Blut ist dicker als Wasser. Die Bedeutung der Interferenzen zwischen den Systemen Familie und Unternehmen für das Organisationsverständnis von Familienunternehmen


Masterarbeit, 2006
138 Seiten, Note: sehr gut

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung

II. Interferenzen & Organisationsdiagnose
II.1. Die Bedeutung des Begriffs Interferenzen
II.2. Die Bedeutung des Begriffs Organisationsdiagnose

III. Theoretischer Teil
III.1. Systemtheoretische Relevanzen
III.1.1. System
III.1.2. Autopoiesis
III.1.3. Selbstreferenz
III.1.4. Operativ geschlossene Systeme
III.1.5. Sinn
III.1.6. Reflexion
III.1.7. Strukturen
III.1.8. Kommunikation
III.1.9. Beobachtung 1. Ordnung
III.1.10. Beobachtung 2. Ordnung
III.1.11. Werte
III.1.12. Operationen
III.1.13. Paradoxien
III.1.14. Widersprüche und Konflikte
III.1.15. Vertrauen als Reduktion von Komplexität
III.2. Familienunternehmen – Unternehmerfamilien
III.2.1. Beobachtung 1. und 2. Ordnung
III.2.2. Definitionen von Familienunternehmen
III.2.3. Die Unternehmerfamilien
III.2.4. Charakteristika von Familienunternehmen
III.2.5. Besondere Anforderungen an das Management
III.3. Rollenanforderungen & Identitätsfragen
III.3.1. Die Gründerpersönlichkeit
III.3.2 Ehe zu dritt
III.3.3. Kindsein in Familienunternehmen
III.3.4. Geschwisterrollen
III.4. Familieninterne Betriebnachfolge
III.4.1. Zahlen und Fakten
III.4.2. Besonderheiten familieninterner Betriebsnachfolge
III.4.3 Gefahren im Nachfolgeprozess
III.4.4. Unterschiedliche Rückzugsstile
III.4.5. Phasen der Unternehmensübergabe
III.4.6. Erfolgsfaktoren für einen Generationswechsel

IV. Hypothesen

V. Empirische Untersuchung
V.1. Kriterien zur Auswahl der Familienunternehmen
V.2. Vorstellung der einzelnen Unternehmen
V.2.1. Unternehmen A
V.2.2. Unternehmen B72
V.2.3. Unternehmen C72
V.3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung
V.3.1. Interferenzen & deren Auswirkungen auf Strukturen
V.3.2. Interferenzen & deren Einfluss in das Unternehmen
V.3.3. Interferenzen & deren Einfluss in die Familien
V.3.4. Interferenzen & die Ehe zu dritt
V.3.5. Interferenzen & die Führungsübergabe
V.3.6. Interferenzen & die Nachfolgeregelung
V.3.7. Interferenzen & die Rollenvermischung/Doppelfunktionen
V.3.8. Interferenzen & der Umgang mit Veränderung
V.3.9. Interferenzen & deren Auswirkungen auf die Kommunikation
V.3.10. Interferenzen & die Möglichkeiten der Abgrenzung
V.3.11. Interferenzen & die Flexibilität und die Freiheit
V.3.12. Interferenzen & die Sicherheit
V.3.13. Interferenzen & die Produktentwicklung
V.3.14. Interferenzen & relevante Umwelten

VI. Ergebnisse & Zusammenfassung

VII. Reflexion & Ausblick

VIII. Anhang
VIII.1. Interviewleitfaden Gründer/ Gründerin
VIII.2. Interviewleitfaden Nachfolger/ Nachfolgerin
VIII.3. Interviewleitfaden Mitarbeiter/ Mitarbeiterin

IX. Literaturverzeichnis

I. Einleitung

In den letzten Jahren haben sich viele Beraterinnen und Berater vermehrt mit Besonderheiten in Familienunternehmen beschäftigt. Es gibt zahlreiche Bücher über Familienbetriebe, Studien zu dieser speziellen Organisationsform und spezialisierte Beratungsansätze auf diesem Gebiet. Diese Arbeit beschäftigt sich mit Interferenzen, die zwischen den beiden Systemen Familienunternehmen und Unternehmerfamilien existieren. Die Verbindung der beiden Systeme Familie – und Unternehmen stellt eine Besonderheit dar, denn beide Systeme wirken aufeinander und nehmen Einfluss auf das jeweils andere System. Widersprüche, Irritationen und Paradoxien begleiten beide Systeme in ihrer Weiterentwicklung. Sie sind nicht immer greifbar oder sichtbar und doch sind sie eine wesentliche Besonderheit, welche gerade für diese Organisationsform von grundlegender Bedeutung ist. Zentrale Begriffe dieser Arbeit sind Interferenzen zwischen diesen beiden Systemen und deren Bedeutung für die Organisationsdiagnose. Systemtheoretische Relevanzen werden kurz beschrieben, um ein besseres Verständnis meines Zuganges zu ermöglichen. Von Definitionsansätzen, über Rollenanforderungen und Identitätsfragen bis hin zur familieninternen Betriebsnachfolge werden Literaturvergleiche und eigene Gedanken und Analysen dazu dargestellt. Da es nicht nur von Bedeutung ist, was von Außen beobachtet wird, muss auch überprüft werden, wie relevant diese Beobachtungen und Umweltkontakte für die Familienunternehmen selbst sind. Unabhängig davon, was Beraterinnen und Berater beobachten, was die Umwelt für Wesentlich erachtet, sind diese Beobachtungen nur dann relevant, wenn sie beiden Systeme Innen - also für das System Familie (in Bezug auf das Unternehmen) und für das System Unternehmen (in Bezug auf die Familie) - als relevant und wesentlich erscheinen. Auf Grundlage einiger systemtheoretischer Begriffe und bereits vorhandener Literaturvergleiche werden anhand der durchgeführten empirischen Untersuchung (Interviews) einige Interferenzen zwischen den beiden Systemen - Familie und Unternehmen – beobachtet. Dies sind Interferenzen, welche Familienunternehmen selbst sehen bzw. welche nach Außen sichtbar kommuniziert werden oder von Außen beobachtet werden können.

II. Interferenzen & Organisationsdiagnose

II.1. Die Bedeutung des Begriffs Interferenzen

In dieser Arbeit sollen Interferenzen zwischen den beiden Systemen Familie und Unternehmen und deren Bedeutung für die Organisationsdiagnose aufgezeigt werden.

Der Begriff Interferenz (zu lat. inter "zwischen" und ferre "tragen, bringen") steht in der Physik für Überlagerungserscheinungen beim Zusammentreffen von Wellen. Konstruktive Interferenzen entstehen bei der Überlagerung von zwei sinusförmigen Wellen mit gleicher Wellenlänge, gleicher Frequenz und gleichem Takt bzw. gleicher Phase (Schwingung). Destruktive Interferenzen entstehen, wenn die zwei Wellen um 180° phasenverschoben sind, sodass ein Wellenberg mit einem Wellental zusammenfällt und sich die Wellen gegenseitig auslöschen. In der Linguistik bedeuten Interferenzen einerseits das Einwirken einer Sprache auf eine andere und andererseits falsche Analogien beim Lernen einer neuen Sprache. So ist zum Beispiel der Begriff „muttersprachliche Interferenz“ die Übertragung muttersprachlicher Sprachstrukuren auf die Fremdsprache, und zwar sowohl die Übertragung grammatikalischer Strukturen als auch die Übertragung des komplexen muttersprachlichen phonologischen Systems. Auch steht der Begriff Interferenz für einen bestehenden Konflikt. Konflikte kommen dann zustande, wenn einer Kommunikation widersprochen wird, es sind also zwei Kommunikationen vonnöten, die ablehnend anschließen. In der Lernpsychologie findet man den Begriff Interferenz als Bezeichnung für die Beeinflussung eines Gedächtnisinhalts durch einen anderen, damit ist z.B. das Verwechseln von Begriffen, die im gleichen Kontext gelernt wurden, gemeint. In der Ökologie ist Interferenz die Einschränkung des Lebensraumes eines Individuums durch die Zunahme der Populationsdichte. Und in der Heilkunde spricht man von der gegenseitigen Beeinflussung, Überlagerung, Verstärkung oder Abschwächung der Wirkungen mehrerer zugleich angewandter Heilmittel, Arzneien oder Medikamente.[1]

Diese Arbeit soll aufzeigen, wie die beiden Systeme Familie und Unternehmen miteinander kommunizieren, sich gegenseitig beeinflussen, sich stören, voneinander lernen und dadurch einander eine Weiterentwicklung ermöglichen. Diese Interferenzen sind Wesensmerkmale von Familienunternehmen und Unternehmerfamilien. Die gegenseitige Wechselwirkung beeinflusst beide Systeme. Diese Wechselwirkungen bewusst wahrzunehmen, zu beobachten und daraus resultierende Handlungen abzuleiten, ist eine wesentliche Grundlage für Berater und Beraterinnen und kann auch für „betroffene Familienunternehmen“ eine wertvolle Erfahrung sein.

