Anwendungsprobleme des Cafeteria-Ansatzes in Unternehmensnetzwerken

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Ziel der Arbeit und Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen von Netzwerken und Anreizsystemen
2.1 Unternehmensnetzwerke als neue Organisationsform der ökonomischen Aktivitäten
2.1.1 Begriff und Typologie der Unternehmensnetzwerke
2.1.2 Unterschiede zwischen Unternehmen und Unternehmensnetzwerken
2.1.3 Unternehmenskultur
2.1.4 Personalführung in unternehmensübergreifenden Organisationen
2.2 Anreizsysteme als Instrument der Personalführung
2.2.1 Begriff und Funktionen von Anreizsystemen
2.2.2 Erklärungsansätze für den Bedarf von Anreizsystemen
2.2.3 Anreiz als Steuerungsinstrument
2.2.4 Anforderungen an die Gestaltung von Anreizsystemen
2.2.5 Der Cafeteria-Ansatz als Modell für ein betriebliches Anreizsystem
2.2.5.1 Begriff und Elemente des Cafeteria-Ansatzes
2.2.5.2 Optionen für den Cafeteria-Plan
2.2.5.3 Voraussetzungen für die Anwendung von Cafeteria-Modellen
2.2.5.4 Ziele und Wirkungsaspekte der individuellen Vergütung

3 Herausforderungen für das Anreizsystem in Unternehmensnetzwerken
3.1 Interessenlage und Konflikttypen in Netzwerken
3.2 Problemkreise der Anreizgestaltung in Unternehmensnetzwerken
3.3 Anforderungen an Lösungsansätze
3.3.1 Vergütungsgestaltung
3.3.2 Anreizgestaltung bei Gruppenarbeit

4 Cafeteria-Ansatz in Unternehmensnetzwerken – Einsatzmöglichkeiten und Probleme
4.1 Anwendbarkeit des Cafeteria-Ansatzes in Unternehmensnetzwerken und mögliche Einsatzbereiche
4.2 Problemfelder der Anwendung eines Cafeteria-Ansatzes in Verbindung mit Unternehmensnetzwerken
4.2.1 Managementprobleme
4.2.1.1 Kommunikationsprobleme zwischen und Know-how-Defizit in den verbundenen Unternehmen
4.2.1.2 Steuerung des Cafeteria-Systems
4.2.1.3 Erhöhung der Komplexität im Netzwerk
4.2.2 Rechtliche und tarifliche Restriktionen
4.2.3 Gestaltungs- und Bewertungsprobleme
4.2.3.1 Abstimmung und Anpassung des Leistungsprogramms
4.2.3.2 Abstufung und Begrenzung der Leistungen bei den Mitarbeitern im Netzwerk
4.2.3.3 Festlegung von Leistungskennziffern und Bewertung der Zielerreichung
4.2.3.4 Zeiterfassung als Grundlage der Leistungsbewertung
4.2.3.5 Bewertung und Aufteilung der Kosten des Cafeteria-Systems
4.2.4 Kooperationsprobleme
4.2.4.1 Abschluss und Einhaltung von Vereinbarungen
4.2.4.2 Kontrollmöglichkeiten
4.2.5 Kulturelle Probleme
4.2.6 Externe Faktoren
4.3 Möglichkeiten und Grenzen des Cafeteria-Ansatzes in Unternehmensnetzwerken

5 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Eine Typologie interorganisationaler Netzwerke.

Abbildung 2: Übersicht der Typen von Unternehmensnetzwerken

Abbildung 3: Paradoxie institutioneller Hierarchie.

Abbildung 4: Das Duale Kulturmodell.

Abbildung 5: Determinanten der Motivation.

Abbildung 6: Anreizarten.

Abbildung 7: Grundidee des Cafeteria-Ansatzes.

Abbildung 8: Verschiedene Designs des Cafeteria-Plans.

Abbildung 9: Mögliche Ausgestaltung eines Cafeteria-Plans.

Abbildung 10: Einsatzebenen von Cafeteria-Systemen.

Abbildung 11: Wirkungsaspekte individualisierter Entgeltsysteme.

Abbildung 12: Zusammenhang zwischen Landeskultur, Organisationskultur und Projektkultur.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale regionaler und strategischer Netzwerke.

Tabelle 2: Unterschiedliche Anreizsystemdefinitionen

Tabelle 3: Mögliche Zusammensetzung eines Cafeteria-Budgets.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

In Anbetracht der immer schärferen Wettbewerbsbedingungen auf internationalen und nationalen Märkten, steigender Ansprüche von Kunden an Qualität und neuste Technologie sowie immer knapper werdender Ressourcen an Materialien und Humankapital kommen modernere Unternehmens- und Kooperationskonzepte vermehrt zur Anwendung. Unternehmen schließen sich zusammen, um Synergieeffekte zu nutzen und ein besseres Angebot bereitstellen zu können; es entstehen Unternehmensnetzwerke.

