Der Einsatz von Target Costing zur erfolgreichen Umsetzung der Wettbewerbsstrategie

Eine Analyse der Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch das Target Costing


Diplomarbeit, 2007

80 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung

2 Von der Wettbewerbsstrategie zur
Wertschöpfungskette
2.1 Begriffliche Grundlagen
2.1.1 Definitorische Abgrenzung von Wettbewerbsvorteil
2.1.2 Definitorische Abgrenzung von Strategie
2.1.3 Das Konzept der strategischen Planung
2.2 Die generischen Strategien nach Porter
2.3 Risiken der generischen Strategien
2.4 Die Outpacing-Strategien nach Gilbert und Strebel
2.5 Risiken der Outpacing-Strategien
2.6 Zwischenergebnisse für die weitere Vorgehensweise
2.7 Begriff und Elemente der Wertschöpfungskette
2.7.1 Die Wertschöpfungskettenanalyse
2.7.2 Verknüpfungen zur Optimierung der Wertschöpfungskette
2.7.3 Problemfelder der Verknüpfungen
2.8 Zusammenfassung und Zwischenfazit

3 Target Costing
3.1 Entstehung und Begriffsdefinition
3.2 Target Costing als strategisches Controlling-Instrument
3.3 Das Grundkonzept des Target Costing
3.3.1 Die Conjoint-Analyse als Instrument der Zielkostenermittlung
3.3.2 Die Zielkostenfestlegung
3.3.2.1 Der strategische Preis
3.3.3 Die Zielkostenspaltung
3.3.4 Der Prozess der Zielkostenspaltung
3.3.5 Die Zielkostenerreichung
3.4 Beurteilung des Target Costing
3.5 Zusammenfassung und Zwischenfazit

4 Die Optimierung der Wertschöpfungskette
4.1 Einführung in den Optimierungsprozess
4.2 Festlegung des Optimierungsrahmens
4.3 Darlegung des Optimierungsprozesses
4.4 Ergebnisse

5 Fazit – Quo Vadis

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Generische Strategien nach Porter

Abbildung 2: Outpacing-Strategien nach Gilbert und Strebel

Abbildung 3: Die Wertschöpfungskette nach Porter

Abbildung 4: Die Activity-system map von IKEA nach Porter

Abbildung 5: Der Target-Costing-Prozess

Abbildung 6: Kundengewichtete Fahrzeugfunktionen am Beispiel der Audi AG

Abbildung 7: Funktionskostenmatrix am Beispiel der Audi AG

Abbildung 8: Das Zielkostenkontrolldiagramm am Beispiel der Audi AG

Abbildung 9: Verknüpfungen in der Wertschöpfungskette durch das Target Costing

Abbildung 10: Die Aktivitäten des Target Costing

Abbildung 11: Identifikation der kritischen Komponenten

Abbildung 12: Kostensenkungsauswirkungen durch Target und Kaizen Costing

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In business, the competition will bite you if you keep running; if you stand still, they will swallow you.

William Knudson Jr., former CEO of General Motors.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Liste der Unternehmen, die dem erhöhten Wettbewerbsdruck eines andauernden Preiswettbewerbs globalisierter Märkte nicht standhalten konnten ist lang.[1] Eine Entschärfung der Wettbewerbssituation scheint nicht absehbar zu sein, vielmehr deuten die Entwicklungen darauf hin, dass durch den Eintritt neuer Wettbewerber der Preis- und somit der Kostendruck auf die Unternehmen erhöht wird.

Als Beispiel dieser Entwicklung kann die aktuelle Situation in der Automobilindustrie herangezogen werden. Konnten sich die deutschen Automobilhersteller nach einer Phase der Effizienzsteigerung im Preiswettbewerb gegen ihre japanischen Konkurrenten erfolgreich behaupten, stehen sie heute mit dem Markteintritt der chinesischen Automobilunternehmen vor einer neuen Herausforderung. Mit einem Preisvorteil von über 15% gegenüber vergleichbaren deutschen Fahrzeugmodellen, werden den chinesischen Mittelklasse-Fahrzeugen ein beträchtliches Marktpotenzial in Deutschland zugesprochen.[2]

Die Wettbewerbssituation in der Automobilindustrie stellt lediglich einen Ausschnitt der Entwicklungen der globalen Märkte dar.[3] Etablierte Unternehmen, die sich in der Vergangenheit noch durch z. B. ihr Markenimage dauerhafte Wettbewerbsvorteile verschaffen konnten, sehen sie sich heute mit besser informierten Kunden konfrontiert, die bei einem vom Markt gegebenen Qualitätsstandard zugunsten von Kostenersparnissen auf den Zusatznutzen von Produkten verzichten. Der Preis und die Kosteneffizienz eines Unternehmens werden zum erfolgsentscheidenden Faktor im Wettbewerb.

Unter den beschriebenen Voraussetzungen sind Unternehmen dazu gezwungen effektive wettbewerbsstrategische Antworten zu finden, die dem Preisdruck eines globalen Wettbewerbs bei gleichzeitiger Erhaltung der Produkt- und Qualitätsanforderungen der Kunden gerecht werden. Um die Preisanforderungen der Kunden zu erfüllen, müssen Unternehmen kosteneffiziente Strukturen in ihren Wertschöpfungskette vorweisen und Alternativen entdecken, um gleichzeitig den Produkt- und Qualitätsanforderungen der Kunden gerecht zu werden. Um dieser Herausforderung begegnen zu können, wurden in der Vergangenheit verschiedene Managementinstrumente entwickelt, die abgesehen von wenigen Ausnahmen durchweg japanischen Ursprungs waren.[4] Ein Instrument, welches sich dabei besonders profilieren konnte ist das Target Costing.

Target Costing ist ein Kostenmanagementinstrument, welches als ein Dachsystem verschiedener Managementtechniken alle kosten-, produkt- und qualitätsbezogenen Entscheidungen in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens optimiert, um den geforderten Marktpreis eines Produkts zu realisieren.[5] In Japan wird dieses Instrument bereits seit den 70er-Jahren erfolgreich eingesetzt, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens dauerhaft zu erhöhen. In Deutschland und den USA konnte sich das Target Costing jedoch noch nicht etablieren. Empirischen Studien zufolge verwenden gerade einmal 20% der deutschen und 40% der amerikanischen Großunternehmen dieses erfolgsversprechende Instrument. Die Ursache hierfür liegt weitgehend in der mangelnden Unterstützung der Implementierung seitens der Unternehmensführung.[6] Dabei bieten sich sinnvolle Verknüpfungspunkte zwischen der wettbewerbsstrategischen Ausrichtung eines Unternehmens und der zielgerichteten Umsetzung durch das Target Costing in der Wertschöpfungskette an.