II.2. Die Bedeutung des Begriffs Organisationsdiagnose

Weiters soll in dieser Arbeit der Begriff Organisationsdiagnose in Verbindung mit vorhandenen Interferenzen der beiden Systeme Familie und Unternehmen gebracht werden. Die Vorbereitung der Diagnose beginnt zuallererst mit der Recherche bereits vorhandener Informationen zu diesen Thema (Literatur/Studien) – (Was ich schon weiß – und was ich nicht weiß). Diese Informationen müssen jedoch bei jedem Kontakt mit einem Familienunternehmen überprüft werden – (Trifft das hier auch zu? Was sehe ich? Was sehe ich nicht? Was sieht das System [nicht]?); sie dienen quasi als Grundlage für Berater und Beraterinnen. Weiters ist es notwendig, systemtheoretische Begriffe genauer zu betrachten, da gerade das Verstehen, Erkennen und Handeln aus systemtheoretischer Sicht wesentliche Voraussetzungen darstellen – (z.B. Was und Wie beobachtet das Außen das Innen bzw. das Innen sich selbst [z.B.: Berater und Beraterinnen, Familienmitglieder; Mitarbeiter]). Auf Basis der Grundannahme, dass Systeme autopoietische Systeme sind, die Selbstreferenz betreiben, operativ geschlossen sind und abhängig von den Anschlussfähigkeiten Kontakte mit der Umwelt herstellen, um mittels Reflexion Identität zu entwickeln und durch Paradoxien und Widersprüche eine Veränderung zu erreichen (mehr dazu Kapitel III. 1.), sollen in dieser Arbeit vor allem auch das Gemeinsame und das Sich-Widersprechende, das Verbindende und das Sich-Störende der Systeme Familie und Unternehmen beschrieben und untersucht werden. Neben der Betrachtung von außen bedarf es einer Beobachtung von Systemen selbst, um eine Diagnose im eigenen System zu ermöglichen. Es ist quasi für das System unwichtig, was Berater und Beraterinnen von außen wahrnehmen und beobachten, solange das System sich selbst nicht wahrnimmt. So ist nicht nur eine Sensibilisierung von außen erforderlich, sondern es muss immer wieder aufs Neue überprüft werden, was das System selbst sieht, denn nur so kann Nichtwissen verkleinert werden und Zukunft stattfinden.

„Wenn wir nicht wahrnehmen können,

können wir die Zukunft nicht erkennen.

Wir wissen daher nicht, was jetzt zu tun ist.“[2]

III. Theoretischer Teil

III.1. Systemtheoretische Relevanzen

In diesem Kapitel werden einige systemtheoretische Begriffe beschrieben, die für die Arbeit eine wesentliche Rolle spielen und für die empirische Untersuchung von Familienunternehmen von wesentlicher Bedeutung sind. Die für mich wichtigsten Begriffe werden aus systemtheoretischer Sicht definiert und sollen dem Leser/der Leserin aufzeigen, durch welche „Brille“ bzw. mit welcher Grundannahme ich Familienunternehmen betrachte. So geht es hier um die beiden Systeme Familie und Unternehmen und auch um die Verbindung beider Systeme, die eine Gesamtheit darstellen und von außen (ihrer Umwelt) als etwas Gemeinsames – ein Gesamtsystem – gesehen werden. Was nach der Systemtheorie als System gesehen wird, welche Elemente innerhalb des Systems vorhanden sind, wie sich Systeme durch Widersprüche und Paradoxien weiterentwickeln und in welcher Form sie mit der Umwelt Kontakt aufnehmen und Kommunikation betreiben, soll hier beschrieben werden.

III.1.1. System

Im Sinne der neuen Systemtheorie werden Organisationen als soziale Systeme verstanden. „Die jüngeren Ansätze beschreiben Systeme als prinzipiell offen für Austauschbeziehungen mit ihrer Umwelt. Dabei wird als Umwelt ein Teil von der Welt verstanden, der nicht zur Organisation gehört. Umwelt wird also als gegeben unterstellt .[3] „Die Wechselwirkung mit der Umwelt wird als Grundlage dafür gesehen, dass Systeme die Gelegenheiten, die sich aus der Interaktion zufällig ergeben, für den Aufbau einer Ordnung nutzen können.“[4]

Eine Konsequenz der Aufeinander-Bezogenheit von Umwelt und System ist die Differenzierung durch Bildung von Subsystemen. „Das Gesamtsystem gewinnt damit die Funktion einer ‚internen Umwelt’ für die Teilsysteme, und zwar für jedes Teilsystem in je spezifischer Weise.“[5] Subsysteme können hier zum Beispiel Familienmitglieder und/oder Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen, die nicht aus dem Familiensystem kommen, sein. Beide Systeme gehören dem System Familienunternehmen an, jedoch findet eine Differenzierung statt (wer gehört wo dazu und wer nicht?). „Im Kontext von Subsystemen gewinnt die Herstellung und Aufrechterhaltung von Grenzen eine zusätzliche Bedeutung: sie existieren sowohl in Relation zum Gesamtsystem und zu anderen Subsystemen als auch zur Umwelt des Gesamtsystems. Diese Grenzen sind im Hinblick auf die Interaktion zwischen Gesamtsystem, Subsystem und ihrer verschiedenen Umwelt nicht als unbeweglich und rigide sondern als fließend vorstellbar. Die Aufrechterhaltung starrer Grenzen reduziert, ihre Nichtbeachtung steigert die Komplexität – und Kompliziertheit – des Gesamtsystems.“[6] Gerade innere Strukturen, das individuelle Verständnis des eigenen Systems und die Frage der Nachfolge machen es spannend und untersuchenswert, welche Bedeutung die Herstellung und Aufrechterhaltung von Grenzen in Familienunternehmen hat. Wie in Kapitel III. 3.4. erwähnt, sind für Familienunternehmen eine unübersichtliche Organisationsstruktur und eine Dominanz der Familienlogik charakteristisch. Gleichzeitig gibt es aber eine Handlungsfreiheit und eine Elastizität in schwierigen Zeiten. Also können sowohl die Vor- als auch die Nachteile in Bezug zu den Grenzen, deren Aufrechterhaltung und/oder Nichtbeachtung gesetzt werden.

„Komplexe soziale Systeme handeln und beobachten sich dabei selbst. Komplexe Sozialsysteme reproduzieren ihre Einheit, ihre Strukturen und Elemente kontinuierlich und in einem operativ geschlossenen Prozess mit Hilfe der Elemente, aus denen sie bestehen. Auf den Punkt gebracht: jedes System kontrolliert seine Realitätsannahme in diesem Sinne rekursiv durch Beobachtung seiner Beobachtung.[7]

Heinz von Foerster beschreibt folgende Verhaltenscharakteristika komplexer Systeme:[8]

- Komplexe Systeme sind nicht-linear vernetzt, weshalb Ursachen und Wirkungen nicht eng miteinander verknüpft, sondern in Raum, Zeit und Sache verwoben sind.
- Komplexe Systeme reagieren auf die Veränderung vieler Systemparameter auffällig gering: das heißt, dass Intervention unbedeutend ist, egal wie genau gesteuert diese Parameter sind.
- Der Beobachter bekommt den Eindruck, das System sei träge.
- Auf einige wenige Parameter oder Strukturveränderungen reagieren Systeme organisierter Komplexität jedoch stark. Untersucht man die Systemdynamik genau, so kann man Stellen oder Druckpunkte im System finden, auf die es sehr sensibel reagiert.

Gerade Beraterinnen und Berater sind sich der Resistenz vieler Familienunternehmen gegen die Inanspruchnahme externer Beratung bewusst. Fehlende Veränderungsbereitschaft, mangelndes Vertrauen in die Umwelt und Festhalten an altbewährten Vorgehensweisen sind einige der Indizien dieser Resistenz. Doch gerade hier scheint es noch an Anschlussmöglichkeiten zu fehlen (falls es diese überhaupt gibt) und es wird unter Umständen vergessen, dass nur für das System Relevantes beobachtet werden kann und dass durch diese Beobachtung eine Änderung innerhalb des Systems erfolgen kann.

Der Nachfolgeprozess könnte einer der oben genannten Druckpunkte des Systems sein, da gerade diese Phase Unsicherheiten, Konfliktpotentiale und Widerstände erzeugen kann. Das System reagiert stark und meist empfindlich (siehe Kapitel III. 4.3 Gefahren im Nachfolgeprozess).

III.1.2. Autopoietische Systeme

„Wenn wir im Folgenden Organisationen als autopoietische Entscheidungen beschreiben, geht es also immer um die Erzeugung und Reproduktion einer Differenz (systemtheoretisch: von System und Umwelt), und der Begriff Autopoiesis besagt, dass ein Beobachter, der ihn verwendet, voraussetzt, dass die Differenz vom System selbst erzeugt und mit systemeigenen Operationen reproduziert wird.“[9]

„Autopoiesis oder Autopoiese bedeutet auf Griechisch ‚Selbstschöpfung’. Autopoietische Systeme sind Netzwerke von rekursiv vernetzten Komponenten, die sich selbst und damit das Netzwerk als begrenzte Einheit bzw. Organisation in einem physikalischen Raum, dem Medium, reproduzieren. Autopoietische Systeme haben keinen Ursprung und verfolgen kein telos. Die Zelle als Einheit setzt paradoxerweise das Netzwerk von Zellen voraus, das sie erzeugt. Der Begriff der Autopoiesis wurde von Maturana und Varela exklusiv für die Bestimmung von lebenden Systemen eingeführt und charakterisiert diese als selbsterhaltend bzw. regenerativ. Autopoietische Systeme interpretieren Störungen (‚Perturbationen’) gemäß ihrer eigenen Strukturen. Sie sind zwar energetisch für ihre Umwelten offen, erzeugen relevante Informationen aber nur gemäß interner Interpretationsmechanismen. Aufgrund ihrer operationalen Geschlossenheit sind autopoietische Systeme deshalb autonom und können nicht deterministisch von außen gesteuert werden.“[10] Das bedeutet, dass energetisch ein Umweltkontakt möglich ist, jedoch das System, das Familienunternehmen selbst, nur nach den im eigenen System vorhandenen Interpretationsmechanismen bestimmt, welche Informationen für das System relevant sind. Das Spannende an dieser Theorie ist, dass gerade Berater und Beraterinnen eine möglichst nahe Anschlussmöglichkeit an das System erreichen müssen, um überhaupt erst einen Umweltkontakt zu ermöglichen. Und auch wenn dieser zustande kommt, so ist es durch die Berater, die Beraterinnen, nicht beeinflussbar, welche Informationen im Familienunternehmersystem wie und wann verarbeitet werden. Auch in den Definitionsversuchen (siehe III. 2.2) wird deutlich, dass es logisch erscheint, dass sich das System selbst definieren, also von innen heraus ein Identitätsbewusstsein entwickeln muss. Jüngere Definitionsversuche vertreten die Ansicht, dass ein Unternehmen und seine Familie (und umgekehrt) kein großes Gemeinsames darstellen, sondern zwei Systeme mit hoher Anschlussfähigkeit sind. Sie liefern einander also gegenseitig wichtige und wesentliche Informationen, die beide Systeme in ihrer jeweils eigenen Selbstschöpfung stark beeinflussen.

