Wie lässt sich das Konzept des Wissensmanagement auf Nonprofit-Organisationen übertragen?

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Wissensmanagement

3. Die besonderen Charakteristika von NPOs
3.1 Was versteht man unter NPOs?
3.2 NPOs im Wandel

4. Wissensmanagement in NPOs
4.1 Welche Besonderheiten haben NPOs bezogen auf das Wissensmanagement?
4.2 Wie kann Wissensmanagement auf NPOs übertragen werden?
4.3 Wie kann Wissensmanagement den Erfolg von NPOs verbessern?

5. Ausblick

6. Bibliographie

1. Einleitung

Die Bedeutung des Wissens in unserer Gesellschaft hat in den letzten Jahren enorm zugenommen. Unternehmen reagieren darauf mit dem Konzept des Wissensmanagements, das durch eine gezielte Nutzung des inzwischen wichtigsten Produktionsfaktors Wissen zu einer Steigerung des Unternehmenserfolgs beitragen soll (Drucker 1993; Klimecki 1999; Nonaka/Takeuchi 1997).

Nonprofit Organisationen als wissensbasierte Organisation sind von diesem Wandel gleichermaßen betroffen (Zauner 2002). Doch während das Wissen über Wissenmanagement in Unternehmen stetig zunimmt, besteht in Hinblick auf Nonprofit Organisationen (NPOs) eine Forschungslücke (Lettieri/Borga/Savoldelli 2004: 19; Roßkopf 2004: 12). Es stellt sich die Frage, ob das auf Profit-Unternehmen ausgerichtete Konzept auf Nonprofit Organisationen übertragen werden kann, die sich von ersteren v.a. durch ihre langfristige Zielorientierung unterscheiden anstatt einer Ausrichtung auf eine Gewinnmaximierung.

Das Ziel dieser Arbeit ist es zu untersuchen, inwieweit eine Übertragung zu leisten und auch sinnvoll ist und an welchen Stellen sich auf Grund der besonderen Charakteristika von NPOs Unterschiede ergeben, die neue Lösungsansätze erforderlich machen. Dabei konzentriert sie sich auf basisnahe, mitgliederbasierte NPOs, die sich durch eine starke Stellung der ehrenamtlichen Mitarbeiter^[1] auszeichnen. An manchen Stellen wird Bezug genommen auf Interviews, die Anfang dieses Jahres in Umweltverbänden, die eine sehr starke basisdemokratische Organisationskultur haben, durchgeführt wurden.^[2]

Es ist nicht Sinn und Zweck dieser Arbeit konkrete Lösungsansätze und Implementierungsvorschläge für den Umgang mit Wissensmanagement in NPOs darzustellen. Stattdessen soll aufgezeigt werden, wo Differenzen bestehen und wie basisnahe NPOs von dem Konzept des Wissensmanagement profitieren können.

Im folgenden erfolgt ein Überblick über das Konzept des Wissensmanagement basierend auf (Probst/Raub/Romhardt 2003). Nach der Darstellung von NPOs und ihren besonderen Charakeristika soll untersucht werden, inwiefern sich dieses Konzept auf NPOs übertragen lässt und welche Chancen und Risiken damit verbunden sind.

2. Wissensmanagement

Wir leben in einer Wissensgesellschaft, in der die Halbwertzeit des Wissens permanent abnimmt, während wir gleichzeitig ein exponentielles Wachstum des Wissens verzeichnen (Güldenberg/Meyer 2002: 515ff.; Klimecki 1999: 3; North 2005). Die Steuerungsmedien „Macht“ und „Geld“ verlieren zunehmend an Bedeutung und werden durch das Medium „Wissen“ ersetzt (Güldenberg/Meyer 2002; Zauner 2002). Die Wertschöpfung erfolgt nicht mehr hauptsächlich durch Maschinen, stattdessen ist Wissen zum zentralen Produktionsfaktor geworden (Klimecki 1999; North 2005).

Doch was genau verstehen wir unter Wissen? Und wie gehen wir in der Wissensgesellschaft damit um? Dieses Kapitel gibt eine Einführung in das theoretische Konzept des Wissensmanagement und erklärt die grundlegenden Begriffe.