Im Zusammenhang mit solchen neuen Kooperationsformen kommen besondere Anforderungen auf die Personalabteilungen und -führung zu. Hinsichtlich der sich ständig verändernden Anforderungen sind neue Wege der Personalführung bei unternehmensübergreifenden Kooperationen zwingend notwendig. Traditionelles Abteilungsdenken und eine Kommunikation auf dem Dienstweg, aber auch ein unflexibler, eher autoritärer Führungsstil finden in den unternehmensübergreifenden Organisationen keinen Platz mehr. In unternehmensübergreifenden Netzwerken muss zunehmend Autonomie und Selbstverantwortlichkeit an die einzelnen Mitarbeiter übergeben werden, damit sich ein auf das gemeinsame Ziel koordiniertes Handeln von selbst einstellen kann. Um das gewünschte Handeln auch in Kooperationen zu verstärken, müssen Anreize gesetzt werden, die das richtige Verhalten belohnen. Die kreative Gestaltung von Anreizsystemen wird damit zum zentralen Erfolgsfaktor des Managements in unternehmensübergreifenden Organisationen.^[1]

Eine Möglichkeit, ein solches Anreizsystem zu gestalten, besteht in der sog. Cafeteria-Idee. Wie an einem Buffet können Mitarbeiter aus einem Pool von Optionen diejenigen Anreize auswählen, durch die sie persönlich am besten motiviert werden. Dies deckt sich mit den Erkenntnissen aus Wissenschaft und Praxis, nach denen Vergütungssysteme die Präferenzen des einzelnen Mitarbeiters individuell berücksichtigen sollten.

1.2 Ziel der Arbeit und Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, die Anwendbarkeit des Cafeteria-Ansatzes im Rahmen von Unternehmensnetzwerken zu überprüfen. Sollte sich diese als einsetzbar erweisen, so sollen auf die auftretenden Problematiken sowie Lücken in der Anreizwirkung eingegangen werden. Um die darzustellen, wird zunächst im folgenden Kapitel 2 auf die Grundlagen von Unternehmensnetzwerken einerseits (Teil 2.1) und die Wirkungsweise von Anreizsystemen andererseits (Teil 2.2) eingegangen. Besondere Beachtung finden dabei Typen von Netzwerken (Abschnitt 2.1.1) sowie der Zusammenhang von deren Kultur und Personalführung (Abschnitte 2.1.3 und 2.1.4). Zudem wird der Cafeteria-Ansatz unter den Anreizsystemen besonders hervorgehoben (Abschnitt 2.2.5).

Im anschließenden Kapitel 3 werden die genauen Anforderungen an ein Anreizsystem analysiert, das in Unternehmensnetzwerken wirksam ist. Dazu werden die Interessen der unterschiedlichen Beteiligten beleuchtet (Teil 3.1) sowie die Problemkreise der Anreizgestaltung, auf die im Kapitel 4 näher eingegangen werden soll, dargestellt (Teil 3.2). Im Teil 3.3 werden dann konkrete Anforderungen an Vergütung und Gerechtigkeit innerhalb einer Gruppe identifiziert.

Im Kapitel 4 gilt es herauszufinden, ob der Cafeteria-Ansatz diese Anforderungen erfüllen kann und inwieweit er in Unternehmensnetzwerken anwendbar ist. Danach wird die Anwendung des Cafeteria-Ansatzes in Unternehmensnetzwerken analysiert, gemäß den beiden Hauptfragen. Der Schwerpunkt ist in diesem Kapitel die Frage, welche Probleme durch die Anwendung des Cafeteria- Ansatzes in Unternehmensnetzwerken entstehen.

Die Arbeit schließt in Kapitel 5 mit Zusammenfassung und Fazit.

2 Theoretische Grundlagen von Netzwerken und Anreizsystemen

Die Diskussion über Anreizsysteme in Unternehmensnetzwerken setzt zunächst ein Verständnis von Netzwerken voraus. Dieses soll im folgenden Teil 2.1 erarbeitet werden. Zunächst wird untersucht, was Unternehmensnetzwerke sind, was Unternehmensnetzwerke von einzelnen Unternehmen unterscheidet und welches die Besonderheiten der Personalführung in Unternehmensnetzwerken sind. Im Unterkapitel 2.2 wird anschließend näher auf Anreizsysteme in der Personalführung eingegangen.

2.1 Unternehmensnetzwerke als neue Organisationsform der ökonomischen Aktivitäten

Der sich ständig verändernde Markt und die Wettbewerbssituation zwingen heute verstärkt zu unternehmensübergreifenden Kooperationen. Das kann von einer engeren Zusammenarbeit mit Lieferanten bis hin zum Zusammenschluss mit anderen Unternehmen führen, um sich stärker am Markt zu positionieren. Aufgrund der Internationalisierung der Handelsbeziehungen und der fortschreitenden Globalisierung zeigt sich, dass es aus ökonomischer Sicht sinnvoll ist, sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren und die Stärken eines Partners in einer strategischen Zusammenarbeit zu nutzen.^[2] Als Ergebnis entstehen ein hoher Grad der Spezialisierung und eine intensive Arbeitsteilung zwischen den beteiligten Unternehmen. Die einzelnen Netzwerkmitglieder konzentrieren sich auf die Bereiche der Wertschöpfung, in denen sie die größte spezifische Kompetenz besitzen.^[3]

2.1.1 Begriff und Typologie der Unternehmensnetzwerke

Die wissenschaftliche Literatur bietet eine kaum noch überschaubare Vielzahl von Netzwerkbegriffen und verschiedener theoretischer Betrachtungsweisen, die u. a. auch die Thematik der Unternehmungsnetzwerke aufgreifen.^[4] Häufig wird hierfür die Definition von Sydow zitiert: “Ein Unternehmungsnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmen auszeichnet.”^[5] Aus dieser Definition ergibt sich, dass die rechtliche Selbstständigkeit der Netzwerkunternehmen unberührt bleibt. Die wirtschaftliche Selbstständigkeit jedoch wird eingegrenzt, was dazu führt, dass die Handlungen der jeweiligen Netzwerkbeteiligten voneinander abhängig werden.^[6] Innerhalb der Netzwerke bildete sich eine Eigendynamik bezüglich der Kommunikations- und Entscheidungswege heraus.^[7] Neben den funktionalen Vorteilen, die der Austausch von Führungskräften und Personalressourcen sowie ein Austausch von Technologie, Daten und Equipment mit sich bringen, dienen diese Vorgänge auch der Stabilisierung der Netzwerkfunktion und der Integration der Partner.^[8]

