Welche speziellen Anforderungen stellen sich an das Personalmanagement in ökologischen Nonprofit Organisationen?


Hausarbeit, 2006

22 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Besonderheiten von ökologischen NPOs

3. Personalmanagement in NPOs

4. Anforderungen an das Personalmanagement in ökologischen NPOs
4.1 Strukturelle Konflikte zwischen Haupt- und Ehrenamtlichen
4.2 Ökologische NPOs und Freiwilligenkoordination
4.3 Anforderungen an das Personalmanagement von Hauptamtlichen in NPOs
4.4 Diversity Management als Möglichkeit zur Verzahnung von haupt- und
ehrenamtlicher Arbeit

5. Fazit und Ausblick

6. Bibliographie

1. Einleitung

Nonprofit Organisationen sind momentan einem starken Wandel ausgesetzt. Globalisierung und Europäisierung, knapper werdende Finanzmittel bei steigenden Anforderungen und ein verstärkter Wettbewerb um Aufmerksamkeit und Spendenmittel sind nur einige der entscheidenden Faktoren. Vor diesem Hintergrund stehen Nonprofit Organisationen, im folgenden NPO genannt, heute zunehmend unter dem Druck, effizienter und effektiver zu wirtschaften.[1] Eine professionelle Arbeit ist notwendig, um das Überleben der Organisation, bzw. den Erhalt ihrer Legitimität, sicherzustellen. Dabei erscheinen immer öfter auch betriebswirtschaftliche Managementkonzepte als eine Lösung. In den meisten NPOs, so auch in Umweltorganisationen, trägt das Personal „als [entscheidender] Faktor zur Sicherung der Existenz und der Überlebensfähigkeit der Organisation“ (NEUMANN 2004: 2) bei. Dem Personalmanagement kommt somit eine Schlüsselrolle zu. Bisher wurde diese Professionalisierung von NPOs vor allem im Gesundheits- und Sozialbereich untersucht, während es noch kaum (empirische) Untersuchungen zu NPOs im Umweltbereich gibt. Auf dieses Defizit verweisen u.a. REIGER/KLEMENT (2001: 67f.). So stellt sich die Frage, inwiefern sich das Personalmanagement der Profit-Unternehmen auf ökologische NPOs übertragen lässt und welche speziellen Anforderungen sich dadurch ergeben.

Es ist davon auszugehen, dass es aufgrund der großen Zahl an ehrenamtlichen Mitarbeitern[2] in Umweltorganisationen zu Spannungen und (strukturellen) Konflikten zwischen haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitern kommt. Beide Gruppen haben unterschiedliche Vorstellungen und Erwartungen, die das Personalmanagement zu berücksichtigen hat. Während das betriebswirtschaftliche Personalmanagement auf hauptamtliche Kräfte relativ gut zu übertragen ist, ergeben sich in Bezug auf Ehrenamtliche Schwierigkeiten. Stattdessen empfiehlt sich das Konzept der Freiwilligenkoordination. Entscheidend ist dabei die Verzahnung beider Bereiche, um möglichst große Synergieeffekte erzielen zu können. Hier bietet das aus den USA stammende Konzept des Diversity Management[3] eine mögliche Lösung.

Zuerst werde ich die Besonderheiten von Umweltorganisationen als NPOs darstellen (Kap.2). Daran anschließend erfolgt eine Beschreibung dessen, was unter Personalmanagement zu verstehen ist und welche Unterschiede sich diesbezüglich zwischen Profit-Unternehmen und NPOs ergeben (Kap.3). Im vierten Kapitel werde ich auf die besonderen Anforderungen des Personalmanagements in ökologischen NPOs eingehen. Zunächst werde ich kurz die Konfliktursachen beleuchten und anschließend darstellen, welche unterschiedlichen Anforderungen sich für das Personalmanagement ergeben. Abschließend werde ich das Konzept des Diversity Managements als möglichen Lösungsansatz vorstellen.

2. Die Besonderheiten von ökologischen NPOs

In Deutschland gibt es eine große Vielfalt[4] an Umweltorganisationen, angefangen bei großen etablierten Verbänden, wie dem Bund für Umwelt- und Naturschutz Deutschland (BUND), dem Naturschutzbund Deutschland (NABU), Greenpeace Deutschland, dem World Wide Fund (WWF) sowie dem Deutsche Naturschutzring (DNR) als Dachverband der deutschen Umweltorganisationen, bis hin zu zahlreichen, meist kleineren Vereine und Initiativen mit lokaler Beschränktheit. In dieser Arbeit soll der Fokus auf die oben genannten großen Verbände gelegt werden, da die Größe einen Einfluss auf die Personalstruktur und somit die Anforderungen an das Personalmanagement hat.