„Eine Organisation ist ein System, das sich selbst als Organisation erzeugt.“[11] Das heißt in diesem Fall, dass ein Familienunternehmen aus sich selbst heraus entsteht und sich selbst definiert. „Autopoietische Systeme sind organisatorisch geschlossen und energetisch offen.“[12] „In der Tiefenstruktur ihrer Selbststeuerung sind sie geschlossene Systeme, somit gänzlich unabhängig und unbeeinflussbar von ihrer Umwelt.“[13] „Auch für beobachtende Systeme gibt es auf der Ebene ihres Operierens keinen Umweltkontakt. Alle Umweltbeobachtung muss im System selbst als interne Aktivität mit Hilfe eigener Unterscheidungen (für die es in der Umwelt keine Entsprechung gibt) durchgeführt werden. Anders hätte es gar keinen Sinn, von Umweltbeobachtung zu sprechen.“[14] Wenn z.B. Berater von außen das Familienunternehmen verändern möchten, ist dies gar nicht möglich. Zwar können Berater oder Beraterinnen das System beobachten, jedoch entsteht die daraus resultierende Empfehlung auch wiederum im Beratersystem selbst. Jedes System bestimmt immer selbst, was es wann und wie verändert, und diese Veränderung passiert ausschließlich aus dem System heraus.

III.1.3. Selbstreferenz

„Ein System, das sich selbst reproduzieren kann, muss sich selbst beobachten und beschreiben können.“[15] Mehr Selbstbeobachtung als erhöhtes Reflexionspotential trägt mithin zur Aufrechterhaltung der Autopoiesis bei. Selbstreferenz im Kontext sozialer Systeme bedeutet die Eigenschaft, „Elemente aus denen sie bestehen mit Hilfe von Elemente, aus denen sie bestehen, zu reproduzieren und durch diesen Reproduktionsprozess Grenzen im Verhältnis zur Umwelt zu setzen“.[16]

Unabhängig von der Beobachtung durch andere fertigt das soziale System intern eine Beschreibung von sich selbst an und macht dadurch als mitlaufende Selbstreferenz Selbstproduktion erst möglich.[17]

„Selbstreferentielle Systeme haben nur über den Kontakt mit sich selbst Umweltkontakt. Wenn ein System etwas über die Umwelt erfährt, dann nur über eine Schleife, die vom System ausgehend durch die Umwelt verläuft und wieder im System endet. Diese Schleife wird von miteinander inkompatiblen Elementen realisiert, denn das System kann mit den Elementen der Umwelt nichts anfangen. Der Weg durch die Umwelt wird vom System nicht wahrgenommen, sondern äußert sich nur darin, dass die Elemente, die wieder ins System eintauchen, nicht genau durch diese determiniert werden können.“[18]

III.1.4. Operativ geschlossene Systeme

„Operative Schließung heißt […] nicht, dass ein Organisationssystem keine Kontakte mit der innergesellschaftlichen Umwelt unterhalten kann. […] Als Empfänger von Kommunikationen regeln die eignen Strukturen der Organisation, durch welche Informationen man sich irritieren und zu eigener Informationsverarbeitung anregen lässt. Als Absender von Kommunikationen trifft die Organisation Entscheidungen darüber, was sie mitteilen will und was nicht. Insofern bleibt die Umwelt für die Organisation eine eigene Konstruktion, deren Realität natürlich nicht bestritten wird.“[19]

III.1.5. Sinn

Systembildung wird durch Sinn möglich.[20] Sinn konkretisiert sich in einer Doppelfunktion, nämlich in „[…] der Reduktion von Komplexität und der Verweisung darauf, daß eine Reduktion stattgefunden hat, die auch anders sein könnte, die also kontingent ist: Sinn verweist darauf, daß es auch andere Möglichkeiten gibt. Sinn ist also systemimmanentes und systemtranszendierendes Prinzip zugleich und ist damit auch Bedingung der Möglichkeit von Reflexion bzw. Reflektivität“.[21] Wo ein System also keinen Sinn erkennt, führt es sich selbst ad absurdum, es löst sich auf und kann nicht mehr existieren. Erneut scheint es wesentlich den Nachfolgeprozess zu erwähnen, da der Senior oft Schwierigkeiten hat, sein Unternehmen aufzugeben. Die erfolgreiche Gründung und Führung eines Unternehmens und die Reaktion der Umwelt darauf prägen das Identitätsverständnis und beeinflussen Sinn. Fällt nun durch eine Betriebsübergabe dieser Teil der Identitätsdefinition weg, können Unsicherheiten entstehen. Ein Identitätsverlust irritiert. Diese Phase löst oftmals Sinnfragen aus und es beginnt eine Suche nach einem neuen „Ich“. Aber auch die Kinder, potentielle Nachfolger, haben von klein auf das Unternehmen als fixen Bestandteil ihrer Umwelt erlebt. Sich davon zu distanzieren, sich also gegen eine Übernahme des Betriebes zu entscheiden, kann eine massive Auseinandersetzung mit Sinn, mit „Wer bin ich dann noch, wo gehöre ich dann dazu?“ auslösen.

Träger von Sinn sind Akteure. Sie erzeugen ihn, oder sie haben ihn in ihrem Bewusstsein und wenden ihn an. Außerhalb von Akteuren gibt es keinen Sinn. Luhmann schreibt dazu: Festlegung von Sinn ist immer nur als vorläufige Auswahl von Möglichkeiten aufzufassen, in der das Sinnvolle vom Sinnlosen, das Dazugehörige vom Nichtdazugehörigen geschieden wird, durch bloßen Sinneswandel aber widerrufen und geändert werden kann.[22] Das System operiert gerade so, aber es könnte auch anders. Sinn steckt in den (bewährten und erprobten) Relationen der Elemente. Da Sinn die Anschlussfähigkeit der Folgeelemente erzeugt, würden sich ohne ihn die flüchtigen Elemente niemals zu einem System formieren können. Der Sinnlieferant schlechthin ist die Umwelt, da sonst die Verweisung zwischen den Elementen der absoluten Beliebigkeit ausgeliefert wäre. Erst durch die Störung bestimmter Relationen durch die Umwelt wird konkreter Sinn hergestellt. Das System muss Sinnstrukturen aufbauen, die diese Störungen meistern können.[23] Wenn Sinn als Trennung einer Vergangenheit und einer Zukunft aufgefasst wird, können über Vergangenheit Redundanzen und über Zukunft Varietäten erzeugt werden. Als Temporalisierung der Gegenwart kommt dem Sinn in einem weiteren Aspekt Bedeutung als Steuerungsmedium zu.[24]

Darin liegt also der Vorteil, Sinn zu überprüfen. Durch eine Störung kann die Festlegung von Sinn als vorläufige Auswahl von Möglichkeiten aufgefasst werden, und das System hat die Möglichkeit, anders zu operieren.

III.1.6. Reflexion

„Reflexion ist somit zu beschreiben als die Beobachtung der Wirkungen der eigenen Identität in der Umwelt und der Rückwirkung dieser Wirkung aus sich selbst im Unterschied zu den Wirkungen, die andere Systeme in ihrer Umwelt erzeugen“.[25]

Über Reflexion muss die Identität bestimmt werden, um „regeln zu können, welche Sinneinheiten intern die Selbstreproduktion des Systems ermöglichen“.[26]

III.1.7. Strukturen

Strukturen umfassen Elemente und Beziehungen, die diese verbinden, ohne dass es möglich wäre, die Elemente unabhängig von diesen Beziehungen zu charakterisieren. Möglich ist jedoch, Strukturen, unabhängig von den Elementen, aus denen sie sich zusammensetzen, zu betrachten, indem man deren Form oder Beziehungsgefüge ins Auge fasst.[27] In Systemen ist ein Vorgang in Gang gesetzt, der unaufhörlich wiederherstellt und an Wiederherstellung anschließt, um wiederherzustellen. Autopoiesis stellt die Minimalanforderung an soziale Systeme, dass überhaupt im Hinblick auf weitere Kommunikation kommuniziert wird, also eine Anschlussoperation erfolgt. Anschlussfähigkeit muss zumindest gewährleistet sein, und dafür sind Strukturen notwendig, die als kondensierte Komplexitätsreduktoren fungieren und die Festlegung anschließender Operationen steuern.[28]

Auch wenn sich Strukturen verändern, kann die Identität von Systemen erhalten bleiben. „Strukturen gewährleisten die Existenz des Systems nicht dank ihrer Stabilität, sondern nur deshalb, weil sie den Übergang von einer Operation zu einer anderen sichern können. Die Stabilität des Systems muß somit als ‚dynamische Stabilität’ gedacht werden.“[29]

III.1.8. Kommunikation

Laut Luhmann gibt es keine bewussten Kommunikationen, so wenig wie es kommunikatives Denken (Empfinden, Wahrnehmen) gibt. Der Mensch kann nicht kommunizieren; nur die Kommunikation kann kommunizieren.