Ebenso wie in der Frage der Begriffsbestimmung hat die Typologisierung von Unternehmensnetzwerken wissenschaftlich in unterschiedliche Richtungen viele Ansätze hervorgebracht.^[9] Netzwerke können unter anderen nach folgenden Kriterien klassifiziert werden:

- Steuerungsformen des Netzwerkes
- Stabilität der Netzwerkbeziehungen
- Ziele der Zusammenarbeit
- Richtung der Zusammenarbeit.^[10]

Nach der Steuerungsform kann man polyzentrisch (heterarchisch) oder fokal (hierarchisch) gesteuerte Unternehmensnetzwerke unterscheiden.^[11] In polyzentrisch ausgerichteten Netzwerken besteht eine partnerschaftliche Gleichrangigkeit. In fokalen (hierarchisch-pyramidalen^[12] ) Netzwerken übernimmt ein oder mehrere strategisch führende fokale Unternehmen organisatorische, administrative und koordinierende Tätigkeiten. Dieses Unternehmen bestimmt Art und Inhalt der Strategie sowie Form und Inhalt der Interorganisationsbeziehungen, wodurch die Koordination des Netzwerkes vereinfacht wird.^[13] Nach dem Grad der Stabilität des Netzwerkes werden stabile Netzwerke von dynamischen unterschieden.^[14] Stabile Netzwerke sind längerfristig eingerichtet, dynamische beschränken sich auf mehr oder weniger kurzfristig ausgelegte Projekte.^[15]

Hinsichtlich Steuerungsform und Stabilität lassen sich vier verschiedene Typen von Unternehmensnetzwerken differenzieren, wobei es auch zur Entstehung einer Mischform aus zwei oder mehrere Typen kommen kann^[16]. Hier wird unterteilt in strategische Netzwerke, regionale Netzwerke, Projektnetzwerke und virtuelle Unternehmen.^[17] Jeder dieser Netzwerktypen hat seine Charakteristika (vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eine Typologie interorganisationaler Netzwerke.^[18]

Das strategische Netzwerk verbindet rechtlich selbstständige, wirtschaftlich aber interdependente Unternehmungen, die sich auf Teilaspekte einer Wertschöpfungskette spezialisiert haben und gemeinschaftliche Strategien verfolgen. Das strategische Netzwerk wird in den meisten Fällen durch ein einzelnes oder wenige fokale Unternehmen strategisch geführt. Die strategische Netzwerkführung erfolgt typischerweise ohne Kapitalbeteiligung. Strategische Netzwerke haben häufiger als andere Netzwerktypen ausführlich formulierte Ziele, eine formale Struktur und eine eigene Identität.^[19] Diese Form gilt als relativ stabil und weist ressourcenspezifische Investitionen mit gemeinsamem zielorientiertem Auftreten der Netzwerkpartner auf. In der Regel bewegt sich dieser Netzwerktypus auf einem leicht überschaubaren und prognostizierbaren Markt.^[20]

Das regionale Netzwerk zeichnet sich durch die sich häufig wiederholende Zusammenarbeit meist kleiner, regional gebundener Unternehmen in unmittelbarer räumlicher Nähe zueinander aus. Je nach aktuellem Bedarf werden die latenten Beziehungen zu einer großen Zahl an Partnern individuell aktiviert. Ein hoher Spezialisierungsgrad, hohe Flexibilität und geringe Gemeinkosten sind hier ausschlaggebend.^[21] In der Literatur werden strategische und regionale Netzwerke oft gegenübergestellt (vgl. Tabelle 1).^[22] Sie bilden wichtige Typen von Netzwerken, sollen aber nicht als Gegensätze betrachtet werden.^[23]

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Tabelle 1: Merkmale regionaler und strategischer Netzwerke.^[24]

Projektnetzwerke werden von strategischen und regionalen Netzwerken vor allem hinsichtlich ihrer Dauer abgegrenzt.^[25] Die Mitglieder solcher Netzwerke kooperieren einerseits zeitlich begrenzt im Rahmen eines Projekts. Jedoch ist auch denkbar, dass Geschäftsbeziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen über einzelne Projekte hinaus bestehen bzw. später wieder aufgegriffen werden. Solche Projektnetzwerke werden i. d. R. von einem einzelnen Unternehmen angeführt.^[26]

Virtuelle Unternehmen werden als weiterer Typ von Unternehmensnetzwerken identifiziert.^[27] Im virtuellen Unternehmen kooperieren unabhängige Unternehmen auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses. Sich bietende Geschäftsmöglichkeiten werden gemeinsam realisiert und genutzt. Das kann bedeuten, dass sich diese Zusammenarbeit – wie bei einer projektbezogenen Zusammenarbeit – für einen sehr kurzen Zeitraum gestaltet. Die Zusammenarbeit verläuft sehr kernkompetenzbezogen und ist stark wertschöpfungsorientiert.^[28] Beispiele hierfür finden wir in der IT-Branche, der Softwareherstellung, der Industrie zur Herstellung von Produkten für zeitlich kurzlebige Märkte oder in Bereichen der Mikro- und Biotechnik, welche extrem kurzen Entwicklungszyklen unterworfen sind.^[29] Eine Übersicht über die genannten Netzwerktypen bietet die Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Übersicht der Typen von Unternehmensnetzwerken^[30]

Mit der kooperativen Zusammenarbeit verfolgen Unternehmen verschiedene Ziele. Sie können in folgende Bereiche kategorisiert werden:

- Erzielung von Skalenvorteilen (Economies of Scale), Zeitvorteilen (z. B. durch gemeinsame F & E) und Kostenvorteilen durch Lernkurveneffekte;
- Zugang zu notwendigen Fähigkeiten und Fachkenntnissen, komplementärer Technologieaustausch (Know-how-Vorteile);
- Verringerung der Risiken, z. B. durch Teilung der Kosten;
- Sicherung der Wettbewerbsposition am Markt.^[31]

Diese Ziele werden in der Regel nicht unabhängig voneinander verfolgt, sondern die Unternehmen streben komplexe Bündel von Zielen durch ihre Kooperation an. Das gemeinsam verfolgte Ziel in Verbindung mit den jeweiligen Individualzielen, die dem Kollektivziel des Netzwerks untergeordnet werden, macht das Netzwerk aus.^[32]

2.1.2 Unterschiede zwischen Unternehmen und Unternehmensnetzwerken

Unternehmen und Unternehmensnetzwerke unterscheiden sich in verschiedenen Aspekten. Der gravierendste von ihnen bezieht sich auf die Durchführung von Koordinationsaufgaben über Hierarchien. Während in Unternehmen die Koordination ökonomischer Einheiten in wirtschaftlichen Angelegenheiten einer einheitlichen Leitung^[33] unterliegt, ist bei Netzwerken eher eine Entkopplung struktureller Macht^[34] vorzufinden. Sie werden im Vorhinein über organisationswirksame Regeln sowie kultur- und organisationsspezifische Normen koordiniert.^[35]

In einem Unternehmen kann der hierarchisch Vorgesetzte den Untergebenen Weisungen erteilen.^[36] Hier sind offizielle Informations- bzw. Weisungskanäle für jeden jederzeit nachvollziehbar.^[37] Im Gegensatz zum einzelnen Unternehmen fehlen in einem Unternehmensnetzwerk die durchgängige Weisungsbefugnis der Vorgesetzten, strukturell determinierte Regeln, Entscheidungsinstanzen und Kommunikationswege. Hier bestehen keine weitgehend festgelegten Aufbau- und Ablaufstrukturen, an der sich die Menschen orientieren können, was zu erhöhter sozialer und kommunikativer Komplexität führt.^[38] Eine Übersicht über die mehr oder weniger strukturell ausgestalteten Organisationsformen von Netzwerken gibt die folgende Abbildung 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Paradoxie institutioneller Hierarchie.^[39]

Auch hinsichtlich der Integration können Unternehmen und Netzwerke voneinander abgegrenzt werden. Dabei lässt sich festhalten, dass Unternehmensnetzwerke sowohl den wettbewerblichen Charakteristika von Spezialisierung und Effizienzdruck als auch den eher unternehmenstypischen Merkmalen der Informationsintegration unterliegen.^[40] Die Spezialisierung bezeichnet die detaillierte Aufgabenverteilung zwischen den beteiligten Unternehmen, auf der Unternehmensnetzwerke beruhen. Der Eintritt in ein Unternehmensnetzwerk kann für Unternehmen eine Reduzierung der Fertigungstiefe (bei vertikalen Integration) oder eine Begrenzung ihrer Produktbereiche und eine Fokussierung auf strategische Kernprodukte (horizontale Integration) bedeuten.^[41]

Ein weiterer Unterschied zwischen Unternehmen und Netzwerken erscheint im Anforderungsprofil an die Beteiligten und deren Kooperationsfähigkeiten. Unternehmensnetzwerke lassen sich von Einheitsunternehmen durch eine Betonung kooperativer anstelle von wettbewerblichen Verhaltensweise unterscheiden. So arbeiten formal unabhängige Unternehmen deutlich kooperativer miteinander, als dies bei rein auf dem Markt vereinbarten Austauschbeziehungen üblich ist.^[42] Mit der Kooperation wachsen Aktionsradius und strategische Flexibilität der beteiligten Unternehmen.^[43]

In Unternehmensnetzwerken werden an die Menschen weiterhin deutlich höhere fachliche und soziale Anforderungen gestellt als in strukturell hierarchischen Unternehmen.^[44] In Unternehmensnetzwerken gilt es, unterschiedliche strategische Absichten, andersartig gestaltete Unternehmensstrukturen und gewachsene Unternehmensskulturen miteinander zu harmonisieren. Die strategischen Interessen der Partner müssen in Übereinstimmung gebracht werden, was zur einer Symmetrie der Interessen führen soll.^[45]

2.1.3 Unternehmenskultur

Unter Unternehmenskultur wird verstanden: „[...] der tradierten, wandelbaren, zeitspezifischen, jedoch über Symbole erfahrbaren und erlernbaren Wertvorstellungen, Denkhandlungen und Normen, die das Verhalten aller Mitarbeiter [...] prägt.“^[46] Zum einen ergibt sich Unternehmenskultur aus dem Verhalten der Mitarbeiter und zum anderen steuert ihr Verhalten (vgl. Abbildung 4).^[47]

Externe (Umwelt, Individuen) und interne Einflüsse (wie z. B. Unternehmensgröße, die Eigentumsverhältnisse, der Spezialisierungsgrad, der Zentralisierungsgrad^[48] ) bestimmen im Zeitablauf die individuelle Richtung von Unternehmenskulturen. Dabei spielen auch Umwelteinflüsse durch Landeskulturen, Branchenkulturen, aber auch durch gesetzliche Regelungen, Standortfaktoren, gesamtwirtschaftliche Faktoren oder bestimmte Marktgegebenheiten eine Rolle.^[49] Aus der Unternehmenskultur ergeben sich wichtige Grundlagen für die Akzeptanz des Anreizsystems. Wenn die Wertvorstellungen der Mitarbeiter bei Anreizsystemgestaltungen nicht einbezogen und beachtet werden, kann das zur Ablehnung des Anreizsystems durch die betroffenen Mitarbeiter führen.^[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Duale Kulturmodell.^[51]