Laut der Definition des John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project[5] lassen sich diese Umweltorganisationen alle als Nonprofit Organisationen klassifizieren, da sie die folgenden Kriterien erfüllen (PRILLER/RÜCKERT-JOHN 2000: 2): Sie sind freiwillige Vereinigung mit einer formellen Strukturierung und arbeiten eigenständig, d.h. organisatorisch unabhängig vom Staat. Aufgrund ihrer nicht gewinnorientierten Arbeitsweise sind sie auf freiwillige Beiträge angewiesen.

REIGER/KLEMENT (2001: 69) spezifizieren genauer, was unter ökologischen NPOs zu verstehen ist, nämlich: „ Organisationen (Vereine) und Vereinigungen (z.B. Dachorganisationen) [...], deren Anliegen auf den Schutz der natürlichen Umwelt (i.w.S. Umwelt- und Naturschutz) hinausläuft – ungeachtet dessen, ob die programmatisch-legitimatorische Zielsetzung und der Tätigkeitsschwerpunkt primär anthropologisch oder ökologisch spezifiziert begründet wird -, und welche „zu diesem Zweck gezielt auf gesellschaftliche und politische Verhältnisse einwirken wollen“ (Rucht 1996: 15)“.

Bei diesen großen Verbänden handelt es sich größtenteils um vergleichsweise junge Organisationen“ (PRILLER/RÜCKERT-JOHN 2000: 13), die in den 1970er Jahren aus der Umweltbewegung (als Teil der Neuen Sozialen Bewegung) heraus entstanden sind (BRAND 1999).[6] Auslöser für diese Bewegung war die (wahrgenommene) Dominanz der Ökonomie über die Ökologie und die Auffassung der grundsätzlichen Unvereinbarkeit dieser beiden Pole. Kennzeichnend für die Verbände war, und ist es zum Teil immer noch, eine basisdemokratische und partizipatorische Organisationsform.

Auch heute noch sind diese Organisationen dadurch geprägt, dass der Verfolgung der Mission, nämlich dem Umwelt- und Naturschutz, eine besonderer Stellenwert zukommt, während eine Gewinnorientierung nicht erfolgt.[7] Als so genannte „pressure-“ oder „advocacy-groups“ mit einem starken Spezialisierungsgrad (PRILLER/RÜCKERT-JOHN 2000: 21) arbeiten sie als Interessensvertretung und sind Teil der kritischen Öffentlichkeit in Bezug auf umweltrelevante Themen.

Ökologische NPOs zeichnen sich durch außerordentlich hohe Mitgliederzahlen [8] und einer für ihre Arbeit bedeutenden Stellung des Ehrenamts aus (PRILLER/RÜCKERT-JOHN 2000: 16).[9] Ihre Struktur entspricht meist der eines typischen eingetragenen Vereins.[10] Die Mitgliederversammlung bildet das wichtigste Entscheidungs- und Kontrollorgan und wählt den ehrenamtlichen Vorstand, der wiederum eine hauptamtliche Geschäftsführung einsetzen kann.

In Deutschland sind die Beschäftigtenzahlen [11] im NPO-Sektor traditionell in den Bereichen Gesundheitswesen und Soziale Dienste stark. Im Umweltbereich arbeiten hingegen nur rund ein Prozent der Beschäftigen des Nonprofit Sektors (PRILLER/RÜCKERT-JOHN 2000: 9f.).[12] Der Anteil der Hauptamtlichen liegt deutlich unter dem Niveau des gesamten Sektors, was einen geringeren Professionalisierungsgrad widerspiegelt und gleichzeitig die besondere Bedeutung des Ehrenamts unterstreicht (PRILLER/RÜCKERT-JOHN 2000: 29)[13]. Wie insgesamt der Dritte Sektor, zeichnen sich Umweltorganisationen durch komplexe Beschäftigungsstrukturen aus, wobei „geringfügige und kurzzeitige Beschäftigung-sverhältnisse [...] überdurchschnittlich stark ausgeprägt“ (PRILLER/RÜCKERT-JOHN 2000: 40) sind. Neben Vollzeitarbeitskräften und Ehrenamtlichen sind u.a. flexible Arbeitsformen wie Teilzeitarbeit, geringfügige Beschäftigung oder Honorarkräfte sowie Zivildienstleistende und Absolventen eines freiwilligen ökologischen oder sozialen Jahrs zu nennen.

Wie auch in anderen NPOs stellt die finanzielle Situation eine Herausforderung dar, vor allem aufgrund der höheren Anforderungen und steigenden Ausgaben. In ihrer Finanzstruktur[14] unterscheiden sich Umweltorganisationen deutlich von anderen NPOs, da bei ihnen die Mitgliedsbeiträge bei den Einnahmen an erster Stelle stehen, gefolgt von Spenden. Erst an dritter Stelle kommen öffentliche Zuschüsse. Dies zeigt, dass Umweltorganisationen Unabhängigkeit besonders wichtig ist.