„Ohne Verstehen kann Kommunikation nicht beobachtet werden. [...] Das Verstehen realisiert die grundlegende Unterscheidung der Kommunikation: die Unterscheidung zwischen Mitteilung und Information. [...] In jeder Kommunikation bildet also das Verstehen auch die Voraussetzung für weitere Kommunikationen. Es schafft die Anschlussfähigkeit einer Kommunikation für weitere Kommunikationen. [...] Die Kommunikation ist die spezifische Operation, die soziale Systeme kennzeichnet; die Fortsetzung der Kommunikation ist die Fortsetzung der Autopoiesis der sozialen Systeme. [...] Da jede Kommunikation eine interne Operation eines sozialen Systems ist, gibt es keine Kommunikation zwischen den sozialen Systemen und ihrer Umwelt. Da ein soziales System Kommunikation durch Kommunikation produziert, ist es gegenüber der Umwelt geschlossen; es erhält keine Information aus der Umwelt. Durch die Operation der Kommunikation öffnet sich jedoch ein soziales System auch gegenüber der Umwelt – und zwar in dem Sinne, dass es die Umwelt beobachten kann; die Umwelt wird kommunikativ als Information konstruiert.“[30]

Kommunikation selbst zerfällt in und bildet sich mittels dreierlei Selektion, nämlich Information, Mitteilung und Verstehen. Nach Luhmann ist Information „eine Differenz, die den Zustand eines Systems ändert, also eine Differenzierung erzeugt“[31], das bedeutet, dass Information als kontingentes Vorkommnis eine Auswahl darstellt, die Eingang ins System findet. „Die anschließende Mitteilung ist wiederum Selektion hinsichtlich des Was, Wie, Wem und Wann und kann als Information für den Empfänger den selektiven Verstehensprozess bewirken. Erst durch die Zustandsänderung des Empfängersystems kann Kommunikation als erfolgt gelten. Dieses Moment impliziert auch den Schluss, dass es sich bei Kommunikation um einen selbstreferentiellen Prozess handelt“.[32]

III.1.9. Beobachtung 1. Ordnung

Die Beobachtung 1. Ordnung bezieht sich auf die Beobachtung eines Sachverhalts. “Beobachtung ist die Feststellung eines Unterschieds.“[33] Der Beobachter, dessen Identität selbst auf die Operationsregeln seines psychischen Systems zurückzuführen ist, ist an die eigenen Mittel des Beobachtens und Verstehens gebunden und kann daher den Gegenstand seiner Erkenntnis nicht „objektiv“ oder „real“ oder wirklich „wirklich“ ergründen.[34] Die zwingende Abhängigkeit der Beobachtung von den eigenen Operationsregeln impliziert, dass Beobachtung immer auf sich selbst verweist.

Nach Bardmann/Lamprecht (1999: Beobachtung) zeichnet sich die Beobachtung 1. Ordnung durch die Beantwortung der Fragen „Was beobachte ich?“ oder „Was ist der Fall?“ aus. Die Antwort entspricht der Bezeichnung der einen Seite der Unterscheidung, wobei die nicht bezeichnete Seite als blinder Fleck des Beobachters erscheint. Mit dem Begriff des „blinden Flecks“ bezeichnet Heinz von Förster den Umstand, dass der Beobachter die Unterscheidung nicht im Auge hat, die seiner Beobachtung zugrunde liegt. Er kann also nur sehen, was er sieht, und nicht, was er dabei nicht sieht.[35]

III.1.10. Beobachtung 2. Ordnung

Die Beobachtung 2. Ordnung ist die Beobachtung der Beobachtung, also eine Metabeobachtung. Solange Systeme nur beobachten, was sie beobachten, und nicht, wie sie beobachten, unterliegen sie (jedoch) der Illusion eines Umweltkontaktes.[36]

Es handelt sich dabei um eine Beobachtung, welche die Unterscheidung beobachtet, welche durch den Beobachter 1. Ordnung verwendet wurde, und zwar mit Hilfe anderer Unterscheidungen (zum Beispiel der von wahr und unwahr). Die Beobachtung 2. Ordnung sieht also nicht mehr nur die eine Seite der vorher gewählten Unterscheidung, sondern beide, also auch das, was der Beobachter 1. Ordnung nicht gesehen hat. Die Vorzugsfragen lauten jetzt: „Wie, d.h. mit welchen Unterscheidungen, beobachtet der Beobachter?“ oder „Warum so und nicht anders?“. Ein Beobachten zweiter Ordnung liegt immer dann vor, wenn auf Unterscheidungsgebrauch geachtet wird; oder pointierter: wenn das eigene Unterscheiden und Bezeichnen auf ein weiteres Unterscheiden und Bezeichnen bezogen wird.[37]

Jede Operation ist Beobachtung und selbst als Operation beobachtbar (Luhmann 1992). Beobachtungen zweiter Ordnung beobachten, wie andere Systeme beobachten. Auch eine Beobachtung zweiter Ordnung hat ihren blinden Fleck, insofern sie sich nicht selbst beobachten kann. Aber sie ermöglicht reflexive Schlüsse auf sich selbst und kann wenigstens erkennen, dass auch sie nicht sieht, was sie nicht sieht (Luhmann 1989).[38]

III.1.11. Werte

Durch Werte erhält jedes menschliche Streben Sinn, indem es Wertgehalte anstrebt, verwirklicht und intensiviert.[39] „Werte sind Ziele, die die Moral anstrebt – und Ziele, die der Moral einen Zweck verleihen“.[40] Ob eingebettet in soziale Gewohnheiten und Normen, in kulturelle Selbstverständlichkeiten, oder offensichtlich erkennbar, Werte sind omnipräsent.[41]

Immer dann, wenn Menschen etwas wünschen oder „wichtig“ finden, wenn sie Lebensleitbilder verfolgen oder als Personen Stellung nehmen und Urteile aussprechen, sind Werte maßgeblich im Spiel.[42]

Werte lenken unseren Blick nach vorne (Visionen, Leitbilder), weil Menschen hoffen, ihre Lebens- und Unternehmenswirklichkeit zu steigern, wenn sie die in der Vision angepeilten Werte anstreben und verwirklichen. Werte lenken unseren Blick nach innen: Die Unternehmenskultur baut auf Werten auf. Wenn Werte als Präferenzordnungen und Steigerungsperspektiven zu begreifen sind, dann wird ein Unternehmen das als wertvoll erkennen und als Wert benennen, von dem es sich eine Steigerung erhofft.[43]

Bechtle sieht ein mögliches Misstrauen und daraus erwachsende Konflikte in den unterschiedlichen Einstellungen und Wertsystemen verschiedener Generationen, welche durch ein Heranwachsen unter ungleichen politischen, wirtschaftlichen und moralischen Vorzeichen entstehen.[44] Jedes soziale System gibt Werte vor. Werte müssen aufrechterhalten werden, da sie für den Unternehmenserfolg wichtig sind. Es ist also verständlich, dass es gerade in Familienunternehmen, wo durch den Austausch mit dem System Familie grundlegende Werte den Unternehmensalltag beeinflussen und diese unter Umständen für den Erfolg des Unternehmens von maßgeblicher Bedeutung sind, Widerstände gegen Veränderungen gibt. Das Festhalten an Werten erscheint logisch, da durch Werte Sinn erzeugt werden kann und Systembildung nur durch Sinn möglich wird. Gleichzeitig ist es für Nachfolger/Nachfolgerinnen wichtig, eine eigene Identität zu entwickeln und sich vom Vater/von der Mutter zu unterschieden. Es kommt zu einer Störung, wenn Werte in Frage gestellt oder als veraltet (nicht mehr passend) beschrieben werden. Ein Spannungsfeld, das sowohl für Senioren/Seniorinnen als auch für Junioren/Juniorinnen gerade im Nachfolgeprozess als sehr belastend erlebt werden kann, da Sinn und Werte überprüft und in Frage gestellt werden und dies alleine eine Verunsicherung darstellen kann.

Werte werden als etwas Selbstverständliches vorausgesetzt, wenn sie nicht auf Einwände oder Zweifel stoßen. Die Gefahr liegt darin, dass man durch das Voraussetzen der Werte zwar eine Besonderheit und Gemeinsamkeit ermöglicht, „jedoch mit einer sehr begrenzten Fähigkeit bezahlt, Handlungen zu orientieren; die Abstraktion der Werte selbst verhindert, daß sich operative Handlungskriterien bilden können“.[45]

III.1.12. Operation

Operation ist die Reproduktion ereignishafter Elemente. Ein System muss seine Elemente immer neu produzieren, indem es sie transformiert, modifiziert, ordnet oder unterscheidet. Sie ist die kleinste Zeiteinheit, die in einem System auftritt. Operationen sorgen für die Existenz des Systems, indem sie ununterbrochen aus Elementen wieder Elemente herstellen. Hören sie damit auf, endet notgedrungen das System.[46]

III.1.13. Paradoxien

„Paradoxien entstehen, wenn die Bedingungen der Möglichkeiten einer Operation zugleich auch die Bedingungen ihrer Unmöglichkeiten sind“.[47]