Eine gegenseitige Integration wurde jedoch bisher nur unzureichend untersucht. Insbesondere fehlt es an einer detaillierten Analyse Möglichkeiten aufzuzeigen, wie die wettbewerbsstrategischen Marktpreisziele durch das Target Costing umgesetzt werden können.

Aus diesen Defiziten erwächst die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es zu überprüfen, wie zur Realisierung des wettbewerbsstrategischen Zielpreises die Wertschöpfungskette durch die Implementierung des Target Costing optimiert werden kann, um die Zielvorgaben der Wettbewerbsstrategie umzusetzen.

Unter den gesetzten Rahmenbedingungen für die vorliegende Arbeit, konzentrieren sich die Untersuchungen auf die Wettbewerbsstrategien, die sich in der Unternehmenspraxis etablieren konnten. Aus demselben Grund wird lediglich die unternehmensinterne Wertschöpfungskette untersucht. Übergreifende Analysen der Wertschöpfungsketten von Lieferanten und Abnehmern werden nicht durchgeführt.

Die Erfüllung der Zielsetzung erfordert zunächst eine fundierte Aufarbeitung der wesentlichen begrifflichen Grundlagen. Anschließend erfolgt eine detaillierte Darstellung der Wettbewerbsstrategietypen nach Porter und nach Gilbert und Strebel, wobei neben den Erfolgspotenzialen auch auf mögliche Widerstände eingegangen wird. Begleitend sollen Beispiele aus der Unternehmenspraxis herangezogen werden, welche die Aktualität und den Erfolg von Wettbewerbsstrategien verdeutlichen.

Darauf aufbauend wird die Wertschöpfungskette beschrieben, die als Optimierungsgrundlage zur Erreichung des wettbewerbsstrategischen Zielpreises dient. Da innerhalb der Wertschöpfungskette komplexe Zusammenhänge zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen bestehen, soll zunächst ein Optimierungsansatz aus der Literatur gewählt werden, welcher wissenschaftlich nachweislich zu Kostensenkungen in der Wertschöpfungskette führt. Im Rahmen der vorliegenden Untersuchungen wird dabei der Optimierungsansatz der Verknüpfungen hervorgehoben, da dieser hohe Kostensenkungen in der Wertschöpfungskette verspricht und gleichzeitig durch das Target Costing aufgegriffen werden kann. Da die Realisierung von Verknüpfungen schwierig zu gestalten ist, werden die Problembereiche kritisch reflektiert und in die weiteren Untersuchungen einbezogen.

Nachdem die Wettbewerbsstrategien sowie der Optimierungsansatz in der Wertschöpfungskette beschrieben wurden, werden in Kapitel 4 die theoretischen Inhalte des Target Costing erläutert und mit Praxisbeispielen aus der Automobilindustrie substanziert. Auch werden in diesem Kapitel auf mögliche Problembereiche des Target Costing hingewiesen sowie neuere wissenschaftliche Ansätze zu ihrer Lösung vorgestellt. Die erarbeiteten Grundlagen werden dann in dem Optimierungsprozess zusammengeführt.

Zunächst wird der Optimierungsrahmen in der Wertschöpfungskette festgelegt. Darauf aufbauend erfolgt die detaillierte Darlegung des Optimierungsprozesses. Dabei ist das Ziel aufzuzeigen, dass der wissenschaftlich festgestellte Optimierungsansatz der Verknüpfungen durch das Target Costing aufgegriffen werden kann und unter der Voraussetzung der Erreichung des Zielpreises zu nachhaltigen Kostensenkungen führt. Hierzu werden die Beiträge aus den einzelnen Organisationseinheiten im Target-Costing-Prozess beschrieben, welche die Optimierung in der Wertschöpfungskette herbeiführen. Parallel erfolgt eine formale Optimierung des wettbewerbsstrategischen Preises, um die Zielvorgaben der Wettbewerbsstrategie hinsichtlich der Erwirtschaftung eines überdurchschnittlichen „Return on Investment“ (ROI) zu realisieren.

Die Arbeit schließt mit der Zusammenfassung der Erkenntnisse sowie einem Ausblick auf den weiteren Forschungsbedarf ab.

2 Von der Wettbewerbsstrategie zur Wertschöpfungskette

2.1 Begriffliche Grundlagen

2.1.1 Definitorische Abgrenzung von Wettbewerbsvorteil

Für die Begriffdefinition „Wettbewerbsvorteil“ werden zwei Ansätze betrachtet. Zunächst wird der Ansatz von Simon beschrieben, der in der Wissenschaft auf breiten Zuspruch trifft. Anschließend wird der Begriff nach Porters Verständnis erläutert, welcher als Grundlage für die zu beschreibenden Wettbewerbsstrategien dient. Beide Ansätze sind nahezu deckungsgleich, wobei Porters Ausführungen darüber hinaus zwei Handlungsalternativen implizieren.

Nach Simon entsteht ein Wettbewerbsvorteil aus den Leistungen eines Unternehmens, die im Vergleich zu seinen Wettbewerbern von dem Kunden als vorteilhafter wahrgenommen werden.[7]

Die Leistungen der Unternehmen müssen dabei drei zentrale Kriterien gleichzeitig erfüllen:

- „Sie müssen für den Kunden ein wichtiges Merkmal darstellen,
- der Vorteil muss von dem Kunden wahrgenommen werden
- und der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein, d. h. er muss eine gewisse Dauerhaftigkeit aufweisen“[8]

Auch Porter definiert den Begriff „Wettbewerbsvorteil“ als herausragendes Merkmal, welches das Unternehmen von seinen Wettbewerbern hervorhebt.[9] Dabei können Wettbewerbsvorteile auf zwei verschiedenen Wegen erreicht werden. Einerseits kann der Angebotspreis zu einem Wettbewerbsvorteil führen, wenn dieser dauerhaft unter dem der Konkurrenten liegt und gleichzeitig einen vergleichbaren Nutzen bietet. Andererseits können Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erreichen, indem sie ihren Kunden einen einmaligen Nutzen bieten, der höhere Preise vollständig rechtfertigt.[10]

Um Wettbewerbsvorteile dauerhaft erschließen zu können, bedarf es der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien.[11] Der konkrete Inhalt der Wettbewerbsstrategien wird in Kapitel 3 ausführlich erläutert. Zuvor soll jedoch die Erklärung des Strategiebegriffs für das grundlegende Verständnis sorgen.