Daten, Informationen, Wissen – häufig werden diese Begriffe nicht unterschieden. Doch im Hinblick auf das Konzept des Wissensmanagements sind die Unterschiede beträchtlich. North (2005) hat eine Wissenstreppe konzipiert, an deren unteren Ende die Zeichen wie Buchstaben, Zahlen etc. stehen, die erst ergänzt durch eine Syntax zu Daten, und durch die Ergänzung einer Bedeutung zu Informationen werden. Wissen selbst entsteht erst durch die Vernetzung und Interpretation der Informationen. Wissen lässt sich somit nach Probst definieren als „die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen.“ (Probst/Raub/Romhardt 2003: 23). Es lässt sich in verschiedene Wissensarten^[3] unterteilen, wobei die Unterscheidung von Nonaka und Takeuchi (1997) zwischen implizitem und explizitem Wissen zu den wichtigsten für das Konzept des Wissensmanagement zählt.^[4] Implizites Wissen ist an die Person gebunden und kontextspezifisch. Es handelt sich um Erfahrungswissen, das dem Wissensträger manchmal selbst nicht bewusst ist; explizites Wissen hingegen ist meist Verstandeswissen, das sich formal weitergeben und speichern lässt (Nonaka/Takeuchi 1997: 72f.).

Klimecki unterscheidet zwischen „Wissen 1. Ordnung“ (Objektwissen) und „Wissen 2. Ordnung“ (Metawissen), wobei letzteres Wissen über den Umgang mit Wissen ist (Klimecki 1999: 7). Dieses Metawissen ist der entscheidende Faktor im Konzept des Wissensmanagement.

Nach Klimecki und Gmür wird Wissensmanagement definiert als „die integrierte Steuerung des Erwerbs, der Verarbeitung und der Sicherung von strategisch relevantem Wissen [Objektwissen] einer Organisation“ (Klimecki/Gmür 2005: 136). Wissensmanagement stellt somit ein „integriertes Interventionskonzept“ (Probst/Raub/Romhardt 2003: 23) dar und bezieht sich auf die Gestaltungsmöglichkeiten der organisationalen Wissensbasis.^[5] Dieses ist ein entscheidendes Kriterium in der Abgrenzung zum Begriff des Organisationalen Lernens, der eine Veränderung der organisationalen Wissenbasis beschreibt. Eine Organisation lernt, wenn sich die organisationale Wissensbasis erweitert (Probst/Raub/Romhardt 2003: 23).

Eine erhöhte Komplexität, eine wahre Informationsflut sowie die Verkürzung der Halbwertzeit des Wissens unterstützt bzw. hervorgerufen durch die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien (Wilke 1996; Güldenberg/Meyer 2002: 520f.) machen das Wissensmanagement, den richtigen Umgang mit der Ressource Wissen, zu einem entscheidenden Erfolgskriterium.

Im folgenden soll das Konzept des Wissensmanagement kurz dargestellt werden, wobei ich mich auf das Modell von Probst, Raub und Romhardt (2003) konzentrieren werde, da es durch seinen Praxis- und Gestaltungsbezug weit verbreitet ist.^[6]

Einen wichtigen Grundstein für den Erfolg des Wissensmanagement legten allerdings Nonaka und Takeuchi (1997)^[7], indem sie darstellten, wie japanische Unternehmen mit der Ressource Wissen umgehen. Wissen ist demnach ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, wobei die so genannte Wissensschaffung einen besonderen Stellenwert einnimmt. Aufbauend auf einer Wissensspirale, die implizites Wissen in explizites (und umgekehrt) überführen soll, entwickeln sie das Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung (Nonaka/Takeuchi 1997: 84; 100), das sich folgendermaßen aufbaut: Implizites Wissen wird ausgetauscht, darauf aufbauend werden Konzepte geschaffen und erklärt. Schließlich wird ein Archetyp gebildet und in der letzten Phase das Wissen übertragen.