In Kooperationen ergibt sich in den meisten Fällen das Problem der Asymmetrie zwischen den Kulturen, die jeweils in den unterschiedlichen Unternehmen entstanden sind.^[52] Solche kulturellen Probleme können im Kontext sowohl unterschiedlicher Unternehmens- als auch Gesellschafts- bzw. Nationalkulturen entstehen. Sie äußern sich in unterschiedlichen Auffassungen von Werthaltungen wie z. B. darin, ob eine Mitarbeiter- oder Aufgabenorientierung bzw. autoritärer oder dezentraler Führungsstil verfolgt werden.^[53] „Durch den engen Kontakt mit der jeweils anderen Unternehmenskultur werden die eigenen Wert- und Verhaltensmuster zunächst oft in Frage gestellt.“^[54] Die sich daraus ergebende Unsicherheit, Unruhe und der möglicherweise auftretende Widerstand der beteiligten Mitarbeiter darf nicht unbeachtet bleiben.^[55]

2.1.4 Personalführung in unternehmensübergreifenden Organisationen

Durch die Konfrontation mit relativ autonomen Partnern bieten sich in Netzwerkorganisationen der Personalwirtschaft neue und häufig wechselnde Herausforderungen.^[56] Die in diesem Zusammenhang wichtigste Aufgabe der Personalpolitik liegt darin, die organisatorisch heterogenen Einheiten mit ihren sehr unterschiedlichen Mitarbeiterstrukturen derart zu integrieren, dass ein reibungsloser Know-how-Transfer bzw. ein Wissensmanagement auf der Grundlage einer Vertrauenskultur möglich ist.“^[57] Das Führungsverhalten von Führungskräften muss den Anforderungen, welche sich aus den geänderten Rahmenbedingungen ergeben, angepasst werden.^[58]

Führungskräfte sind in Unternehmensnetzwerken mit den Folgen (zumindest) zweier gravierender Veränderungen konfrontiert. Die Verringerung der Hierarchieebenen erhöht gewöhnlich die Führungsspanne und die Dezentralisierung führt zu größeren Kompetenzen der Mitarbeiter. Das bedeutet für die Vorgesetzten eine Verringerung der Entscheidungsmacht.^[59] Mit der Zunahme der Kooperationsintensivität erweitert sich zwangsläufig der Kreis der Geführten um die Mitarbeiter der Partnerunternehmen, mit denen enge Beziehungen eingegangen wurden.^[60] Die Anforderungen, die daraus entstehen, generieren neue Aufgaben für die Führung. Die Koordination von Informationsflüssen, die Herstellung von Transparenz des unternehmensübergreifenden Wissens und das Ingangsetzen der notwendigen zielorientierten Lernprozesse erfordern hier im Bereich der Führung ein gestiegenes Maß an Führungsverantwortung und -kompetenz.^[61] Moderne Unternehmenskonzepte haben folgende gemeinsame Merkmale:

- Flache Hierarchien mit großen Leitungsspannen für die wenigen Führungskräfte;
- Höhere Komplexität der Aufgaben;
- Kooperation in Gruppen/Teams und zwischen Gruppen;
- Zusammenarbeit von Stellen über Kommunikationsnetze und IuK-Technologie;
- Selbstkoordination zwischen Stellen und Abteilungen;
- Selbstorganisation der Stellen- und Abteilungsaufgaben;
- Selbstkontrolle der organisatorischen Einheiten und ihrer Mitarbeiter;
- Schnittstellenminimierung innerhalb der Gruppen und zwischen Mitarbeitern;
- Hohe Autonomie der Gruppen und ihrer Mitarbeiter;
- Komplementäre zentrale Steuerung der dezentralen Einheiten zumindest auf strategischer Ebene.^[62]

Hier entsteht ganz offensichtlich der Bedarf an neuen Organisationsprinzipien wie flachen Hierarchien, Selbstorganisation und Arbeitsgruppen, sowie der Dezentralisierung von Kompetenz und Verantwortung.^[63] Sie sollen im Folgenden näher dargestellt werden. Die zwangsweise Einräumung weit reichender Handlungs- und Entscheidungsspielräume für dezentral agierende Mitarbeiter werden hierbei ebenso oft diskutiert wie Konzepte mit Zielvereinbarungen oder die Selbstführung der Mitarbeiter.^[64] Die Netzwerke werden unterschiedliche Führungskonzepte miteinander verbinden müssen. Solche Modelle sind aber nicht ganz unproblematisch, da insbesondere im Bereich der Selbststeuerung noch erheblicher und detaillierter Forschungsbedarf besteht.^[65]

In der Fachliteratur finden sich neuerdings Bemühungen, das bisher stiefmütterlich behandelte Thema Selbstorganisation genauer aufzuschlüsseln. Die Unternehmensleitungen greifen mit minimalen Maßnahmen in individuelle Handlungsspielräume einzelner Aufgabenträger ein.^[66] Eine solche Form der Führung verfügt über zwei wesentliche Charakteristika, die in Abhängigkeit zueinander stehen.