2.1.2 Definitorische Abgrenzung von Strategie

Der Begriff „Strategie“ lässt sich auf die Kombination der altgriechischen Wörter „stratos“ (= Heer) und „agein“ (= führen) zurückführen und bezeichnete ursprünglich die Kunst der Kriegsführung.[12]

Obwohl der Begriff schon seit Beginn der 40er-Jahre in der Betriebswirtschaft verwendet wird, lässt sich eine einheitliche Begriffserfassung weder in der Wissenschaft noch in der Praxis finden. Aus diesem Grund wird zunehmend auf das Strategieverständnis abgestellt. Dabei lassen sich zwei grundlegende Verständnistypen unterscheiden: Zum einen werden Strategien als rational geplante Maßnahmebündel verstanden, zum anderen als Grundmuster im Strom unternehmerischer Entscheidungen und Handlungen.[13]

Überwiegend wird die Auffassung vertreten, dass Strategien komplexe Maßnahmenbündel darstellen, die aus einem Netz von Einzelaktivitäten zur Realisierung von Unternehmenszielen bestehen. Sie werden als Strategien bezeichnet, weil sie geplant werden und in einem stimmigen Verhältnis zueinander stehen. So kann z. B. das Ziel den Marktanteil zu steigern, durch die Verbesserung der Produktqualität, die Intensivierung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten sowie durch weitere Maßnahmen in den verschiedenen Abteilungen erreicht werden.[14]

Strategien als Grundmuster im Strom von Entscheidungen und Handlungen beschreiben die Entwicklung von Strategien als Reaktion auf abrupte unternehmensinterne und -externe Veränderungen. Diese Veränderungen umfassen beispielsweise veränderte Nachfrageentwicklungen, neue Interessenslagen oder wechselnde politische Rahmenbedingungen. Die Auffassung beruht darauf, dass unter dem Gesichtspunkt der zunehmenden Geschwindigkeit und Diskontinuität des Umweltwandels Strategien in Form von Maßnahmebündeln schwierig zu formulieren sind. Eine Strategie wird erst dann als solche verstanden, wenn im Zeitablauf ein konsistentes Bild oder Muster von Unternehmensaktivitäten zu erkennen ist. Nach dieser Sichtweise determiniert das Handeln die Strategie und nicht vice versa.[15]

Für die Fragestellung dieser Arbeit soll der erste Verständnistyp als Grundlage dienen, da Wettbewerbsstrategien zur Verfolgung eines Unternehmensziels entwickelt werden müssen und ihre Umsetzung in Form von geplanten Maßnahmenbündeln zu realisieren ist.

Die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien bedarf eines Planungsprozesses, welcher aufzuzeigen ist. Dieser Prozess soll mit der strategischen Planung dargestellt werden. Gleichzeitig werden dadurch die Zusammenhänge zwischen Wettbewerbsvorteilen, Wettbewerbsstrategien und den Instrumenten zur ihrer Umsetzung erklärt.

2.1.3 Das Konzept der strategischen Planung

Die strategische Planung bildet ein entscheidungsorientiertes Modell zur Unternehmensplanung ab. Sie ist der Ausgangspunkt für die Formulierung der Unternehmensstrategie und wird als ein iterativer und dynamischer Ablauf verstanden, der aus vier sachlich und zeitlich zusammenhängenden Planungskonstrukten besteht:[16]

Zunächst wird das Mission Statement des Unternehmens erstellt, welches die Niederschrift der Unternehmenspolitik in knapper leitsatzhafter Form beinhaltet und als Bezugspunkt der strategischen Planung gilt.[17]

In der zweiten Phase wird die strategische Positionierung des Unternehmens festgelegt. Dafür wird das Unternehmen in strategische Geschäftseinheiten aufgeteilt, welche durch ihre spezifischen Produkt-, Markt- und Preiskombinationen gekennzeichnet sind.[18] Darauf aufbauen werden durch eine umfassende Unternehmensstärken- und -schwächen-Analyse sowie durch die Ableitung von Chancen aus der Unternehmensumwelt Wettbewerbsvorteile aufgedeckt. Im nächsten Schritt erfolgt dann die Formulierung der Wettbewerbsstrategie, welche das gesamte Unternehmen darauf ausrichtet, die identifizierten Wettbewerbsvorteile zu erschließen.[19] In dieser Phase wird insbesondere auf die Wertschöpfungskettenanalyse zurückgegriffen, die sich als bewährtes Analyseinstrument zur Identifizierung von Wettbewerbsvorteilen in der Unternehmenspraxis erwiesen hat und gleichzeitig die Umsetzungsgrundlage der Wettbewerbsstrategie darstellt.[20]

Nach Abschluss der strategischen Positionierung werden die Rahmenstrukturen für die Umsetzung der Strategie geschaffen. Dafür werden so genannte strategische Programme[21] entwickelt, welche Maßnahmenbündel zur Realisierung der Wettbewerbsvorteile beinhalten.[22] Mit dem Target Costing wird im vorliegenden Untersuchungsrahmen ein solches Maßnahmenbündel vorgestellt. Dabei liegen die Stärken darin, dass die Preis-, Produkt- und Qualitätsanforderungen der Kunden aus den Zielmärkten der strategischen Geschäftseinheiten im Rahmen des Target-Costing-Prozesses auf operationale Kostengrößen heruntergebrochen werden können und in dem Leistungserstellungsprozess umgesetzt werden. Auf diese Weise kann durch das Target Costing der Strategiebezug bis in die Produktfertigung hergestellt werden.

In der letzten Phase werden die operativen Ausführungen über die so genannten „Managementsysteme“ eingeleitet, welche die langfristigen Ziele des Unternehmens durch entsprechende Steuerungsmaßnahmen in die Praxis umsetzen. Die strategische Planung wird durch die strategische Kontrolle begleitet, welches als selbstständiges Steuerungsinstrument den gesamten Planungsprozess kritisch begleitet.[23] Sie ist als Ausgleichsinstrument zu verstehen, welches umweltliche Risiken, wie z. B. Gesetzesänderungen und Aktivitäten der Wettbewerber frühzeitig registriert und signalisiert.[24]

Mit den beschriebenen Phasen der strategischen Planung fand eine Einordnung der Kernelemente dieser Arbeit innerhalb des Planungsprozesses statt, der ihre Zusammenhänge im Gesamtunternehmenskontext erklären konnte. Folglich soll auf die Wettbewerbsstrategien eingegangen werden, die den zu untersuchenden Strategietypen der vorliegenden Arbeit darstellen.