„Jedes System kann die eigene Identität als System nur aufbauen, wenn es in der Lage ist, sich selbst von einer Umwelt zu unterscheiden, also nur, wenn es das negiert, was es nicht ist. Die Umwelt kann aber nur aufgrund interner Operationen unterschieden werden, so wie die Operation der Negation nur als systemeigene Operation produziert werden kann. Das System muss dann die Unterscheidung zwischen sich selbst und der eigenen Umwelt als eigenes Produkt beobachten. Das ist paradox, weil das System sich von einer ihm nicht zugehörigen Umwelt unterscheiden muss und zugleich beobachtet, dass die Umwelt nichts anderes ist als ein internes Produkt seiner Operation. Dies passiert immer dann, wenn ein selbstreferentielles, beobachtungsfähiges und deshalb negationsfähiges System sich selbst beobachtet. In diesem Sinne dienen Paradoxien dazu, Operationen und Beobachtungen zu trennen, sie lassen Operationen sich ereignen, blockieren aber Beobachtungen. [...] Jedes System muss auf der Ebene der Strukturbildung die Paradoxie entfalten, sich selbst so zu entparadoxieren, dass Beobachtungen nicht blockiert werden. [...] Paradoxien scheinen eine Funktion der Irritation des Beobachters zu erfüllen, der, wenn er auf eine Paradoxie stößt und sich gezwungen sieht, eine unmögliche Entscheidung zu treffen, entweder aufgibt, weil seine Beobachtung blockiert ist, oder kreativ wird, indem er irgendeine Form der Asymmetrisierung findet. [...] Also Paradoxien eher zu suchen statt zu vermeiden, hat vermutlich den Zweck, den Beobachter [...], der auf der Suche nach neuen Formen der Strukturierung der eigenen Operationen ist, zu irritieren.“[48]

„Selbstreferenz führt zu Paradoxie“.[49] „Jede Paradoxie ist nur paradox für einen Beobachter, der seine Beobachtung bereits systematisiert hat. Die Paradoxie kann sich, anders gesagt, nicht selbst „entfalten“; sie findet sich im Beobachten, aber immer nur auf Grund einer Unterscheidung, die (unter Verzicht auf die Frage nach ihrer eigenen Einheit) sich immer schon entfaltet hat“.[50]

Ein gut verborgener Aspekt von Paradoxien ist die Rolle als Initiator von Veränderung und als Bewegungselement autopoietischer Systeme. Wenn man sich auf die Dynamik, die Paradoxien erzeugt, einlässt, ermöglichen sie durch die Inanspruchnahme von Zeit seitens des Beobachters einen Perspektivenwechsel zwischen Innen und Außen, Selbstreferenz und Fremdreferenz – als Motor, der die Fähigkeit hat, Entscheidungen vornehmen zu können.

Heinz von Foerster schreibt über Paradoxien:

„Nur die Fragen, die unentscheidbar sind, können wir entscheiden. Paradoxien erzeugen eine Dynamik, die das unendliche Spiel des Hin und Her zwischen den Alternativen möglich macht. Paradoxien ziehen Aufmerksamkeit auf sich und laden zu einer ausgedehnten Lösungssuche ein.“[51]

III.1.14. Widersprüche und Konflikte

Widersprüche gelten gemeinhin als logische Fehler, als zu vermeidende Verstöße gegen die Regeln der Logik. Erkenntnisse müssen so lange umformuliert werden, bis sie keine Widersprüche mehr enthalten.[52] So scheinen Widersprüche ähnlich einem Immunsystem zu wirken, indem sie nämlich das Ausmerzen von Abweichungen ermöglichen, jedoch nicht erzwingen, und zudem die Möglichkeit einräumen, ohne Kognition zu reagieren und somit die autopoietische notwendige Anschlussfähigkeit gewährleisten.[53]

Der Begriff Problem passt in diesem Zusammenhang sehr gut zu Widersprüchen, Konflikten und den damit verbundenen Möglichkeiten, eine Veränderung, Weiterentwicklung zu ermöglichen: Brün schreibt zum Begriff Problem und dessen Lösung Folgendes:

„Die Definition eines Problems sowie die zu dessen Lösung unternommenen Maßnahmen hängen weitgehend von der Sichtweise ab, in der die Individuen oder Gruppen, die das Problem entdeckt haben, jenes System auffassen, mit dem das System zusammenhängt. Ein Problem kann daher etwa definiert werden als ein mangelhaft interpretierter Output, oder als fehlerhafter Output einer fehlerhaften Outputvorrichtung, oder auch als fehlerhafter Output eines zwar fehlerfreien, aber gestörten Systems, oder schließlich als zwar richtiger, jedoch unerwünschter Output eines fehlerfreien und folglich unerwünschten Systems. All diese Definitionen außer der letzten verlangen korrigierende Eingriffe, die letzte Definition allein aber fordert Veränderung und bietet somit ein unlösbares Problem für all jene, die Veränderung ablehnen.“[54]

Zeit hat einen ambivalenten Effekt auf Widersprüche. Je weitere Zeithorizonte in Betracht gezogen werden, desto mehr Vorhaben geraten potentiell in Widerspruch zueinander. Andererseits kann im Zeitverlauf vieles nacheinander geschehen, das gleichzeitig widersprüchlich wäre. Man kann hier schon ahnen, dass die Modalisierung der Zeit als gegenwärtige Zukunft oder als zukünftige Gegenwart jeweils zu unterschiedlichen Reaktionen stimuliert.[55]

In Familienunternehmen sind spezielle Konflikte vorprogrammiert. Doch solche Konflikte bilden auch eine wichtige Grundlage für die Weiterentwicklung des Unternehmens. Vor allem in Familienunternehmen finden sich oft Widersprüche, die zu Konflikten innerhalb beider Systeme – Familie und Unternehmen – führen können. Konflikte kommen dann zustande, wenn einer Kommunikation (als eigenes soziales System) widersprochen wird, es sind also zwei Kommunikationen vonnöten, die ablehnend anschließen. Widersprüche und Konflikte haben die Funktion, auf abweichende Erwartungsstrukturen aufmerksam zu machen und Anschlusshandeln zu ermöglichen.

Als Familienmitglied in einem Familienunternehmen zu arbeiten, macht eine Trennung zwischen Privatperson und beruflicher Rolle nicht oder nur schwer möglich. Es ist äußerlich nicht erkennbar, ob ein Familienunternehmer gerade in seiner beruflichen Rolle als Geschäftsführer oder in seiner privaten Rolle als Vater auftritt. Fritz Simon nennt diese Überschneidung „Doppelidentität“. Diese verschiedenen Identitäten stören einander einerseits und liefern einander andererseits Anstöße zur Weiterentwicklung. Konflikte, die Widersprüchlichkeiten hervorrufen, sind vorprogrammiert. Eine Weiterentwicklung ist dann möglich, wenn Systeme an ihre Grenzen stoßen und diese erweitern wollen oder wenn Widersprüche aufgelöst werden sollen. In Familienunternehmen herrscht oft eine große Toleranz gegenüber diesen Ambivalenzen, da von Beginn an eine Vermischung dieser Unvereinbarkeiten gelebt wird. Eine Stärke, die, richtig genutzt, einen Erfolgsfaktor darstellen kann oder eben als eine Bedrohung des Systems erlebt wird (siehe dazu auch III. 2.4. Charakteristika von Familienunternehmen).

„Der Konflikt ist ein parasitäres soziales System, das einen kommunizierten Widerspruch voraussetzt und dazu neigt, die Ressourcen des Systems, in dem es sich entwickelt, zu absorbieren.“[56] Entwicklung braucht Widersprüche, um soziale Inhalte und Erwartungen zu negieren und damit evolutionäre Variationen zu produzieren.[57]

„Jeder Konflikt setzt einen Widerspruch voraus. Mit diesem Begriff wird der Fall bezeichnet, in dem innerhalb eines sozialen Systems die Möglichkeit ausgenutzt wird, die Ablehnung einer vorherigen Kommunikation zu kommunizieren. [...] Für soziale Systeme bilden Widersprüche ein Moment der Selbstreferenz der Kommunikation und verlangen besondere Operationen. [...] Widersprüche stellen Unentscheidbarkeitsprobleme für diejenigen dar, die Kommunikation beobachten; dem Beobachter [...] fehlen die strukturellen Bezugspunkte, die seine Beobachtung leiten, daher erscheint ihm die Situation unentscheidbar. [...] Widersprüche erfüllen eine Warn- und Alarmfunktion, indem sie eine Unangemessenheit der Struktur signalisieren. Sie werden deshalb als Immunsystem bezeichnet mit der Funktion, die autopoietische Reproduktion sozialer Systeme zu schützen. Sie warnen das System davor, dass es infolge der Störungen, die die Umwelt in ihm auslöst, verschwinden könnte, während das konfliktnegierende Nein ihm erlaubt, auch ohne eine komplette Kenntnis der Umwelt und der für das System gefährlichen Faktoren zu reagieren.“[58]

III.1.15. Vertrauen als Reduktion komplexer sozialer Systeme

Luhmann schreibt in seinem Buch „Vertrauen – Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität“, dass auf der Grundlage sozial erweiterter Komplexität der Mensch wirksamere Formen der Reduktion von Komplexität entwickeln kann und muss. Kausal gesehen meint er, dass nur beides zusammen möglich ist, sich wechselseitig bedingt und bewirkt. Zum Begriff Vertrauen meint er, dass es, wo es Vertrauen gibt, mehrere Möglichkeiten des Erlebens und Handelns gibt. Dadurch steigt die Komplexität des sozialen Systems, also die Zahl der Möglichkeiten, die es mit seiner Struktur vereinbaren kann, weil mit dem Vertrauen eine wirksame Form der Reduktion von Komplexität zur Verfügung steht.[59] Gerade in Familienunternehmen, wo die familiären Beziehungen, verbunden mit Werten und grundlegenden zentralen Begriffen wie Liebe und emotionaler Bindung, zentrale Themen sind, ist auch ein Vertrauen möglich, das das Gefühl der Zugehörigkeit und Ordnung wachsen lässt und einen Ausgleich von Geben und Nehmen ermöglicht. Vertrauen, welches mehrere Möglichkeiten zulässt, steigert somit die Komplexität in diesem System. Dadurch ist die Beobachtung von außen unmöglicher und auch das sich einfach selbst Beschreibende im System hat es schwer. Gleichzeitig jedoch eröffnet Vertrauen die Möglichkeit, diese Komplexität zu reduzieren, da Vertrauen vieles einfacher macht.