(1) Die Aufgabenträger besitzen offiziell legitimierte Selbstgestaltungskompetenzen, welche deutlich über die bisherigen vertikalen Entscheidungsdelegationen hinausgehen.
(2) Die hierarchisch legitimierte Gestaltungsbefugnis wird - abgesehen von den elementaren Säulen der Unternehmensstruktur - modifiziert und eine weitestgehende Auflösung der Struktur wird angestrebt.^[67]

Eine unternehmerische Denk- und Handlungsstruktur wurde von höheren Angestellten schon immer erwartet.^[68] Der mit einem solchen Anspruch konfrontierte Personenkreis wird nunmehr jedoch bedeutend erweitert: Als interne Unternehmer sollen inzwischen alle Mitarbeiter auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens bedacht sein; sie sollen zu Mitunternehmern^[69] werden. Die mitunternehmerische Führung wird als innovations-, umsetzungs- und kooperationserhöhende Beeinflussung und Förderung von Organisationsmitgliedern verstanden. Im Mittelpunkt steht hierbei die differenzierte Förderung unternehmerischen Denkens bei möglichst vielen Mitarbeitern.^[70]

Ein entscheidender Weg zur Flexibilisierung der Unternehmen ist in vielen Bereichen die Bildung von Arbeitsgruppen. Das kann in Form von Projektgruppen oder teilautonomen Gruppen geschehen. Hier werden in bestimmten Fragen Autonomie und Eigenverantwortung übertragen.^[71] Die Führung soll sich nicht mehr im Detail in die Steuerung und Kontrolle einmischen, sondern den Mitarbeiter bzw. das Team bei der grundsätzlichen Entscheidungsfindung beraten, Probleme besprechen und dessen Fähigkeiten entwickeln.^[72] Es bedarf eines neuen Koordinations- und Steuerungsmodells, das in Anlehnung an Hirsch-Kreinsen oft als „indirekte Kontextsteuerung“^[73] bezeichnet wird.^[74]

In den Teams bestehen zwischen den Mitarbeitern keine hierarchischen Unterschiede. Es wird verlangt, dass an die Stelle des in hierarchischen Unternehmen häufig zu findenden Konkurrenzdenkens ein Teamdenken tritt. Es wird also bewusst auf Kooperation im System gesetzt und nicht auf restriktive Regularien der Führung. Von oben gesteuerte Autorität soll durch Vertrauen innerhalb der Gruppe ersetzt werden. Ähnlich wie bei der Selbstführung bedeutet dies ein notwendiges Maß an Autonomie und Eigenverantwortlichkeit aller in der Gruppe.^[75] Die so gebildeten Gruppen können durch ihre höhere Flexibilität adäquater auf turbulente Umwelten reagieren und sind gerade in Netzwerken in bestimmten Bereichen erfolgreicher als andere Wege, da sie relativ autark in den festen Strukturen der im Netzwerk beteiligten Partnerunternehmen stehen.^[76]

Projektmanagern und Teamleitern stellt sich die Aufgabe lateralen Führens, d. h. ohne Weisungskompetenz einen Kooperationsprozess herbeizuführen. Dem Begriff des lateralen Führens liegt der Gedanke zugrunde, die Kooperationspartner dazu zu bewegen, miteinander in erwünschter Richtung fortzuschreiten, auch in der eigenen Richtung.^[77] Aufgabe dieser Führungsart ist es, ein gemeinsames Vorgehen zu bewirken, obwohl unterschiedliche Herangehensweisen nicht mithilfe hierarchisch wirkender Instrumente geebnet werden können.^[78]

Zielvereinbarungen stellen ein entscheidendes betriebliches Steuerungsinstrument im Netzwerkbereich dar. Das hat Auswirkungen auf unterschiedliche Ebenen des jeweiligen Systems. Damit wird der Verunsicherung entgegengewirkt, damit das System für die Führung beherrschbar und so Handlungssicherheit gewährleistet bleibt.^[79] Das führende Management soll sich die Zeit für Zielgespräche nehmen und zeitraumbezogene Ziele und Eckdaten gemeinsam mit den Mitarbeitern vereinbaren.^[80] Die Ziele sollen dabei fair, fordernd, fördernd, realistisch und verbindlich sein. Neben quantitativen treten immer mehr auch individuelle, qualitative Ziele in den Vordergrund, welche sich auf die Entwicklung von individuellen Fähigkeiten beziehen können oder auf das besondere Arbeitsumfeld des Einzelnen abgestimmt werden. Ziel ist es, den Mitarbeiter zu dauerhaftem Erfolg zu führen, den er sich selbst erarbeitet hat.^[81] Hierbei soll sich eine beeinflussbare Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen im Arbeitshandeln und den Leistungszielen wieder finden. Die Umsetzung der besonderen arbeitsorganisatorischen und prozessualen Bedingungen zur Realisierung der Ziele ist dabei nach wie vor eine Kernaufgabe der Führung. Der wesentliche Unterschied zu bisherigen Führungsmodellen liegt beim Zielvereinbarungsmodell darin, dass die Reflexion und Durchführung der Ziele gegenüber den Team- bzw. sog. Subsystemen in keines der traditionellen Führungsmuster von Anweisung und Gehorsam passen, sondern einer diskursiven und auf Konsens beruhenden Führung bedürfen.^[82]

Es ist nicht abwegig, ein entsprechendes Maß an Struktur und Kontrolle nach altem Muster beizubehalten. Dies beinhaltet zwar eine Reduzierung der Freiräume für die Mitarbeiter, hilft aber die politischen Prozesse zu verringern. Als Ergebnis entfernt man sich damit zwar vom Idealtyp eines modernen Unternehmenskonzeptes; man muss aber erkennen, dass die Personalführung generell (ob nun im Netzwerk oder in einem abgegrenzten Unternehmen) ganz ohne die Spielregeln der konventionellen Führungsmethodik Gefahr läuft zu scheitern.^[83] Statt zentraler Lenkung, Programmierung und Standardisierung mit intensiven Fremdkontrollen wird das Leistungs- und Erfolgsstreben einer denkfähigen Mitarbeiterschaft aktiviert. Statt Mehrfachkontrollen und ständiger Eingriffe in das betriebliche Geschehen sollen Forderungen, Anreize und Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter geboten werden.^[84]

2.2 Anreizsysteme als Instrument der Personalführung

Der zweite Teil der theoretischen Grundlagen befasst sich mit den Begriffen und Möglichkeiten von Anreizsystemen, um das Personalmanagement zu vereinfachen.