Nach Probst, Raub und Romhardt (2003) bildet ein Managementkreislauf aufbauend auf acht Bausteinen die Grundlage für das Konzept. Dabei handelt es sich um sechs in der Praxis identifizierte Problemstellungen bzw. Kernprozesse, die durch die Bausteine „Wissensziele“ und „Wissensbewertung“ zu einem Regelkreislauf ergänzt werden (Probst/Raub/Romhardt 2003: 31)^[8].

Der erste Schritt besteht in der Definition der Wissensziele, die dem organisationalen Lernprozess eine Richtung geben. Dieser Prozess findet sowohl auf der normativen, strategischen und operativen Ebene statt. Dabei sollen Fragen beantwortet werden wie - Warum ist unser Wissen wertvoll? Welches Wissen wollen wir aufbauen? -, so dass am Ende eine konkrete Vision steht.

Daran anschließend folgt die Wissensidentifikation, d.h. es soll eine „angemessene Transparenz über kritische Wissensbestände“ (Probst/Raub/Romhardt 2003: 63) und den Status Quo geschaffen werden: Welches Wissen ist vorhanden? Wo sind Wissenslücken? Wer ist für was verantwortlich? Ein Beispiel hierfür stellen z.B. so genannte Wissenskarten dar, die aufzeigen, wo welches Wissen zu finden ist (Probst/Raub/Romhardt 2003: 67).

Sind eventuelle Lücken identifiziert, können diese durch Wissenserwerb geschlossen werden, indem externes Wissen in das Unternehmen integriert wird. Eine Möglichkeit besteht darin, externe Experten einzukaufen, Gutachten von Beratern erstellen zu lassen oder auch das Wissen der Stakeholder gezielter zu nutzen. Allerdings besteht bei fremdem Wissen häufig die Gefahr, dass es zu Abwehrreaktionen kommt.

Ist dies der Fall, stellt sich die (interne) Wissensentwicklung als Alternative dar. Die „Entwicklung neuer Fähigkeiten, neuer Produkte, besserer Ideen und leistungsfähigerer Prozesse“ (Probst/Raub/Romhardt 2003: 113) sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene ist von besonderer Bedeutung für das Konzept des Wissensmanagement. Ein kritischer Punkt ist hier die Externalisierung von implizitem Wissen.

Doch das vorhandene, zum Teil mühsam erworbene und entwickelte Wissen kann nicht genutzt, wenn in einem nächsten Schritt nicht eine Wissens(ver)teilung stattfindet. Diese Kollektivierung des Wissens (Pieler 2003: 111) stellt einen kritischen Punkt dar, da Wissen bekannterweise Macht ist und niemand gezwungen werden kann sein (implizites) Wissen zu teilen. Es gilt, die richtigen Rahmenbedingung zu schaffen und die Bereitschaft zur Wissensteilung zu erhöhen. Dies betrifft vor allem die Organisationskultur, denn die technischen und praktischen Voraussetzung sind heute (fast) überall vorhanden. Ziel ist nicht, dass jeder alles weiß, sondern, dass der Zugang zu relevantem Wissen ermöglicht und erleichtert wird (Probst/Raub/Romhardt 2003: 147).

(Alleiniges) Ziel des Wissensmanagement muss die Wissensnutzung sein, d.h. die produktive Anwendung des vorhandenen Wissens. Die reine Speicherung des Wissens erfüllt nicht Sinn und Zweck des Konzepts. Doch Nutzungsbarrieren, Betriebsblindheit oder kulturelle Barrieren können hier Hindernisse darstellen, die es zu Umschiffen gilt, z.B. indem der „Wissensnutzer als Kunde“ angesehen wird (Probst/Raub/Romhardt 2003: 178).

Der letzte Schritt im Kernprozess ist die Wissensbewahrung. Durch Selektion wird das bewahrungswürdige Wissen herausgefiltert und gespeichert. Die Speicherung kann dabei individuell, kollektiv oder elektronisch erfolgen. Ohne ständige Aktualisierung und Nutzung verliert das organisatorische Gedächtnis jedoch an Wert (Probst/Raub/Romhardt 2003: 201ff.).