Vertrauen entsteht also durch etwas und ermöglicht Neues. Luhmann beschreibt sowohl das Vertrauen in die Geschichte, also in die Vergangenheit, als auch das in die Zukunft gerichtete Vertrauen als Möglichkeiten der Reduktion von sozialer Komplexität. In Familienbetrieben, wo bereits in der Gründerphase ein stark ausgeprägtes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten vorhanden sein muss und bei erfolgreicher Gründung dieses Vertrauen auch weiterhin Motor für den Fortbestand des Unternehmens bleibt, erscheint es auch nachvollziehbar, dass es gerade bei der Unternehmensübergabe herausfordernd werden kann, sich auf Neues einzulassen. Der Gründer, der Veränderungen scheut, der Nachfolger, der Angst hat, aus dem Schatten des Vaters zu steigen, Kunden, die unsicher sind, ob der neue Chef auch so gut wie der lang bekannte agieren wird, sind nur einige Beispiele für Situationen, die zu Konflikten führen können. Und doch tragen die Geschichte des Unternehmens, eingespielte Rollen und Abläufe und vorhandenes Vertrauen die Zukunftsgestaltung mit und reduzieren so die Komplexität, die sich daraus entwickeln kann.

„In vertrauten Welten dominiert die Vergangenheit über Gegenwart und Zukunft. In der Vergangenheit gibt es keine ‚anderen Möglichkeiten’ mehr, sie ist stets schon reduzierte Komplexität. Die Orientierung am Gewesenen kann daher die Welt vereinfachen und verharmlosen. Man unterstellt, daß das Vertrauen bleiben, das Bewährte sich wiederholen, die bekannte Welt sich in die Zukunft fortsetzten wird. […] Die Menschheit kann das, was sie durchlebt hat, nicht der Vergangenheit überlassen. Sie muß es in wesentlichen Zügen sich als ihre Geschichte laufend vergegenwärtigen, wie Geschichte ihr wichtigstes Mittel der Reduktion von Komplexität ist. […] Zwar ist Vertrauen nur in einer vertrauten Welt möglich; es bedarf der Geschichte als Hintergrundsicherung. […] Aber Vertrauen ist keine Folgerung aus der Vergangenheit, sondern überzieht die Informationen, die es aus der Vergangenheit besitzt und riskiert eine Bestimmung der Zukunft. Im Akt des Vertrauens wird die Komplexität der zukünftigen Welt reduziert.“[60]

Wenn wir nun davon ausgehen, dass Vertrauen soziale Komplexität reduziert, dann bedeutet dies laut Luhmann, dass Vertrauen sich stets auf eine kritische Alternative bezieht, in der der Schaden beim Vertrauensbruch größer sein kann als der Vorteil, der aus dem Vertrauensensbeweis gezogen wird.[61] Vertrauen bleibt jedoch ein Wagnis, es kommt durch Überziehen der vorhandenen Informationen zustande und ist „eine Mischung aus Wissen und Nichtwissen“.[62] Die Familie (wie in Kapitel III.2.3. und III.3.3. beschrieben) schafft eine grundlegende Voraussetzung, um Vertrauen zu erlernen. Gerade deswegen könnte der Wunsch nach einer Übernahme des Betriebes innerhalb der Familie so stark ausgeprägt sein, wenn Vertrauen von Anfang an in diesem System vorhanden ist.

Erik Erikson meint, dass bei Menschen in jeder Lebensphase bestimmte Kernkonflikte und deren markante Lösungen vorherrschen. Dadurch wird die Entwicklung der Ich-Identität vorangetrieben, ohne ein für alle Mal erreicht oder aufrechterhalten zu werden. Entwicklung beschreibt Erikson als einen Prozess, der erst mit dem Tod abgeschlossen ist. In jeder Lebensphase geht es um das Erlernen einer Balance. Erfolg und Misserfolg stehen sozusagen in Wechselwirkung zueinander und machen Entwicklung aus. So wird im 1. Lebensjahr eines Menschen Vertrauen und Misstrauen erlebt. Wenn Misstrauen dominiert, dann entwickelt sich Rückzug. Wenn eine Entwicklung von Vertrauen – ohne die Fähigkeit zu misstrauen völlig zu eliminieren – gelingt, entwickelt sich die Grundtugend Hoffnung. Dies ermöglicht den Glauben, dass letztlich alles gut wird und schafft die Entwicklung der Fähigkeit, im späteren Leben mit Enttäuschungen umgehen zu können.[63]

Hoffnung ist quasi der Motor für Vertrauen, und doch muss Vertrauen immer in Wechselbeziehung zu Misstrauen stehen. „Wer vertraut, muß nämlich seine eigene Risikobereitschaft unter Kontrolle halten.“[64] Weiter meint Luhmann: „Vertrauen reduziert soziale Komplexität, vereinfacht also die Lebensführung durch Übernahme eines Risikos. [...]Wer sich nur weigert, Vertrauen zu schenken, stellt die ursprüngliche Komplexität der Geschehensmöglichkeiten wieder her und belastet sich damit. Solches Übermaß an Komplexität überfordert aber den Menschen und macht ihn handlungsunfähig. Wer nicht vertraut, muß daher, um überhaupt eine praktisch sinnvolle Situation definieren zu können, auf funktional äquivalente Strategien der Reduktion von Komplexität zurückgreifen. Er muß seine Erwartungen ins Negative zuspitzen, muß in bestimmter Hinsicht misstrauisch werden.“[65]

Um wachsendes Misstrauen zu unterbrechen, braucht ein System Mechanismen, damit Misstrauen nicht überhand nimmt. Wenn ein System dafür notwendige Mechanismen besitzt, kann dies einen überlebenswichtigen Zeitgewinn bedeuten. „Nämlich Gewinn an Zeit, die das System braucht, um Vertrauen zu lernen und Vertrauenskapital anzusammeln, mit dessen Hilfe es dann unempfindlicher wird und auch schwierigere Lagen überbrücken kann.“[66]

Die in der Literatur oftmals erwähnte Dauer der Betriebsnachfolge scheint unter Umständen damit zusammenzuhängen, dass Familienunternehmen Zeit benötigen, um Misstrauen abzubauen und Vertrauen in die Zukunft zu entwickeln. Es ist also nicht nur ein Mangel, wenn die Betriebsnachfolge länger dauert, sondern besitzt die Qualität von vertrauensbildender Zukunftsgestaltung.

III.2. Familienunternehmen

Im folgenden Kapitel werden die Begriffe Familienunternehmen und Unternehmerfamilie näher betrachtet, einige Definitionsversuche verglichen und daraus resultierende Besonderheiten dargestellt. Zuerst wird das umfangreiche Forschungsfeld Familienunternehmen beschrieben, und danach werden wesentliche, für meine Arbeit ausschlaggebende Definitionen aufgezeigt.

Unterschiedliche Disziplinen wie Ökonomie, Psychologie, Soziologie oder Rechtswissenschaften versuchen, das Phänomen Familienunternehmen in den Griff zu bekommen. Der Versuch, den Begriff Familienunternehmen genau zu definieren und so eine wesentliche Grundlage für diese Arbeit zu bekommen, zeigt bei genauer Recherche der bereits vorhandenen Literatur zu dieser Forschungsfrage eine gewisse lückenhafte Definitionssicherheit. Zwar wird immer wieder betont und bestätigt, dass volkswirtschaftlich betrachtet Familienunternehmen die dominierende Organisationsform der Wirtschaft sind, trotzdem lässt der Vergleich einzelner Definitionsansätze ein gewisses Nicht-Wissen über Familienunternehmen offen. Schon hier zeigt sich eine gewisse Schwierigkeit bzw. Unsicherheit oder Unmöglichkeit in den Definitionsversuchen des Begriffs Familienunternehmen. Auch in anderen Kapiteln werden unterschiedliche Begriffe und Dynamiken das Familienunternehmen betreffend beschrieben. Dabei treten immer wieder die Phänomene Unsicherheit und Unmöglichkeit auf. Es scheint also ein gewisses Merkmal von Familienunternehmen zu sein, dass sich diese Phänomene in unterschiedlichen Bereichen widerspiegeln. Dies gilt somit als ein wichtiger Hinweis.

III.2.1. Beobachtung 1. und 2. Ordnung

Wiechers teilt in seinem Buch „Familienmanagement zwischen Unternehmen und Familie“ die unterschiedlichen Definitionsansätze in zwei große Gruppen. Die erste Gruppe nennt er Beobachter erster Ordnung, die zweite Gruppe Beobachter zweiter Ordnung. „Allen Ansätzen gemeinsam ist die Familie als entscheidender Faktor, der die Vision und spezielle Kontrollmechanismen in einem Unternehmen beeinflusst.“[67]

Beobachtung 1. Ordnung

Beim ersten genannten Ansatz definieren Forscher Kriterien, die in Unternehmen gesucht (d.h. gemessen) werden, um anschließend darüber Auskunft zu geben, ob, und wenn ja, wie sehr, es sich bei dem Untersuchungsobjekt um ein Familienunternehmen handelt. Hier entscheidet die Forschung, ob es sich bei dem Unternehmen um ein Familienunternehmen handelt, indem sie die entsprechenden Kriterien vorgibt.[68]

Diese Definitionsansätze beschäftigen sich mit der Frage, welche Merkmale dafür ausschlaggebend sind, ob ein Unternehmen als Familienunternehmen gelten soll oder nicht. Begriffe wie Familie, Eigentum, Management, Familieneinfluss und Einbindung in das Unternehmen, Erfahrung, Kultur und Macht werden als Messinstrumente für Forscher beschrieben (mehr dazu: Wiechers, R.: Familienmanagement zwischen Unternehmen und Familie, S 32-40).

