Flexibilisierung von Arbeit

Gliederung

1. Einleitung

2. Der Arbeitseinsatz aus betrieblicher Sicht
2.1. Die drei Dimensionen des Arbeitseinsatzes
2.2. Determination der Arbeitsleitung

3. Flexibilisierung als Unternehmensstrategie
3.1. Segmentierung

4. Arbeitszeitmodelle
4.1. Job-Sharing
4.2. KAPOVAZ
4.3. Arbeitszeitkonto

5. Fazit

Quellenverzeichnis

Flexibilisierung von Arbeit

1. Einleitung:

Flexibilisierung von Arbeit, so lautet das Credo eines jeden modernen Unternehmens. Gemeint sind variable Ansätze in Arbeitszeit, Arbeitskraftansätzen und Entlohnungssystemen. Ziel dieses Referates ist es, in Zuarbeit zu einem folgenden Referat, bei dem drei Beispiele von Arbeitszeitsystemen näher zu erklären sind, die theoretischen Grundlagen flexibler Arbeitszeitsysteme zu erläutern.

Doch falsch ist es, ohne jeden inneren Kontext nur diese Arbeitszeitsysteme zu betrachten. Jede Flexibilisierung dient letztlich nur der Erhöhung der Arbeitsleistung, deshalb wende ich mich im Folgenden erst einmal dieser Thematik zu.

2. Der Arbeitseinsatz aus betrieblicher Sicht:

Betrachtet man den Arbeitseinsatz aus ökonomischer/ betriebswirtschaftlicher Sicht, so ist die menschliche Arbeit als Potentialfaktor zu klassifizieren, der in Kombination mit anderen Produktionsfaktoren der Leistungserstellung dient (vgl. Hüpen 1994, S.24). Infolge der Berücksichtigung des Arbeitseinsatzes hinsichtlich des Sachzieles und der zur Verfügung stehenden Infrastruktur, lassen sich drei Dimensionen des Arbeitseinsatzes festhalten.

2.1. Die drei Dimensionen des Arbeitseinsatzes:

Die besagten Dimensionen des Arbeitseinsatzes beinhalten folgende Fragen:

„ (1) Qualität des Arbeitseinsatzes: Welche verschiedenen Arbeitsarten werden benötigt? Welche Anforderungen sind an jede Arbeitsart zu stellen?

(2) Quantität des Arbeitseinsatzes: Wieviele Arbeitsplätze müssen von jeder

Arbeitsart in Abhängigkeit von der zu erzeugenden Produktmenge bzw.

Betriebskapazität und der geplanten Betriebszeit eingerichtet werden

(Arbeitsplätzezahl) ? Wieviele Arbeitskräfte sind (...) zur Besetzung dieser

Stellen erforderlich (Beschäftigtenzahl) ? Wie lange soll jede Arbeitskraft

innerhalb der Betriebszeit eingesetzt werden (Einsatzdauer, Schichtzeit,

chronometrische Komponente) ?

(3) Timing des Arbeitseinsatzes: In welchen Zeiträumen bzw. zu welchen

Zeitpunkten soll der Einsatz erfolgen (chronologische Komponente) ?“

(Hüpen 1994, S.24)

Für die Thematik des Referates besitzen vor allem die Aspekte Quantität und Timing Relevanz; im Besonderen natürlich die chronometrische und chronologische Komponente, deshalb beschränke ich mich im Folgenden darauf.

Der betrieblichen Planungsfreiheit bezüglich des zeitlichen Arbeitseinsatzes sind natürlich gesetzliche, tarifliche und kalendermäßige Grenzen gesetzt; seit kurzem wird zumindest partiell auch auf persönliche Rahmenbedingungen Rücksicht genommen. Solche Grenzen sind beispielsweise:

- maximal verfügbare Kalenderstunden im Planungszeitraum;
- Arbeitsschutzgesetze, dabei Pausenregelung, Ladenschlussgesetze u.a. ;
- Tariflich ausgehandelte Regelarbeitszeiten, dabei Regulierung des Überstunden- und Nachtarbeitsansatzes;
- Betriebliche Rahmenbedingung, z.B. Lagerfähigkeit und Haltbarkeit von Produkten, Terminproduktion u.a. ;
- Persönliche Rahmenbedingungen, korrelierend mit Arbeitszufriedenheit und Leistung;

Diesem letzten Punkt der persönlichen Rahmenbedingungen ist der nächste Abschnitt gewidmet.

2.2. Determination der Arbeitsleistung:

Maßgebend für die Messung des Arbeitseinsatzes ist nicht die Zeitdauer, gemessen an der Anzahl der Arbeitsstunden, sondern vielmehr die Arbeitsleistung, gemessen am Arbeitsergebnis pro Zeiteinheit. Dass diese Arbeitsleistung von vielen Faktoren abhängt, ist aus Abbildung (1) deutlich erkennbar.

Die äußeren Leistungsvoraussetzungen werden vom Arbeitgeber beeinflusst; gemeint sind Faktoren wie beispielsweise Raumtemperatur, Lärm, Dauer der Arbeitszeit, Entlohnung und zur Verfügung gestellte Arbeitsmittel.

Die inneren Leistungsvoraussetzungen liegen beim Arbeitnehmer, lassen sich aber über geeignete Anreize durchaus seitens des Arbeitgebers stimulieren. Auszuklammern aus dieser Überlegung ist lediglich der Aspekt Leistungsgrenze, die letztlich nicht signifikant beeinflusst werden kann.

Abb. 1: Bestimmungsgründe der menschlichen Arbeitsleistung

Quelle: Hüpen 1994, S.27

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da die äußeren Leistungsvoraussetzungen bezüglich der technischen Mittel und der Umgebungseinflüsse in den letzten Jahren nahezu ausgereizt wurden, ist die Notwendigkeit des verstärkten Rückgriffes auf die Leistungsbereitschaft und den Leistungswillen des Mitarbeiters in der heutigen Zeit gegeben. Deshalb erlebt man Flexibilisierungsbemühungen und –maßnahmen vor allem in diesem Bereich. Dabei werden Ergebnisse psychologischer, soziologischer Forschungen und insbesondere Ergebnisse aus der Motivationsforschung verarbeitet und praktisch umgesetzt.

Flexibilisierung erscheint als neues Zauberwort betriebswirtschaftlicher Optimierung. Doch was steckt eigentlich hinter diesem Begriff?

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