2.2 Die generischen Strategien nach Porter

„Jedes Unternehmen, das im Wettbewerb steht, hat eine Wettbewerbsstrategie –
bewusst oder unbewusst“.
[25]

(Hermann Simon, 2000)

Wettbewerbsstrategien sind spätestens seit den Veröffentlichungen der Untersuchungen von Michael E. Porter sowohl in der Wissenschaft als auch in der Unternehmenspraxis von herausragender Bedeutung.[26]

Aus diesem Grund bilden Porters wissenschaftliche Arbeiten (1980 bzw. 1983 und 1999, 1985 bzw. 2000, 1996, 1998 bzw. 1999) die Grundlage für die wettbewerbsstrategischen Untersuchungen der vorliegenden Arbeit, wobei auch die Ergebnisse anderer Autoren unterstützend herangezogen werden sollen. Hierbei sollen insbesondere die Outpacing-Strategien von Gilbert und Strebel vorgestellt werden, welche den Gegenstand jüngerer wissenschaftlicher Diskussionen in diesem Themenbereich darstellen. Bevor jedoch die Wettbewerbsstrategien näher erklärt werden, bedarf es kurz ihrer historischen und typologischen Einordnung:

Der Ansatz der Wettbewerbsstrategie lässt sich aus dem volkswirtschaftlichen Konzept und der betriebswirtschaftlichen Führungsphilosophie eines strategischen Managements ableiten.[27] Entsprechende Ansätze waren bereits in den späten 60er-Jahren von Sandig und Schäfer vorzufinden, bevor Miles und Snow im Jahre 1978 erstmals eine spezifische Untersuchung dazu vorstellten.[28]

Während sich die Gesamtunternehmensstrategie primär mit der Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, auf denen das Unternehmen tätig sein soll, beschäftigt, bestimmen Wettbewerbsstrategien die Art und Weise, mit der die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten (SGE) in den Wettbewerb treten.[29]

Wettbewerbsstrategien werden auch als „generische“ Strategien bezeichnet, was auf ihre branchen- und kontextunabhängige Anwendungsmöglichkeiten abstellen soll.[30]

Nach Porter gibt es in der Auseinandersetzung mit den Wettbewerbskräften drei Strategieansätze, die Unternehmen eine langfristige Führungsposition in ihrer Branche verschaffen. Diese umfassen die Differenzierung, die Kostenführerschaft und die Konzentration auf die Schwerpunkte. Die Führungsposition wird hierbei an der überdurchschnittlichen Erwirtschaftung des „Return on Investments“ (ROI) in der Branche gemessen. Somit ist das Ziel des Unternehmens bei der Verfolgung einer der drei Strategien, überdurchschnittliche Gewinne im Bezug auf ihr eingesetztes Kapital zu realisieren.

Wie in Abb. 1 dargestellt, entscheidet die Konzentration auf eine der drei Strategietypen sowohl über die Grundlage, auf der die angestrebte Wettbewerbsvorteilsposition der SGE basiert (strategischer Vorteil), als auch über die Marktabdeckung und somit das Areal, innerhalb dessen der strategische Vorteil genutzt werden soll (strategisches Zielobjekt).[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Generische Strategien nach Porter

Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte basiert auf den ersten beiden Grundstrategien von Porter und unterscheidet sich nur dahingehend, dass ihr Erfolg auf die Bearbeitung von Teilmärkten zurückgeführt wird. Sie bedarf im Folgenden keiner gesonderten Berücksichtigung, da das Strategieprofil von den nachfolgend beschriebenen Grundstrategietypen abzuleiten ist.

Die Grundidee der Kostenführerschaft besteht darin, durch die Bündelung aller strategischen Aktivitäten in der Wertschöpfungskette des Unternehmens einen dauerhaften Kostenvorsprung (d.h. geringsten Stückkosten) gegenüber der Konkurrenz zu erreichen und auf diese Weise Wettbewerbsvorteile auf dem Gesamtmarkt des strategischen Geschäftsfeldes zu erzielen.[32] Aufgrund der Bearbeitung zahlreicher Marktsegmente innerhalb einer Branche werden bei dieser Strategie hohe Absatzvolumen generiert, welche hohe Kostendegressionen (Economies of Scale) der Stückkosten versprechen. Die Implementierung der Kostenführerschaft ist besonders in den Märkten sinnvoll, in denen die Produkte bzw. Dienstleistungen[33] als weitgehend homogen empfunden werden (z. B. Commodity-Güter), so dass der Preis zum Erfolgsfaktor avisiert. Da der Erfolgsfaktor der Kostenführerschaft aus dem Preis besteht, muss bei dieser Strategie das Unternehmen auch gleichzeitig als Preisführer in der Branche auftreten, da der Kostenvorteil vom Kunden wahrgenommen werden muss. Nur auf diese Weise ist es möglich einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen (s. dazu die Definition des Wettbewerbsvorteils in Abschnitt 2.1). Die Kostenführerschaft basiert auf dem Konzept der Erfahrungskurve und erfordert deshalb die Ausweitung der Produktionskapazitäten auf eine effiziente Betriebsgröße, welche hohe Skalen- und Lernkurveneffekte verspricht. Weitere Maßnahmen der Kostensenkung bestehen in der strengen Kontrolle der variablen und den Gemeinkosten, die in der Wertschöpfungskette verursacht werden.[34] Das gesamte Unternehmen konzentriert sich primär auf die Entwicklung einer niedrigen Kostenbasis, jedoch dürfen dabei die Qualitäts- und Serviceaspekte der Produkte nicht vernachlässigt werden. Auf diese Weise verhindert das Unternehmen, dass die Diskrepanz zwischen dem niedrigen Angebotpreis und dem höheren Nutzenangebot der Wettbewerber nicht zu groß wird, da sonst die Kunden zugunsten eines höheren Nutzenbündels auf den Preisvorteil verzichten.[35]

In der Unternehmenspraxis lässt sich unter anderem die Fluggesellschaft Ryanair Ltd. als eindeutiger Verfechter der Kostenführerschaft identifizieren. Um eine größtmögliche Verwendung ihrer Flugzeuge zu ermöglichen, setzt das Unternehmen ausschließlich Maschinen eines einheitlichen Typs (Boeing 737-800) ein. Die Flottenhomogenität dient ebenfalls dazu in der Zukunft Boeing gegenüber noch höhere Rabatte auszuhandeln. Da die durchschnittlichen Flugzeiten kaum über zwei Stunden betragen, ist es Ryanair möglich mehr Flugumläufe als ihre etablierten Wettbewerber durchzuführen und dadurch ihr Umsatzvolumen zu steigern. Die Flugplatzkosten sind gegenüber dem Wettbewerb weitaus günstiger gestaltet, da Ryanair häufig Regionalflugplätze anfliegt, die an wenig kompetitiven Standorten positioniert sind, jedoch trotzdem den Zugang zu attraktiven touristischen Zielen ermöglichen. Als effizientester Anbieter ist Ryanair zugleich der Preisführer in der Branche und schafft es auf diese Weise das durchschnittliche Branchenpreisniveau zu steuern. So haben in der Vergangenheit Wettbewerber, wie z. B. die Lufthansa AG begonnen Teile ihres Unternehmens in Richtung Low-Cost-Airline umzupositionieren.[36]