2.2.1 Begriff und Funktionen von Anreizsystemen

In der Literatur wird der Begriff Anreizsystem vielfältig definiert. So bezeichnet etwa Wild es als „[…] Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen etc.) verstärken, die Wahr­scheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern (negative Anreize, Strafen).“^[85] Aus den Anreizsystemdefinitionen kristallisiert sich als Ziel eines Anreizsystems vor allem entweder die „[…] Verstärkung oder Vermeidung gewisser Verhaltensweise oder die Unterstützung der Erreichung der Unternehmensziele […]“^[86] heraus. Becker charakterisiert die Anreizsysteme aus drei verschiedenen Blickrichtungen: Anreizsystem im weitesten, im weiteren und im engeren Sinne.^[87]

Anreizsystem im weitesten Sinne: In einem Anreizsystem sind alle innerbetrieblichen Bedingungen, die sich durch strukturelle, prozessuale und operative Entscheidungen sowie deren Umsetzung zusammensetzen, unabhängig davon, ob die damit verbundene Anreizwirkungen bewusst oder unbewusst bzw. gewollt oder ungewollt sind, erfasst.^[88]

Anreizsystem im weiteren Sinne: Hierunter wird das gesamte Führungssystem einer Unternehmen mit seinen Subsystemen (Planungs-, Organisations-, Kontroll-, Informations- sowie Personalsystem) gefasst. Das sind auch solche Anreize, welche sich aus Unternehmensvariablen wie Führungsstil, Arbeitsablauf, Kommunikationssystem, Unternehmensstruktur etc. ergeben.^[89]

Anreizsystem im engeren Sinne: Aus der generellen Systemgestaltung leitet man individuelle Anreizpläne ab, die sich konkret an einzelne Mitarbeiter richten. Sie stellen das Anreizsystem dar, welches individuell auf den Mitarbeiter orientiert ist.^[90]

Es werden in der Literatur drei Funktionen von betrieblichen Anreizsystemen unterschieden:

- Motivationsfunktion: Das Anreizsystem soll zur Motivation der Mitarbeiter beitragen. Dem Mitarbeiter sollen von ihm gewünschten Anreize angeboten werden, um eine Motivation zu einer bestimmten Handlung hervorzurufen.^[91]

- Koordinationsfunktion: Das Anreizsystem soll dazu genutzt werden, die Aktivitäten der Mitarbeiter auf die Unternehmenspolitik, welche sich aus den Komponenten Unternehmensphilosophie, Unternehmenskultur, Unternehmensverfassung und Unternehmensorganisation zusammensetzt, auszurichten und untereinander abzustimmen.^[92]

- Selektionsfunktion: Das Anreizsystem soll helfen, die richtigen Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen und zu halten.^[93]

Einige Definitionen des Begriffs mit Ziel und dazu passenden Maßnahmen werden nach Autoren unterteilt in der Tabelle 2 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Unterschiedliche Anreizsystemdefinitionen.^[98]

2.2.2 Erklärungsansätze für den Bedarf von Anreizsystemen

Die auftretenden Motivations- und Koordinationsprobleme resultieren aus den folgenden Verhaltensannahmen: individuelle Nutzenmaximierung, opportunistisches Verhalten und begrenzte Rationalität. Diese Verhaltensweisen werden den betrachteten Akteuren in institutionenökonomischen Ansätzen unterstellt.

[...]

---

^[1] Vgl. Bleicher (1992a), S. 289.

^[2] Vgl. Siebert (2006), S. 16; Kaczmarek/Sonnek/Stüllenberg (2004), S. 2.

^[3] Vgl. Fleisch (2001), S. 47; Siebert (1991), S. 294.

^[4] Vgl. Windeler (2001), S. 17.

^[5] Sydow ( 1993), S. 79.

^[6] Vgl. Kaczmarek/Sonnek/Stüllenberg (2004) S. 2; Corsten (2000), S. 3.

^[7] Vgl. Schulz (2005), S. 217.

^[8] Vgl. Sydow (1991), S. 12; Windeler (1998), S. 6.

^[9] Vgl. Windeler (2003), S. 48 ff.; Sydow (2006), S. 393 ff.; Klein (1996), S. 126 ff; Pfohl/Buse (1997), S. 16 ff; Morschett (2003), S. 382 ff.

^[10] Vgl. Hess (2002), S. 14.

^[11] Vgl. Sydow/Möllering (2004), S. 250.

^[12] Vgl. Wildemann (1997), S. 423; Hess (2002), S. 14.

^[13] Vgl. Sydow (1995), S. 630; Hess (2002), S. 14; Przygodda (2004), S. 4.

^[14] Vgl. Sydow/Möllering (2004), S. 250.

^[15] Vgl. Sydow (2006), S. 395.

^[16] Vgl. Klein (1996), S. 127; Pfohl/Buse (1997), S. 14-20.

^[17] Vgl. Sydow (2006), S. 395.

^[18] Sydow/Möllering (2004), S. 250.

^[19] Vgl. Sydow (1993), S. 79-82; Winkler (1998), S. 26-27.

^[20] Vgl. Freitag (1998), S. 51; Pfohl/Buse (1997), S. 17; Sydow/Winand (1998) S. 16.