Beobachtung 2. Ordnung

Die zweite Gruppe beschreibt – grob gesprochen – diejenigen Unternehmen als Familienunternehmen, die sich selbst als solche beschreiben. Hier wird also festgestellt, ob es in der Selbstbeschreibung oder im beobachtbaren Verhalten Merkmale gibt, die darauf hinweisen, ob sich das Unternehmen als Familienunternehmen versteht oder nicht. Es ist hier nicht die Forschung, die definiert, was ein Familienunternehmen ist, vielmehr erforscht sie Unternehmen, die sich selbst als Familienunternehmen beschreiben.[69]

Diese Gruppe erforscht familienunternehmenstypische Strategien. Auch versucht sie, durch Ermitteln von Selbstbeschreibungen herauszufinden, inwiefern sich Unternehmen selbst als Familienunternehmen verstehen. Daraus ergeben sich Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung, was jedoch zeigt, dass „die Frage nach der Selbstwahrnehmung noch keine stichhaltigen Anhaltspunkte dafür liefert, ob es sich auch nach wissenschaftlichen Kriterien um ein solches Unternehmen handelt“.[70] Auch die Frage, welche spezifische Ressource die Familie für das Unternehmen bedeutet, wird in dieser Gruppe erforscht. „Nach diesem Ansatz entstehen Familienunternehmen Vorteile durch die Einbindung von und die Interaktion mit der Unternehmensfamilie, die in unterschiedlichen Ausprägungsformen stattfinden kann.“[71]

Trotz zahlreicher Definitionsansätze ist es jedoch noch nicht geglückt, eine allgemein akzeptierte Abgrenzung des eigenen Forschungsgegenstandes zu leisten. „Es fehlt gewissermaßen die Antwort auf die Frage, was ein Nicht-Familienunternehmen von Familienunternehmen unterscheide. (…) der kleinste bislang von allen Seiten akzeptierte Nenner lautet für die Familienunternehmensforschung (…): Es ist die Familie, die den Unterschied für Familienunternehmen macht.“[72] Gerade deswegen soll in dieser Arbeit untersucht werden, wie sehr die Familie im System Unternehmen wirkt, welche Besonderheiten sich daraus aufzeigen lassen und wie sowohl das Familienunternehmen als auch die Umwelt (z.B.: externe Berater/ Beraterinnen) mit diesen Besonderheiten umgehen.

Hier scheint auch erwähnenswert, dass der Begriff des Nichtwissens eine wesentliche Bedeutung für Familienunternehmen darstellen kann. „Das Institut für angewandtes Nichtwissen an der Universität Siegen beschäftigt sich mit dem Umgang mit nicht-objektivierbaren aber dennoch nicht beliebigen Begriffen. Etwas ist ein Gegenstand des Nichtwissens, wenn man leichter sagen kann, was es nicht ist, als genau beschreiben, was es ist - das verbirgt sich hinter der Beschreibung nicht-objektivierbar, aber dennoch nicht beliebig. Angewandtes Nichtwissen bezeichnet dann den Umgang mit solchen nur unscharf umrissenen Gegenständen. Unwissenheit, also ein Mangel an Kenntnissen, lässt sich dann unter den Begriff des Nichtwissens subsumieren, wenn man sich im Klaren über diesen Mangel ist.“[73] Das setzt also voraus, dass sowohl die Forschung als auch die Familienunternehmen selbst ein Bewusstsein dafür entwickeln, dass ein gewisses Nichtwissen über Familienunternehmen vorherrscht.

III.2.2. Definitionen von Familienunternehmen

Für diese Arbeit ist es jedoch eine grundlegende Voraussetzung, einige Definitionen von Familienunternehmen genauer zu beschreiben. Ich habe mich für einige wesentliche Definitionen entschieden, die meiner Ansicht nach grundlegende Aussagen und die für die Forschungsfrage relevanten Beschreibungen beinhalten.

Klein definiert ein Familienunternehmen folgendermaßen:

„Ein Familienunternehmen ist ein Unternehmen, auf das die Familie einen maßgeblichen Einfluß ausübt. Von einem maßgeblichen Einfluß der Familie auf das Unternehmen soll dann ausgegangen werden, wenn die Familie einen der Einflußfaktoren Eigenkapital, Kontrolle oder Management vollständig dominiert oder der Mindereinfluß durch entsprechenden Einfluß bei einem anderen Faktor ausgeglichen wird. Als notwendige Bedingung wird eine Beteiligung der Familie am Eigenkapital vorausgesetzt.“[74]

Simon unterscheidet die Familie und ihr Familienunternehmen anhand unterschiedlicher Normen, Wertesysteme, Mitgliedschaftsregeln und Organisationsstrukturen:

„Die Familie und ihr Familienunternehmen können als zwei soziale Systeme betrachtet werden, die nach unterschiedlichen Kommunikationsregeln funktionieren. Sie sind eng miteinander verkoppelt und durchlaufen eine Koevoliution.“[75]

Abbildung 1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wiechers verändert das oben dargestellte Überlappungsmodell zum Modell der gegenseitigen Beobachtung. Dies ermöglicht, dass das Familienunternehmen nicht länger als großes Ganzes, als alles miteinander vereinende und verbindende Gesamtheit, verstanden wird. Das Überlappen der beiden Systeme „berücksichtigt die Grundannahme, dass Systeme operativ geschlossen sind und andere Systeme nur in ihrer Umwelt, nicht jedoch überlappend ‚zu ihnen’ präsent sein können. Beide Systeme finden einander somit in ihrer Umwelt vor und bezeichnen sich mit Verweis auf das jeweils andere System sodann als Familienunternehmen (= das Unternehmen) und Unternehmerfamilie (= die Familie)“.[76]

Abbildung 2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als wesentlich erscheint auch die gegenseitige Bezugnahme von Familienunternehmen und Unternehmerfamilien. Sie stellt einen wesentlichen Kern der gesamten Familienunternehmensforschungsfrage dar.

Das 3-Kreise-Modell nach Tagiuri and Davis beschreibt die 3 miteinander verbundenen Systeme Eigentümer, Familie und Unternehmen.

„Das sich hieraus ergebende 3-Kreise-Modell beschreibt das Familienunternehmen als Gesamtheit, die aus drei unabhängigen, sich jedoch überlappenden Subsystemen besteht: Unternehmen, Familie und Eigentümer. (…) Das 3-Kreise-Modell ist ein besonders nützliches Instrument, um die Quelle von inter- und intrapersonellen Konflikten, Dilemmata, Zielkongruenzen ect. zu analysieren und zu verstehen.“[77]

Abbildung 3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hieraus ergeben sich sieben unterschiedliche Rollentypen, die entsprechend klassifiziert werden können. (Näheres dazu siehe: Kapitel 3 Rollenanforderungen und Identitätsfragen)

Brown ergänzte das Modell um das „Bermuda-Dreieck des Familienunternehmens“: Geld, Macht und Liebe.[78]

Abbildung 4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Chua, Chrisman und Sharma beschäftigten sich vor allem damit, inwieweit sich Familienunternehmen selbst als solche verstehen.

„The family business is a business governed and/or managed with the intention to shape and pursue the vision of the business held by a dominant coalition controlled by members of the same family or a small number of families in a manner that is potentially sustainable across generations of the family or families.“[79]

Wimmer, Groth und Simon verfolgen einen ähnlichen Ansatz:

Ein Familienunternehmen ist ein Unternehmen, bei dem eine Familie bzw. ein Familienverband einen bestimmten Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens ausübt.[80]

Für mich selbst waren folgende Merkmale von Familienunternehmen wesentlich:

1. Das Unternehmen wird von außen als Familienunternehmen definiert.

Bei der Auswahl der InterviewpartnerInnen für diese empirische Untersuchung wurden mir bei der Suche nach passenden Familienunternehmen von NetzwerkpartnerInnen, WK-Österreich, durch Empfehlungen bestimmte Betriebe genannt und von außen als Familienunternehmen beschrieben. (Selbstverständlichkeit von außen)

2. Die im Unternehmen tätigen Personen beschreiben das Unternehmen selbst als Familienunternehmen.

Auf meine Anfrage: „ Ich führe für meine Master Thesis Interviews mit Familienunternehmen durch und bin auf der Suche nach Familienbetrieben, die sich zu Interviews bereit erklären “, wurde stets mit „Ja, wir sind ein Familienunternehmen und ja, wir nehmen teil “ geantwortet. (Selbstverständlichkeit von innen)

3. Im Unternehmen sind mindestens zwei Generationen einer Familie beschäftigt.

Das generationsübergreifende Zusammenwirken im Familienunternehmen (Mitarbeit mehrerer Generationen einer Familie in einem Unternehmen) war deswegen für die Auswahl der InterviewpartnerInnen so interessant, da sich gerade durch diese Konstellation wesentliche Interferenzen und Wesensmerkmale erkennen lassen können (z.B.: unterschiedliche Rollen wie Vater – Sohn, Unternehmensleiter – Angestellter; Vermischung der beiden Systeme: Familie – Unternehmen; Auswahl der NachfolgerInnen aus der Familie für das Unternehmen).