Um das beschriebene Effizienzniveau der Kostenführerschaft aufrechtzuerhalten, sind Unternehmen gezwungen ihre Produktstrukturen einfach zu gestalten, damit sich die Komplexität in der Produktion nicht erhöht und somit keine höheren Kosten verursacht werden. Ferner sind technologische Verbesserungen fortlaufend zu integrieren, damit der Standardisierungsprozess vorangetrieben wird und sämtliche Prozesse im Unternehmen effizient durchgeführt werden.[37] Dieser Prozess kann am Beispiel von Ryanair folgende Risiken aufweisen: Vergangene Investitionen in Flugzeuge können durch technologische Veränderungen, wie die Entwicklung eines neuen Flugzeugmodells mit einem weitaus günstigeren Treibstoffverbrauch, verfallen. Darüber hinaus können andere Wettbewerber den Kostenvorteil aufheben, da sie in ähnliche Maschinen investieren und vergleichbare Erfahrungskurveneffekte aufweisen. Diese Entwicklung ist bereits in der Branche der Low-Cost-Airlines eingetreten. Wettbewerber, wie EasyJet oder Germanwings bieten vergleichbare Angebotspreise für ihre Dienstleistungen an, wodurch ein Kampf um die Marktanteile entstanden ist, welcher zu geringeren Erträgen in der Branche führt.[38]

Der Markterfolg von Ryanair als Kostenführer der Branche ist darauf zurückzuführen, dass das Unternehmen einen Produktpreis anbietet, welcher dauerhaft unter dem der Konkurrenten liegt. Es ist durchaus vorstellbar, dass Ryanair zur Umsetzung der Strategie das Target Costing anwendet, da mit diesem Instrument der Zielpreis aus dem Markt abgeleitet werden kann und darauf hin sämtliche Kosten des Unternehmens so gestaltet werden, dass der Zielpreis erreicht wird.[39]

Die Strategie der Differenzierung stellt das Gegenstück der Kostenführerschaft dar. Sie setzt darauf, dem Kunden einen einzigartigen Produktwert anzubieten, um sich von der Konkurrenz abzuheben.[40] Dieser einzigartige Wert kann durch eine zeitliche oder räumliche Differenzierung, durch einen außergewöhnlichen Service oder durch das besondere Image geschaffen werden.[41] Bei dieser Strategie operiert das Unternehmen i. d. R. nicht auf dem Gesamtmarkt. Vielmehr wird auf den Aufbau eines exklusiven Rufs und der Bedienung kleinerer Abnehmergruppen abgezielt. Die Differenzierung stellt eine kostenintensive Strategie dar und erfordert zur Generierung hoher Gewinne, die Reduzierung sämtlicher Kosten, die sich nicht auf Differenzierungsmerkmale auswirken. Bestandteil dieser Kostenpolitik ist es, die verursachten Kosten für den zusätzlichen Kundenwert stets unter dem dafür erzielbaren Preis zu halten.[42]

Ein Unternehmen, welches sich erfolgreich in der Luftfahrtindustrie differenzieren und sich dadurch einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil verschaffen konnte, ist Virgin Atlantic.[43] Die Fluggesellschaft setzt auf das Angebot eines exklusiven Transportservices während der gesamten Reise ihrer Kunden. So wird für Passagiere der Business- und First-Class ein Abholservice im Umkreis von 130km zum Flughafen angeboten, wo sie über eine Sonderabfertigung schnell ins Flugzeug gelangen. In demselben Umkreis werden diese auch vom Flughafen zu ihrem Reiseziel gefahren, eilige Passagiere können sogar einschließlich ihres Handgepäcks per Motorrad transportiert werden. Dieser Service ist bereits im Preis des Flugtickets enthalten. Als erste Fluglinie, welche für jeden Passagierplatz separate Videobildschirme einbauen ließ, bietet Virgin Atlantic zusätzliche Unterhaltung durch das Angebot von Board-Maniküren, Massagen usw. und verschafft sich dadurch eine grundlegend differenzierte Position im Wettbewerb.

Das Angebot des einzigartigen Transportservices ermöglicht es Virgin Atlantic höhere Preise bei ihren Kunden durchzusetzen, welcher zur Generierung höherer Ertragsspannen führt.[44] Dies ist jedoch nur solange möglich, wie das Unternehmen die Entwicklung der Kundenpräferenzen konsequent in ihrem Angebot berücksichtigt und die Kosten in der Wertschöpfungskette effizient gestaltet, da sonst die Ertragsspannen sich verschmälern. Eine erfolgreiche Nachahmung des Angebots durch die Konkurrenz ist nicht zu befürchten, da neben dem besonderen Reiseerlebnis die Kundenloyalität ebenfalls durch die Verbindung mit der charismatischen Persönlichkeit des Unternehmensgründers Richard Branson zur Marke Virgin geschaffen wird. Dennoch besteht das Risiko, dass der Preisunterschied zwischen dem Produktangebot von Virgin Atlantic im Vergleich zu den Wettbewerbern so groß wird, dass die Kunden zugunsten von Kostenersparnissen auf den Mehrwert verzichten.[45]

Die Differenzierungsstrategie erfordert neben der Entwicklung von einzigartigen Produktmerkmalen auch ein Kostenmanagement, welches nach der Festlegung eines wettbewerbsfähigen Preises sämtliche Kosten reduziert, die sich nicht auf die Differenzierung auswirken. Die Anwendung des Target Costing zur Strategieumsetzung wäre auch bei dieser Strategie vorteilhaft, da nach der Festlegung des Angebotspreises die nicht-kundenrelevanten Produktmerkmale im Rahmen des Target-Costing-Prozesses identifiziert und Maßnahmen zur Kostensenkung eingeleitet werden, welche die Produktwerthaltigkeit nicht mindern.

2.3 Risiken der generischen Strategien

Obwohl die Porter’schen Strategien in Theorie und Unternehmenspraxis eine hohe Annerkennung genießen, sind sie doch in der Wissenschaft sehr kontrovers diskutiert worden. Neben den spezifischen Risiken, die bereits aufgezeigt wurden, richtet sich die wesentliche Kritik der Autoren gegen Porters Theorie des „stuck in the middle“ (zwischen den Stühlen), die nachfolgend aufgezeigt werden soll. Die Beiträge von Patridge und Perren werden dabei als Grundlage herangezogen, da diese die Ergebnisse verschiedener Autoren zusammenfassen.

Nach Porter ist es einem Unternehmen nur möglich, im Wettbewerb erfolgreich zu agieren, wenn es seine gesamten Unternehmensressourcen gebündelt auf eine Strategie ausrichtet. Eine simultane Verfolgung beider Strategien führt nach seiner Auffassung zu einer nachteiligen Kompromisssituation durch die keine Spitzenpositionen im Wettbewerb erreicht werden können. Diese Theorie bezeichnet Porter als stuck in the middle.