^[21] Vgl. Sydow/Winand (1998), S. 17; Pfohl/Buse (1997), S. 18.

^[22] Vgl. Sydow (1995), S. 630-631.

^[23] Vgl. Windeler (2003), S. 47.

^[24] In Anlehnung an Sydow (1995), S. 631.

^[25] Vgl. Sydow/Winand (1998), S. 17.

^[26] Vgl. Hess (2002), S. 15.

^[27] Vgl. Klein (1996), S. 248-249.

^[28] Vgl. Pfohl/Buse (1997), S. 17.

^[29] Vgl. Sydow (2006); S. 399; Pfohl/Buse (1997), S. 17.

^[30] In Anlehnung an Pfohl/Buse (1997), S. 17; Corsten/Corsten (2000), S. 89.

^[31] Vgl. Morschett (2003), S. 382; Bronder (1993), S. 19 ff.; Backhaus/Meyer (1999), S. 331.

^[32] Vgl. Siebert (2006), S. 9; Haritz/Haritz (2003), S. 217.

^[33] Vgl. Windeler (1998), S. 6.

^[34] Vgl. Meyer (2005), S. 370.

^[35] Vgl. Sydow/Möllering (2004), S. 31.

^[36] Vgl. Sydow/Möllering (2004), S. 24; Bleicher (1992a), S. 269.

^[37] Vgl. Meyer (2005), S. 370.

^[38] Vgl. Bleicher (1992a), S. 269; Meyer (2005), S. 370; Winkler (1998), S. 77.

^[39] Meyer (2005), S. 371.

^[40] Vgl. Siebert (2006), S. 10.

^[41] Vgl. Siebert (2006), S. 10; Bleicher (1992b), S. 313.

^[42] Vgl. Siebert (2006), S. 8 ff.

^[43] Vgl Bleicher (1992a), S. 269.

^[44] Vgl. Meyer (2005), S. 370.

^[45] Vgl Bleicher (1992a), S. 269.

^[46] Krulis-Randa (1990), S. 6.

^[47] Vgl. Scholz (1991), S. 144.

^[48] Vgl. Rödl (2006), S. 16.

^[49] Vgl. Menzl (1990), S. 67 ff.

^[50] Vgl. Rödl (2006), S. 121.

^[51] In Anlehnung an Scholz (1991), S. 145.

^[52] Vgl. Bleicher (1992a), S. 281; Balling (1998), S. 138.

^[53] Vgl. Bronder (1993), S. 113.

^[54] Backhaus/Piltz (1990), S. 8.

^[55] Vgl. Balling (1998), S. 138.

^[56] Vgl. Neweling (2004), S. 48.

^[57] Vgl. Oechsler (2003), S. 975.

^[58] Vgl. Eigler (1997), S.168; Struthoff (1998), S. 180; Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 466.

^[59] Vgl. Nerdinger/Rosenstiel (1996), S. 301.

^[60] Vgl. Freitag (1998), S. 55.

^[61] Vgl. Eigler (1997), S.168-169.

^[62] Vgl. Drumm (1995), S. 17; Jörges/Süß (2000), S. 3.

^[63] Vgl. Nerdinger/Rosenstiel (1996), S. 298.

^[64] Vgl. Eigler (1997), S.168.

^[65] Vgl. Drumm (1995), S. 17 f.; Eigler (1997), S. 168.

^[66] Vgl. Oelsnitz (1995), S. 719.

^[67] Vgl. Oelsnitz (1995), S. 719.

^[68] Vgl. Tullius (1999), S. 70.

^[69] Vgl. Kuhn (1997), S. 195-220.

^[70] Vgl. Wunderer (2001), S. 107.

^[71] Vgl. Nerdinger/Rosenstiel (1996) S. 299.

^[72] Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 467.

^[73] Vgl. Hirsch-Kreinsen (1995), S. 426.

^[74] Vgl. Haritz/Haritz (2003), S. 228.

^[75] Vgl. Jörges/Süß (2000), S. 3; Endress (1991), S. 30; Nerdinger/Rosenstiel (1999), S. 299.

^[76] Vgl. Nerdinger/Rosenstiel (1996), S. 298-299.

^[77] Vgl. Kühl/Schnelle (2005), S. 188; Weber (1996), S. 228.

^[78] Vgl. Kühl/Schnelle (2005), S. 188 ff.

^[79] Vgl. Tullius (1999), S. 70.

^[80] Vgl. Brandenberg (2001), S. 176 ff; Pohl (1992), S. 201.

^[81] Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003 ), S. 467.

^[82] Vgl. Tullius (1999), S. 70-71.

^[83] Vgl. Jörges/Süß (2000), S. 10.

^[84] Vgl. Bleicher (1993), S. 119.

^[85] Wild (1973), S. 47.

^[86] Zaunmüller (2005), S. 34 f.

^[87] Vgl. Becker (1990), S. 8 ff.

^[88] Vgl. Becker (1990), S. 8; ähnliche Auffassungen bei Evers (1994), S. 441-442.

^[89] Vgl. Becker (1987), S. 24-25; Hagen (1985), S. 43.

^[90] Vgl. Berthel, J. (1995), S. 423; Becker (1990), S. 8.

^[91] Vgl. Rödl (2006), S. 63.

^[92] Vgl. Petersen (1989), S. 8.

^[93] Vgl. Rödl (2006), S. 63.

^[94] Wild (1973), S. 45 ff.

^[95] Wehling (1999), S. 76.

^[96] Drumm (2000), S. 525.

^[97] Riegler (2000), S. 146 ff.

^[98] In Anlehnung an Zaunmüller (2005), S. 34.