Zu den dringlichsten Problemen von ökologischen NPOs zählen laut PRILLER/RÜCKERT-JOHN (2000: 38) gleichermaßen Schwierigkeiten bei der Anwerbung ehrenamtlicher Mitarbeiter wie eine unzureichende Finanzierung durch die öffentliche Hand, gefolgt von einer zu geringen Wahrnehmung in der Öffentlichkeit. Hingegen wird der „Qualifizierungsgrad und die Motivation ihrer Mitarbeiter“ (PRILLER/RÜCKERT-JOHN 2000: 38) nicht als kritisch wahrgenommen. Dies könnte jedoch zu einem Problem werden, wenn im Wettbewerb gerade die qualifizierten Kräfte zu Profit-Unternehmen abwandern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Managementbezogene Besonderheiten von NPOs im Gegensatz zu Profit-Unternehmen, basierend auf: NÄHRLICH/ZIMMER (2000); STRACHWITZ (2000).

Auf diese Problemstellungen reagieren die Organisationen mit einer zunehmenden Professionalisierung (BRAND 1999: 251), wobei sie ihre besonderen Merkmale, zu denen in erster Linie die besondere Bedeutung des Ehrenamts, die relativ niedrigen Zahlen der hauptamtlich Beschäftigten, sowie die komplexe und flexible Arbeitsstruktur zählen, dabei nicht vernachlässigen dürfen. Auch Managementtechniken aus Unternehmen werden als Lösungen in Betracht gezogen, wobei dem Personalmanagement (wie im folgenden Abschnitt beschrieben) ein besonderer Stellenwert zukommt.

[...]


[1] Dies wurde in einem Interview mit dem Nabu am 02.02.2006 bestätigt. Die Verbände sehen sich auf Grund äußeren Drucks gezwungen, professioneller zu arbeiten.

[2] Ehrenamtlichen- oder Freiwilligenarbeit wird hier als „eine Arbeitsleistung verstanden, der kein monetärer Gegenfluss gegenübersteht“ (BADELT 2002: 573).

[3] Synonym wird in der Literatur auch der Begriff „Managing Diversity“ verwendet; vgl. STUBER (2004).

[4] PRILLER/ZIMMER (2001) gehen davon aus, dass es in Deutschland rund 30.000 Organisationen im Umwelt- und Naturschutz gibt. Datenbasis: John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project, Teilstudie Deutschland.

[5] Für weitere Informationen über das Projekt vgl. u.a. SALAMON/ANHEIER (1992); SALAMON et al. (1999).

[6] Eine Ausnahme bildet der NABU, der bereits 1899 als Bund für Vogelschutz gegründet wurde (NABU 2004).

[7] Die nicht gewinnorientierte Arbeitsweise zählt generell zu den Merkmalen einer NPO. Die Bedeutung der Mission spielt hier jedoch eine besondere Rolle.

[8] So hat nach den neusten Angaben der Verbände der BUND 375.000 Mitglieder, der NABU 393.912 Mitglieder und Greenpeace 522.000 Fördermitglieder, jeweils bezogen auf Deutschland.

[9] Eine Abweichung ist bei Greenpeace festzustellen, wo Ehrenamtliche und Unterstützer nicht ordentliche Mitglieder sind, sondern Fördermitglieder und damit über kein Mitspracherecht verfügen.

[10] Allein der WWF besitzt nicht die Rechtsform eines eingetragenen Vereins, sondern ist eine Stiftung.

[11] Unter Beschäftigten sind nur hauptamtliche Mitarbeiter zu verstehen.

[12] Zahlen auf der Basis des John Hopkins Project von 1995, vgl. SALAMON et al. (1999).

[13] Eine Ausnahme bildet hier wiederum Greenpeace, das „über einen im Verhältnis zur Zahl der ehrenamtlich Tätigen großen Stab hauptamtlicher Mitarbeiter“ (HEY/BRENDLE 1994:133) verfügt.

[14] Datenbasis: WWU Münster/WZB-Organisationserhebung (1998), in PRILLER/RÜCKERT-JOHN (2000).

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Welche speziellen Anforderungen stellen sich an das Personalmanagement in ökologischen Nonprofit Organisationen?
Hochschule
Universität Konstanz
Note
1,0
Autor
Jahr
2006
Seiten
22
Katalognummer
V78930
ISBN (eBook)
9783638835053
Dateigröße
532 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Anforderungen, Personalmanagement, Nonprofit, Organisationen
Arbeit zitieren
Dipl.-Verwaltungswissenschaftlerin Anna-Lena Beilschmidt (Autor), 2006, Welche speziellen Anforderungen stellen sich an das Personalmanagement in ökologischen Nonprofit Organisationen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/78930

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