Geschlossen wird der Regelkreis schließlich durch die Wissensbewertung, die es ermöglicht den erreichten IST-Zustand mit den angestrebten Wissenzielen zu vergleichen. Dazu bedarf es besonderer Messmethoden, da Wissen schwer objektivierbar und vor allem nicht quantitativ zu messen ist. Einige Vorschläge finden sich hierzu bei (Probst/Raub/Romhardt 2003: 213ff.), doch bis heute ist dieses Problem weitgehend ungelöst. Erst diese ständige Rückkopplung (Klimecki 1999:19; Pieler 2003: 112) der Ergebnisse an die Ziele - so dass sich ein zyklischer Prozess ergibt - ermöglicht erfolgreiches Wissensmanagement.

Im folgenden Kapitel soll vorgestellt werden, welche besonderen Charakteristika NPOs auszeichnen und sie von Unternehmen unterscheiden, um im nächsten Schritt dann zu prüfen, ob und wie das Konzept des Wissensmanagement auf NPOs übertragbar ist.

3. Die besonderen Charakteristika von NPOs

Nonprofit Organisationen (NPOs) und Non Governmental Organisationen (NGOs) – beiden Organisationstypen ist gemeinsam, dass der Name ausdrückt, was ihren Organisationstypus nicht ausmacht. Doch welche Charakteristika sind besonders für NPOs?^[9] In diesem Kapitel wird vorgestellt, was unter NPOs zu verstehen ist (3.1) und wie diese auf den Wandel der Rahmenbedingung reagieren (3.2).

3.1 Was versteht man unter NPOs?

Der Nonprofit Sektor oder auch „Dritter Sektor“ umfasst eine Vielzahl an nicht-staatlichen, privaten und gemeinnützigen Organisationen. Neben den beiden Polen „Staat“ und „Markt“ wurde ein dritter Sektor identifiziert, der sich von den beiden anderen durch eine Vielzahl an Kriterien unterscheidet (Schwarz 2005: 28; Badelt 2002: 6).

[...]

^[1] Ehrenamtlichen- oder Freiwilligenarbeit wird hier als „eine Arbeitsleistung verstanden, der kein monetärer Gegenfluss gegenübersteht“ (Badelt 2002: 573).

^[2] Die Interviews mit dem Naturschutzbund Deutschland (Nabu) und dem Bund für Umwelt- und Naturschutz (BUND) wurden am 02.02.2006 bzw. 14.02.2006 durchgeführt. Thema der Befragung war der Umgang mit Professionalisierung in Umweltorganisationen. Den Befragten wurde Anonymität zugesichert, deswegen erfolgt in dieser Arbeit stets nur ein Verweis auf die jeweilige Organisation.

^[3] Eine weitere Klassifizierung findet sich bei Roßkopf (2004: 32).

^[4] Dabei bauen sie auf Polanyi (1985) auf.

^[5] Definition der organisationalen Wissensbasis nach (Probst/Raub/Romhardt 2003: 22f.): Die organisationale Wissenbasis besteht aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen einer Organisation sowie der zugrunde liegenden Daten und Informationen.

^[6] Neben diesem im deutschsprachigen Raum sehr bekannten Konzept und dem ebenfalls bedeutenden Werk von Nonaka/Takeuchi (1997) gibt es zahlreiche weitere Konzepte zu dieser Thematik, u.a. die Lerntreppe nach North (2005) oder das systemische Wissensmanagement nach Wilke (2001).

^[7] Bereits 12 Jahre davor begannen jedoch bereits die Vorarbeiten (Nonaka/Takeuchi 1997: 7) und auf englisch erschien das Buch bereits 1995. Bis heute dient es für die meisten Modelle des Wissensmanagement als Grundlage.

^[8] Die acht Bausteine sollen an dieser Stelle kurz vorgestellt werden. Eine genauere Betrachtung erfolgt in Kapitel 4, in dem aufgezeigt wird, ob und wie sie sich auf NPOs übertragen lassen.

^[9] Häufig findet sich auch die synonym verwendete Bezeichnung NGO (Non Governmental Organisation) als Abgrenzung zum Staat bzw, der öffentlichen Verwaltung. Hier wird jedoch der Begriff NPO verwendet, da die Differenzierung zu Unternehmen in diesem Kontext die entscheidendere ist.