Patridge und Perren vertreten jedoch einen entgegen gesetzten Standpunkt. Gemäß ihrer Argumentation kann die Konzentration auf lediglich einen Strategietypen ein desaströses Ende für Unternehmen bedeuten. Erfolgreiche Produkte müssten mehrere Anforderungen der Kunden, wie Qualität, Service und Preis, gleichzeitig erfüllen. Schon allein aus diesem Grund kann ein isolierter Strategietyp nicht zielführend sein. In Anlehnung an die Untersuchungen von Pearson und Miller stellen die Autoren weiter heraus, dass es einen optimalen Raum für die Gestaltung von Kosten, Preis und Gewinn gibt, der es Unternehmen erlaubt, ihre Produkte kosteneffizient und differenziert genug anzubieten, um einen überdurchschnittlichen ROI zu erwirtschaften. Eine simultane Verfolgung beider Strategietypen ist nach ihrer Auffassung somit möglich und wettbewerbsstrategisch notwendig (Simultanitätshypothese). Empirische Belege hierfür liefern die Studien von Gaitandes/Westphal (1991), White (1985), Phillips/Chang/Buzzel (1983) und Miller/Friesen (1986). In diesen Studien wurde der Erfolg der simultanen Verfolgung der Wettbewerbsstrategien gegenüber den Porter’schen Strategietypen gemessen. Die Ergebnisse belegen, dass die Unternehmen, die eine Kombination aus Kosten- und Differenzierungsstrategie verfolgen, erfolgreicher am Markt agieren.[46]

Meines Erachtens haben sich die Grenzen einer Konzentration auf eine Strategie in Zeiten von Käufermärkten verschoben, so dass oft simultane Strategieansätze in der Unternehmenspraxis festzustellen sind. Nahezu alle Märkte werden vom Nachfrager gesteuert, welcher mehrdimensionale Anforderungen, wie Preis, Qualität und differenzierte Produktgestalt, an das Produktangebot von Unternehmen stellt. Um die Preisanforderungen der Nachfrager zu erfüllen, wird gegenwärtig eine Kosteneffizienz von jedem Unternehmen in ihrem jeweiligen Marktsegment angestrebt. Unternehmen, welche nach Porters klassischen Kategorien als Differenzierer einzuordnen wären, agieren heute als Kostenführer und Kostenführer differenzieren zunehmend ihre Produkte. Als Beispiel lässt sich der deutsche Automobilhersteller BMW anführen. Nach Porters Klassifizierungen wäre dieses Unternehmen als Differenzierer einzugliedern, jedoch weist BMW mit das höchste Kosteneffizienzniveau in der Automobilindustrie auf. Das Unternehmen ist ebenso wenig als klassischer Kostenführer zu deklarieren, da die Produkte differenziert sind und in ihren Marktsegmenten preislich hoch positioniert werden.

Die aufgeführten Praxisbeispielen und die empirischen Studien von Gaitandes et. al belegen, dass Unternehmen zunehmend die Produkt-, Qualitäts- und Preisanforderungen der Kunden gleichzeitig erfüllen müssen. Umso essentieller erscheint es das Target Costing in Unternehmen zu implementieren, welches den beschriebenen Gestaltungsraum von Kosten- Preis und Gewinn optimal aufgreift und gleichzeitig die Produkt- und Qualitätsanforderungen der Kunden in einem ganzheitlichen Konzept integriert.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Porter zwei sich gegensätzlich verhaltende Basisstrategien entwickelt hat, die auch in Teilmärkten Erfolg haben können. In der Wissenschaft werden diese jedoch aufgrund des Fokussierungsschwerpunkts und ihres statischen Charakters kritisiert. Interessantweise geht Porter in seinen späteren Auflagen auf diese Kritikpunkte im Rahmen der Nischenstrategie ein.[47]

Ein Modell, welches eine Mittelstellung zwischen der Fokussierungsstrategie und der Simultanitätshypothese einnimmt, wurde mit dem Ansatz der so genannten Outpacing-Strategien von Gilbert und Strebel erarbeitet. Dieser soll im folgenden Teilkapitel beschrieben werden.

2.4 Die Outpacing-Strategien nach Gilbert und Strebel

„Der Innovationsprozess in Unternehmen muss zur Routine werden, einerseits über produktwertsteigernde Sachmerkmale […], andererseits über Produktkosten-/ -preissenkung […], in Extremphasen über beide Merkmale.“[48]

(Werner Seidenschwarz, 1993)

Outpacing-Strategien sind in der Strategietypologie unter den sequentiellen Hybridstrategien einzuordnen.[49] Sie beruhen auf der dynamischen Zusammenführung von Kosten- und Differenzierungsvorteilen und zielen folglich auf die sequentielle Realisierung beider Porter’schen Strategien ab. Auf diese Weise sollen hybride Wettbewerbsvorteile erzielt werden.[50] Die bekanntesten unter ihnen sind die Outpacing-Strategien von Gilbert und Strebel, die im Jahr 1985 auf Basis von 65 Beratungsprojekten entwickelt wurden.[51] In ihrem Modell untermauern die beiden Autoren den notwendigen strategischen Wechsel („Strategic Shift“) in bestimmten Wettbewerbssituationen, wobei beim Wechsel die zuvor erzeugten Kosten- oder Differenzierungsvorteile bestehen bleiben sollen. Die Outpacing- Strategie wird definiert als „[…] the explicitly developed capacity, depending on the competitive situation, to switch strategic emphasis between perceived product value and process cost reduction, in order to outdistance the competition.”[52]

Dabei hängt die Folgestrategie von der ursprünglichen strategischen Grundausrichtung ab, die mit dem „Innovator“ und dem „Nachfolger“, zwei alternative Formen annehmen kann.[53] In Abb. 2 stellt der untere linke Quadrant den Ausgangspunkt des strategischen Wettlaufs dar. Je nach der anfänglich eingenommenen strategischen Grundausrichtung, besteht das Ziel des Unternehmens darin, als erstes den oberen rechten Quadranten zu erreichen, um den Wettbewerb abzuhängen.[54]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Outpacing-Strategien nach Gilbert und Strebel

Der strategische Wechsel kann somit entweder von der Differenzierungs- zur Kostenstrategie (für den Innovator) oder vice versa (für den Nachfolger) erfolgen. Der Innovator ist dadurch gekennzeichnet, dass er zu Beginn seine gesamten Ressourcen auf die Differenzierungsstrategie ausrichtet, weil er auf dem Markt mit einem neuen Leistungsangebot auftritt, welches unvermeidlich einen größeren Kundennutzen verspricht. Auf diese Weise ist es dem Unternehmen möglich in dieser Phase hohe Preise zu verlangen und dadurch hohe Gewinne zu erwirtschaften. Sobald die Kunden das neue Leistungsmerkmal akzeptieren und nur noch als Standardmerkmal bewerten, sollte das Unternehmen den strategischen Wechsel vollziehen, da Wettbewerber (Nachfolger) in den Markt eintreten, die mit kostengünstigen standardisierten Me-Too-Produkten die Kosten-/Preisführerschafts-position erreichen wollen. Durch den frühzeitigen Wechsel bewahrt sich das Unternehmen seinen Wettbewerbsvorsprung gegenüber den Nachfolgern. Der Strategic Shift stellt den Übergang von der Produkt- auf die Prozessinnovation dar, da in dieser Phase der Preis zum ausschlaggebenden Faktor des Markterfolgs wird und deshalb kosteneffiziente Produktionsprozesse einzuleiten sind, um die Gewinnspanne nicht zu schmälern und weiterhin hohe Gewinne zu erwirtschaften.[55]

