 TOP 30 Lebensmittelhandel Deutschland 2018 unter https://www.lebensmittelzeitung.net/handel/Ranking-Top-30-Lebensmittelhandel-Deutschland-2018-134606, Abruf am 29.09.2018.

12 Vgl. Homburg, C./Sch äfer, H./Schneider, J., Sales Excellence, 2016, S. 28.

13 Vgl. Pufahl, M., Sales Performance Management, 2015, S.19-20.

14 Vgl. Ebd.

15 Vgl. Pufahl, M., Sales Performance Management, 2015, S. 20-21.

16 Vgl. Biesel, H. H., Vertriebsarbeit leicht gemacht, 2013, S. 6.

17 Vgl. Gl äß, R./Leukert, B., Handel 4.0, 2017., S.9.

18 Vgl. Biesel, H. H., Vertriebsarbeit leicht gemacht, 2013, S. 95.

19 Vgl. Pufahl, M., Sales Performance Management, 2015, S. 28.

20 Vgl. Homburg, C./Sch äfer, H./Schneider, J., Sales Excellence, 2016. S. 41.

21 Vgl. Hofbauer, G./Hellwig, C., Professionelles Vertriebsmanagement, 2016, S. 159-161.

22 Vgl. Grossklaus, R. H. G., Von der Produktidee zum Markterfolg, 2014, S. 55-56.

23 Vgl. Binckebanck, L./H ölter, A.-K./Tiffert, A., Führung von Vertriebsorganisationen, 2013, S. 11.

24 Vgl. Helm, S./G ünter, B./Eggert, A., Kundenwert, 2017, S. 656.

25 Vgl. Hofbauer, G./Hellwig, C., Professionelles Vertriebsmanagement, 2016, S.160.

26 Vgl. Appelfeller, W./Buchholz, W., Supplier Relationship Management, 2011., S. 65.

27 Vgl Kerth, K./Asum, H./Stich, V., Die besten Strategietools in der Praxis, 2015. S. 122-123.

28 Vgl. Ebd.

29 Vgl. Ebd.

30 Vgl. Sundermann, S., Markenportfoliomanagement im Lebensmitteleinzelhandel, S. 193.

31 Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik der Markenführung, 2018, S. 518.

32 Vgl. Rudolph, T., Modernes Handelsmanagement, 2013, S.105-106.

33 Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M., Marketing, 2012, S. 72.

34 Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M., Marketing, 2012, S. 74.

35 Vgl. Jauschowetz, D., Marketing im Lebensmitteleinzelhandel, 1995, S. 113-114.

36 Vgl. Jauschowetz, D., Marketing im Lebensmitteleinzelhandel, 1995, S. 110-113.

37 Vgl. Grimm, R./Schuller, M./Wilhelmer, R., Portfoliomanagement in Unternehmen, 2014, S. 77-80.

38 Vgl. Eigenmarken für das Image, Harvard Business Manager April 2012, S. 16.

39 Vgl. Hurth, J./Sievers, H., Marketing für Handelsmarken, 2016, S. 15.

40 Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik der Markenführung, 2018, S. 1.

41 Vgl. Eigenmarken für das Image, Harvard Business Manager April 2012, S. 18.

42 Vgl. Bormann, I./Hurth, J., Hersteller- und Handelsmarketing, 2016. S. 363.

43 K öhler, H., Wettbewerbsrecht, Markenrecht und Kartellrecht, 2017, §3 Abs. 1 MarkenG.

44 Vgl. Arbeitspapier der TU Braunschweig zu Herstellermarke Vs. Marke, 2007, S. 5-10.

45 Vgl. Boettcher, F., Handelsmarken und Retail Brands, 2012, S. 29.

46 Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M., Marketing, 2012, S. 869.

47 Vgl. Bruhn, M., Handelsmarken, 2001, S. 544.

48 Vgl. Steiner, S., Category Management, 2007, S. 95.

49 Vgl. Knoppe, M./Wild, M., Digitalisierung im Handel, 2018, S. 150.

50 Vgl. Sundermann, S., Markenportfoliomanagement im Lebensmitteleinzelhandel, 2017, S. 137-138.

Ende der Leseprobe aus 63 Seiten

Details

Titel
Entwicklung einer Vertriebsstrategie zur Produkteinführung im deutschen Lebensmitteleinzelhandel
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2019
Seiten
63
Katalognummer
V787349
ISBN (eBook)
9783346210111
ISBN (Buch)
9783346210128
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Vertriebsstrategie, FMCG, Konsumgüter, LEH, Lebensmitteleinzelhandel
Arbeit zitieren
Edwin Weis (Autor), 2019, Entwicklung einer Vertriebsstrategie zur Produkteinführung im deutschen Lebensmitteleinzelhandel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/787349

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Titel: Entwicklung einer Vertriebsstrategie zur Produkteinführung im deutschen Lebensmitteleinzelhandel



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