4. Die familieninterne Übergabe des Unternehmens an die Nachfolgegeneration wird angedacht.

Zwar war es nicht notwendig, dass die Nachfolgerregelung bereits konkretisiert wurde, aber ein Merkmal von Familienunternehmen kann den Wunsch beinhalten, dass das Fortbestehen des Unternehmens für und durch die Nachfolgegeneration gewährleistest wird. Auch darin lassen sich spezielle Dynamiken erkennen (siehe Kapitel 3) und Besonderheiten von Familienunternehmen ableiten.

5. Die Unternehmensleitung (EigentümerIn/GeschäftsführerIn) wird überwiegend von der Familie dominiert.

Das Treffen wesentlicher Entscheidungen innerhalb der Familie scheint ein Merkmal von Familienunternehmen zu sein. Dadurch ist auch eine enge Identifizierung mit dem Unternehmen (Besitzdenken, Gestaltungsfreiheit, etwas Eigenes) möglich. Und diese enge Verknüpfung scheint eine Grundlage der Definitionsgestaltung eines Familienunternehmens zu sein (von außen und durch sich selbst).

III.2.3. Die Unternehmerfamilien

Beginnend mit der Definitionssuche zu „Was ist Familie?“ scheint die Definition von König eine allgemein umfassende Antwort zu geben:

Die natürliche Aufgabe der Familie beinhaltet die Verbindung zwischen Mann und Frau und die Erhaltung des menschlichen Geschlechts (Reproduktionsfunktion). Für die wirtschaftliche Aufgabe ist die Sorge um Schutz und Erhaltung der Familie, was durch die Bereitstellung von Unterkunft und Nahrung sowie durch die Ermöglichung einer entsprechenden Ausbildung geschieht, charakteristisch. Die sozial-kulturelle Aufgabe besagt nach König, dass die zweite Geburt des Menschen als sozial kulturelle Person, welche durch die Phasen der Sozialisierung und Sozialisation in der Familie geleistet wird, von großer Bedeutung ist.[81]

Die Familie hat also unterschiedliche Funktionen. Sie erfüllt eine Sozialisationsfunktion, die Kindern und Jugendlichen das Heranwachsen erleichtert, eine wirtschaftliche Funktion, die Schutz und Fürsorge bietet, und auch eine politische Funktion, die einen legitimen Platz in der Gesellschaft bzw. ein Zusammengehörigkeitsgefühl mit Verwandten ermöglichen kann. Weiters lassen sich auch religiöse Funktionen, wie bei Familienfesten und Bräuchen, rechtliche Funktionen sowie Freizeit- und Erholungsfunktionen feststellen. Grundlage all dieser Funktionen sind jedoch zentrale Begriffe wie Liebe und emotionale Bindung. Nur so kann Vertrauen entstehen und das Gefühl der Zugehörigkeit und Ordnung wachsen, sowie ein Ausgleich von Geben und Nehmen stattfinden.[82] Begriffe wie Liebe und Bindung bezeichnen Gefühle, die sich jedoch nicht anhand von Kennzahlen oder Erfolgsbilanzen nachweisen lassen. Sie sind nicht objektiv bewertbar und doch kann es passieren, dass diese Begriffe bei der gemeinsamen Arbeit im Unternehmen eine zentrale Rolle spielen.

Was jedoch macht eine Unternehmerfamilie aus? Eine stark unternehmerische Familienkultur ist eine wesentliche Voraussetzung für das langfristige erfolgreiche Überleben eines Eignerunternehmens. Wichtigstes Element einer erfolgreichen Familienkultur ist die positive Haltung zum Wandel.[83] Das heißt, dass eine Unternehmerfamilie sich nicht nur im Unternehmen, sondern auch innerhalb der Familie bewusst sein muss, dass es unternimmt und sich verändert. Es muss sich also auch innerhalb des Systems Familie damit auseinandersetzen, dass es eine Weiterentwicklung braucht, um überleben zu können. Kein Unternehmen kann langfristig ohne Weiterentwicklung überleben. Wenn nun diese Notwendigkeit beispielsweise mit dem Verweis auf Treue zu Prinzipien, Standort oder Technologien verneint wird, hat das schwerwiegende Folgen.[84]

[...]


[1] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Interferenz_ Stand: 20.9.2006

[2] Foerster, 1993, 1. Auflage, S 195

[3] Wiechers, 2006, S 78

[4] Luhmann, 2002, S 31

[5] Luhmann 1984, S 37

[6] Siefert, 1996, S 37

[7] Kasper, 1990, S 158

[8] Vgl. Foerster, 1971, S 85ff

[9] Luhmann in Wiechers, 2005, S 81

[10] http://differenzen.univie.ac.at/glossar.php_ Stand 9.9.2006

[11] Luhmann, 2000, S 45

[12] Foerster, 1997, S 296

[13] Foerster, 1985, S 51

[14] Luhmann, 1997, S 92

[15] Luhmann, 1984, S 619

[16] Luhmann, 1984, S 58

[17] Vgl. Luhmann, 1984, S 604

[18] Wagner, 2000, S 49

[19] Luhmann, in Wiechers, 2005, S 81

[20] Vgl. Luhmann, 1984, S 94

[21] Türk, 1976, S 18

[22] Vgl. Haferkamp 1987, S 66

[23] Vgl. Wagner, 2000, S 53

[24] Vgl. Luhmann, 1997, S 53

[25] Kasper, 1990, S 186

[26] Luhmann, 1884, S 61

[27] Vgl. Piaget, 1992, S 141

[28] Vgl. Luhmann, 1997, S 437 ff

[29] Baraldi, Corsi, Esposito, 1997, S 185

[30] Baraldi, Corsi, Esposito, 1997, S 89ff

[31] Luhmann, 1997, S 190

[32] Wagner, 2000, S 57

[33] Wilke in Wagner, 2000, S 48

[34] Vgl. Heinz v. Foerster, 1997, S 353

[35] http://www.hyperkommunikation.ch/lexikon/_ Stand 9.9.2006

[36] Vgl. Luhmann, 1997, S 93

[37] Vgl. http://www.hyperkommunikation.ch/lexikon/_ Stand 9.9.2006

[38] Vgl. http://www.a-priller.homepage.t-online.de_ Stand 01.09.2006

[39] Vgl. Berkel, Herzog, 1997, S 65

[40] Leisinger, 1997, S 15

[41] Vgl. Klages in Peters, 1993, S 6

[42] Vgl. Klages in Peters, 1993, S 6

[43] Vgl. Berkel, Herzog, 1997, S 65

[44] Vgl. Bechtle, 1983, S 118

[45] Baraldi, Corsi, Esposito, 1997, S 208

[46] Vgl. Wagner, 2000, S 46

[47] Baraldi, Corsi, Esposito, 1997, S 131

[48] Baraldi, Corsi, Esposito, 1997, S 133ff

[49] Foerster, 1993, 1. Auflage, S 286

[50] Luhmann, 1997, S 179

[51] Vgl. Foerster, 1997

[52] Luhmann, 1984, S 489

[53] Vgl. Luhmann, 1984, S 504f

[54] Brün in Foerster, 1993, 1. Auflage, S 194

[55] Vgl. Luhmann, 1984, S 517

[56] Baraldi, Corsi, Esposito, 1997, S 97

[57] Vgl. Baraldi, Corsi, Esposito, 1997, S 97

[58] Baraldi, Corsi, Esposito, 1997, S 98 ff

[59] vgl. Luhmann, 2000a, S 8f

[60] Luhmann, 2000a, S 23f

[61] Vgl. Luhmann, 2000a, S 28f

[62] Simmel in Luhmann, 200a, S 31

[63] Vgl. Erikson, Stand 07.2005, S 4ff

[64] Luhmann, 2000a, S 36

[65] Luhmann, 2000a, S 93

[66] Luhmann, 2000a, S 101

[67] Wiechers, 2006, S 33

[68] Wiechers, 2006, S 32f

[69] Wiechers, 2006, S 42

[70] Wiechers, 2006, S 44

[71] Wiechers, 2006, S 46

[72] Wiechers, 2006, S 48

[73] http://www2.uni-siegen.de/~ifan/ang_nichtwissen.htm, Stand 28.08.2006

[74] Klein, 2004, S 41ff

[75] Simon, 2001, S 359

[76] Wiechers, 2006, S 26-27

[77] Wiechers, 2006, S 20

[78] Brown, 1999, S 25

[79] Chua, 2006, S 42

[80] Vgl. Wimmer, 2006, S 42

[81] Vgl. König, 1974, S 70

[82] Vgl. Grochowiak, Castella, 2001, S 33

[83] Vgl. Harvey/Evans, 1994, in Terberger, 1998, S 88

[84] Vgl. Terberger, 1998, S 88

Ende der Leseprobe aus 138 Seiten

Details

Titel
Blut ist dicker als Wasser. Die Bedeutung der Interferenzen zwischen den Systemen Familie und Unternehmen für das Organisationsverständnis von Familienunternehmen
Note
sehr gut
Autor
Jahr
2006
Seiten
138
Katalognummer
V78849
ISBN (eBook)
9783638780872
ISBN (Buch)
9783638776707
Dateigröße
1364 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Blut, Wasser, Bedeutung, Interferenzen, Systemen, Familie, Unternehmen, Organisationsverständnis, Familienunternehmen
Arbeit zitieren
MSc Elisabeth Sechser (Autor), 2006, Blut ist dicker als Wasser. Die Bedeutung der Interferenzen zwischen den Systemen Familie und Unternehmen für das Organisationsverständnis von Familienunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/78849

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