Die Balanced Scorecard als Instrument des Dienstleistungscontrollings: Möglichkeiten und Grenzen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Entstehung der Balanced Scorecard

2. Definitorische Abgrenzung
2.1 Controlling
2.2 Performance Measurement
2.3 Balanced Scorecard
2.4 Dienstleistung, Dienstleistungsunternehmen

3. Die BSC im Kontext der Organisation
3.1 Grundlegende Konzeption
3.1.1 Die vier Perspektiven
3.1.2 Ursache-Wirkungsbeziehungen
3.2 Die Akteure

4. Die BSC in Dienstleistungsunternehmen
4.1 Gestaltungsanforderung an das Unternehmen
4.2 Gestaltungsanforderung an das Instrument
4.3 Weitere Anwendungsgebiete der BSC

5. Diskussion der Möglichkeiten und Grenzen
5.1 Instrument offenbart Möglichkeiten
5.2 Akteure setzen Grenzen
5.3 Möglichkeiten innerhalb der Perspektiven
5.4 Kritische Betrachtung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
5.5 System

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erweiterte Anwendungsgebiete der BSC

Abbildung 2: Möglichkeiten, basierend auf dem Instrument der BSC

Abbildung 3: Grenzen, basierend auf den Akteuren

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Entstehung der Balanced Scorecard

Auslöser für die Entwicklung der BSC durch Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der neunziger Jahre war einerseits die Kritik an den klassischen Messgrößensystemen, insbesondere die Unzufriedenheit mit den allein auf finanziellen Daten basierenden Steuerungssystemen, die keine zukunftsorientierte Steuerungsmöglichkeiten inne haben. Andererseits musste die Kluft zwischen Strategiefindung und –umsetzung gelöst werden.^[1] Das stark rechnungswesenorientierte Reporting im deutschsprachigen Raum ließ bisher eine zukunftsbezogene Steuerung auf Basis nicht-finanzieller Informationen kaum zu.^[2] Die stark auf materielle Vermögenswerte ausgerichtete Wirtschaft des Industriezeitalters hat sich dahingehend verändert, dass Wettbewerbsvorteile nicht mehr nur produktbezogen, sondern sehr stark von immateriellen Vermögenswerten (Kompetenzen, Informationstechnologien, effiziente Prozesse, und andere) abhängig sind.^[3] Allein finanzielle Kennzahlen zur Erfolgsmessung reichen nicht mehr aus. Die Wirtschaft ist zunehmend durch starke Dynamik und Flexibilität geprägt und verlangt somit neue Instrumente, als die auf starre, vergangenheitsbasierende Zahlenbasen ausgerichteten Systeme.

Zukunftsgerichtete Strategien rücken zur langfristigen Unternehmenswertsicherung zunehmend in den Vordergrund.^[4] Bei deren konkreten Umsetzung hilft das Instrument der BSC.

2. Definitorische Abgrenzung

2.1 Controlling

Der Begriff des Controlling beinhaltet im Wesentlichen die Planung, Kontrolle und Steuerung eines Unternehmens. Oft wird auch die Aufgabe der Informationsversorgung der Leitungsebene sowie eine Koordinationsfunktion unter dem Begriff subsumiert.^[5]

Im Bereich der Unternehmensplanung unterscheidet man eine langfristig orientierte strategische sowie eine kurzfristig orientierte operative Planung.

Kontrolle kann sich u.a. sowohl auf Betriebsabläufe als auch auf den Soll-/ Ist-Abgleich der erzielten Ergebnisse oder auf die Überprüfung (rationaler) Prämissen beziehen.

Die Unternehmenssteuerung durch das Management anhand von Veränderungsprozessen, erfolgt auf Grundlage der Informationen und Kontrollergebnisse aus dem Controlling.^[6]

2.2 Performance Measurement

Das operative System wird durch das Performance Measurement in zeitlicher (Zukunfts- und Vergangenheitsbetrachtung) und adressatenbezogener Hinsicht erweitert als auch um eine nicht-finanzielle Kennzahlendimension.^[7] Ausgehend von den strategischen Erfolgsgrößen, identifiziert der Ansatz des Performance Measurement entscheidende strategische und operative Größen. Diese werden innerhalb der BSC, als Instrument des Performance Measurement-Ansatzes, systematisiert und aggregiert.^[8]

2.3 Balanced Scorecard

Die BSC ist nach Kaplan/ Norton ein ausgewogener Berichtsbogen.^[9] Sie stellt ein in sich vernetztes Kennzahlensystem dar, aufbauend auf vier Perspektiven, die den Rahmen der BSC bilden. Berücksichtigung finden sowohl vergangenheitsbezogene, finanziell quantitative (z. B. ROI, Cash Flow, Umsatzrendite), als auch zukunftsorientierte, nicht finanziell qualitative (z. B. Marktanteile, Kompetenzen, Kundenzufriedenheit) Kennzahlen sowie erfolgskritische Werttreiber zukünftiger Leistungen, die den qualitativen Kennzahlen zuzurechnen sind.

Aufgrund ihrer Kommunikations-, Koordinations- und Steuerungseigenschaft kann wird die BSC als strategisches Managementsystem verstanden.^[10] Sie schließt die Lücke zwischen strategischer und operativer Planung. Ihre Hauptaufgabe ist die Umsetzung von Strategien in operative Kennzahlen, Maßnahmen und Zielsetzungen. Sie ist grundsätzlich ein (Steuerungs-) Instrument der Unternehmensführung, Informationslieferant für - und Kommunikationsbasis auf der Managementebene sowie für das gesamte Unternehmen.

Anmerkung: Die BSC ist nicht als allein gültiges Instrument zu verstehen.^[11] Weitere Controllinginstrumente sind je nach Bedarf anzuwenden (beispielsweise bei zu hohen fixen Gemeinkosten: die Prozesskostenrechnung; unter dem Druck der Konkurrenzpreise am Markt: das Target Costing).^[12]

[...]

^[1] Vgl. Matschke M., Sieben G, Schildbach T. (2000), S. 17.

^[2] Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 18f.

^[3] Vgl. Kaplan R., Norton D. (2001), S. VIII.

^[4] Vgl. Pampel, J./ Sasse, A. (2001), S. 73.

^[5] Vgl. Steinle, C./ Bruch, H. (2003), S. 23f.

^[6] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 19.

^[7] Vgl. Gleich, R. (2001), S. 47.

^[8] Vgl. Brunner R./ Sprich O. (1998), S. 31.

^[9] Vgl. im Folgenden Kaplan R./ Norton D. (1997), S. 8ff.

^[10] Vgl. im Folgenden Schaltegger S./ Dyllik, T. (2002), S. 26.

^[11] Vgl. Gleich, R. (2001), S. 48f.

^[12] Vgl. Horvath, P. (2001), S. 52.