Für den Nachfolger bestimmt sich der Wechsel in der umgekehrten Reihenfolge. Anzeichen für den strategischen Wechsel liefern hier preisintensive Phasen im Markt und eine Vielzahl von Produkten, die sich in ihren Merkmalen nur noch gering voneinander unterscheiden. Die Autoren verweisen darauf, dass dieser strategische Wechsel schwieriger zu gestalten sei, führen dies aber nicht weiter aus.[56]

Empirisch lässt sich der strategische Wettlauf auf Märkten anhand der Untersuchungen der Autoren Cool, Röller und Leleux nachvollziehen. Am Beispiel der pharmazeutischen Industrie schildern die Autoren, wie Unternehmen durch innovative Produkte die kostenintensiven Phasen beenden und sobald die Wettbewerber nachgezogen sind, Preiskämpfe wieder eingeleitet werden.[57]

Vor dem Hintergrund der ständigen Strategiewechsel erfordern die Outpacing-Strategien ein durchgängiges Kostenmanagement, welches ausgehend von einem zu erzielenden Marktpreis, sämtliche Kosten in der Wertschöpfungskette reduzieren muss, um hohe Ertragsspannen zu generieren, die nicht zuletzt für den strategischen Wechsel als finanzielle Ressourcen erforderlich sind. Das Target Costing verkörpert genau diesen Ansatz und kann aus diesem Grund als ein erfolgreiches Umsetzungsinstrument der Outpacing-Strategien bewertet werden.

2.5 Risiken der Outpacing-Strategien

Die Outpacing-Strategien werfen gerade in Bezug auf ihre Implementierbarkeit in der Unternehmenspraxis Fragen auf. Eine umfassende kritische Würdigung dazu findet sich bei Kleinaltenkamp.[58] Neben den Risiken, die bei der getrennten Verfolgung der Strategietypen schon erwähnt wurden, bewertet der Autor den Zeitpunkt, an dem der strategische Wechsel stattfinden soll, als schwierig zu ermitteln und deshalb für gering praktizierbar[59]. Ferner wird in Frage gestellt, ob bei einem Übergang von der Kostenführerschaft zur Differenzierung die notwendige Technologie überhaupt vorhanden ist, um ein differenziertes Leistungsangebot entwickeln zu können. Auf der anderen Seite sind Kostensenkungen aufgrund der Produkt- und Angebotsstruktur nicht immer zu realisieren und erschweren somit ebenfalls den strategischen Wechsel.[60] Die wohl überzeugendste Kritik liefert jedoch Kleinaltenkamp mit seinem Argument, dass auch die Oupacing-Strategien von einer anfänglichen Unvereinbarkeit der generischen Wettbewerbsstrategien ausgehen, die jedoch durch empirische Studien und ihrer wissenschaftlichen Ausführungen widerlegt worden sind. So wurde festgestellt, dass gerade die Kombination der Differenzierungs- und Kostenstrategie zu frühen Qualitätsverbesserungen und frühzeitigen Erfahrungskurveneffekten führen kann.[61]

Meiner Meinung nach stellen die Outpacing-Strategien gerade vor dem Hintergrund eines dynamischen Unternehmensumfelds den richtigen wettbewerbstrategischen Ansatz dar. Sie greifen die zuvor beschriebenen Schwächen der Porter’schen Strategietypen auf und vollziehen immer dann den strategischen Wechsel, wenn die Marktentwicklung es erfordert. Vor dem Hintergrund eines globalen Wettbewerbs in dem der Kostendruck durch den Eintritt neuer Wettbewerber stetig steigt, weist diese Strategie die notwendige Flexibilität auf, um die Marktposition zu verteidigen. Durch den strategischen Wechsel von der Kostenführerschaft auf die Differenzierung werden neue Innovationen geschaffen, die dazu führen können, dass der Produkt- und Qualitätsanspruch des Marktes erhöht wird. Auf diese Weise steigt der Innovationsdruck auf die neuen und bestehenden Wettbewerber, die wiederum finanzielle Ressourcen einsetzen müssen, um mit dem Marktstandard mitzuhalten. Dieser Prozess schränkt gleichzeitig ihren strategischen Aktionsraum ein, so dass sie stets in die Rolle des Verfolgers treten. Bis der Innovationsstandard der Wettbewerber sich wieder angeglichen hat, wurde bereits die nächste Strategiephase (Kostenführerschaft) eingeleitet, in der Gewinne abgeschöpft und neue finanzielle Ressourcen aufgebaut werden können (vgl. dazu die Preis- und Abschöpfungsstrategien im Rahmen der Erläuterungen des strategischen Preises in Abschnitt 3.3.2.1). In der Unternehmenspraxis setzen vor allem japanische Unternehmen die Outpacing-Strategien erfolgreich um. Auch in Deutschland wurden nach einer Studie von Jenner im Jahre 1996 21% der befragten Unternehmen als Verfechter der Outpacing-Strategien identifiziert.[62]

[...]


[1] Im Jahr 2006 gab es allein in der Bundesrepublik Deutschland über 150.000 Insolvenzen.

Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland, S. 1.

[2] Vgl. Reinking 2005, S. 1.

[3] In anderen Branchen führte die hohe Wettbewerbsintensität dazu, dass Unternehmen, wie z. B.

BenQ Mobile, der Baukonzern Philipp Holzmann usw. ihre Geschäftstätigkeiten einstellen mussten.

Vgl. PwC-Studie 2006, S. 1 f.

[4] Vgl. Ohmae 1996, S. 67.

[5] Vgl. Horváth, Niemand, Wolbold 1993a, S. 3 f.; Seidenschwarz 1991, S. 192.

[6] Vgl. Arnaout 2001, S. 289 ff.; Kim, Ansari, Bell, Swenson 2002, S. 607 ff.

[7] Vgl. Simon 1988, S. 464.

[8] Simon 1988, S. 464. Vgl. dazu auch Kotler, Bliemel 1992, S. 71 ff.

[9] Vgl. Porter 1999b, S. 51.

[10] Vgl. Porter 2000, S. 22.

[11] Vgl. Porter 1999b, S. 51.

[12] Vgl. Kreikebaum 1997, S. 17, Weißhäupl 2003, S. 11.

[13] Die Definitionen gehen auf Macharzina und Wolf zurück, da diese die Auffassungen verschiedener Autoren zusammenfassen. Vgl. dazu Macharzina, Wolf 2005, S. 257. Vgl. auch Johnson, Scholes, Whittington 2005, S. 12.

Eine Übersicht über die verschiedenen Verwendungen des Begriffs „Strategie“ ist bei Freiling und Reckenfelderbäumer nachzulesen. Vgl. dazu Freiling, Reckenfelderbäumer, 2004, S. 271.

[14] Vgl. Macharzina, Wolf 2005, S. 257.

[15] Vgl. Macharzina, Wolf 2005, S. 258. Ausführliche Erklärungen zu diesem Verständnistyp sind bei Mintzberg oder bei Meffert nachzulesen. Vgl. dazu Mintzberg, 1996, S. 459 ff.; Meffert 1998, S. 262 ff.

[16] Die Anzahl der Planungskonstrukte variiert zwischen den Autoren. Sie werden differenzierter oder aggregierter vorgestellt, jedoch lassen sich keine grundsätzlichen Unterschiede herausstellen. Vgl. Kreikebaum, 1997, S. 21; Meffert, 1998, S. 67 ff. oder Weber, 1999, S. 48.

[17] Vgl. Kuß, Tomczak 2001, S. 53.

[18] Vgl. Götze, U., Rudolph, F., (1994), S. 6

[19] Vgl. Kuß, Tomczak 2001, S. 35 ff.

[20] Vgl. Götze, Rudolph, 1994, S. 6; Waller, 2003, S. 35; Stabell, Fjedldstad 1995, S. 413.

[21] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 159; Weber, J. (1999), S. 51: Kreikebaum bezeichnet sie als Maßnahmenprogramm. Vgl. Kreikebaum (1997), S. 62.

[22] Vgl. Kreikebaum (1997), S. 62; Weber, J. (1999), S. 52.

[23] Vgl. Rahn 2005, S. 304; Kreikebaum 1997, S. 91; Steinmann, Schreyögg 2000, S. 159.

[24] Vgl. Boyd, Walker, Laréché 1998, S. 71.

[25] Simon 2000, S. 15. Vgl. auch Voß 1989, S. 8.

[26] Vgl. Schnaars 1998, S. 26.

[27] Vgl. Frese 2004, S. 3334; Becker 1998, S. 371 f.

[28] Vgl. Weißhäupl 2003, S. 82; Becker 1998, S. 371.

[29] Vgl. Corsten, Will 1992, S. 189; Gerpott 2006, S. 315; Kreikebaum 1989, S. 148.

[30] Vgl. Weißhäupl 2003, S. 82.

[31] Vgl. Porter 1999a, S. 75.

[32] Vgl. Corsten 1998, S. 94; Porter 1999a, S. 71 ff.

[33] Im Folgenden sollen unter Produkten auch gleichzeitig Dienstleistungen verstanden werden.

[34] Vgl. Wilson, Gilligan 2002, S. 329; Weißhäupl 2003, S. 96 ff.

[35] Vgl. Porter 1999a, S. 71 f.; Müller-Stewens, Lechner 2001, S. 198 ff.

[36] Das Beispiel von Ryanair wurde ausgewählt, weil es die Aktualität der Strategie der Kostenführerschaft in der Unternehmenspraxis verdeutlicht, da der Markt der Low-Cost-Airlines vor dem Hintergrund der späten Deregulierung des Flugverkehrs in Europa relativ jungen ist. Vgl. Macharzina, Wolf 2005, S. 279 ff.

[37] Vgl. Porter 1999a, S. 83.

[38] Vgl. McKinsey-Studie. 2005, S. 1.

[39] Target Costing etabliert sich zunehmend in der Dienstleistungsbranche. Vgl. empirische Studien zur Implementierung des Target Costing von Arnaout (Arnaout 2001, S. 289ff.).

[40] Vgl. Porter 1985, S. 120.

[41] Vgl. Müller-Stewens, Lechner 2001, S. 200; Steinmann, Schreyögg 2000, S. 198.

[42] Vgl. Wilson, Gilligan 2002, S. 331; Porter 1985, S. 14 f.

[43] Das Beispiel von Virgin Atlantic wurde als Gegenstück zu Ryanair ausgewählt, um zu verdeutlichen, dass auch die Differenzierungsstrategie in der Luftfahrtindustrie erfolgreich angewendet wird.

[44] Vgl. Steinmann, Schreyögg 2000, S. 198.

[45] Vgl. Kotler, Bliemel 2001, S. 472 ff.; Porter 1999a, S. 84.

[46] Vgl. Patridge, Perren 1994, S. 28; Corsten, Will 1992, S. 189.

[47] Vgl. Porter 1999a, S. 76.

[48] Vgl. Seidenschwarz 1993, S. 99.

[49] Vgl. Weißhäupl 2003, S. 170.

[50] Vgl. Kleinaltenkamp 1987,S. 31; Gerpott 1998, S. 209.

[51] Vgl. Corsten, Will 1992, S. 31; Weißhäupl 2003, S. 170; Gilbert, Strebel 1987, S. 29.

[52] Gilbert, Strebel 1987, S. 28.

[53] Vgl. Kleinaltenkamp 1987, S. 33; Müller-Stewens, Lechner 2001, S. 201.

[54] Vgl. Gilbert, Strebel 1987, S. 32.

[55] Vgl. Hungenberg 2004, S. 182.

[56] Vgl. Gilbert, Strebel 1987, S. 29 ff.

[57] Vgl. Cool, Röller, Leleux 1999, S. 1 ff.

[58] Kleinaltenkamp gilt als Experte der Outpacing-Strategien in der deutschen Wissenschaft. Aus diesem Grund werden seine Ausführungen als Diskussionsgrundlage herangezogen.

[59] Vgl. Kleinaltenkamp, M. (1987), S. 36

[60] Vgl. Kleinaltenkamp 1987, S. 36 ff.

[61] Vgl. Kleinaltenkamp 1987, S. 46.

[62] Vgl. Jenner 2000, S. 7 ff.

Ende der Leseprobe aus 80 Seiten

Details

Titel
Der Einsatz von Target Costing zur erfolgreichen Umsetzung der Wettbewerbsstrategie
Untertitel
Eine Analyse der Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch das Target Costing
Hochschule
International School of Management, Standort Dortmund
Note
1,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
80
Katalognummer
V79455
ISBN (eBook)
9783638804479
ISBN (Buch)
9783638807906
Dateigröße
2845 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Einsatz, Target, Costing, Umsetzung, Wettbewerbsstrategie
Arbeit zitieren
Ergün Katak (Autor:in), 2007, Der Einsatz von Target Costing zur erfolgreichen Umsetzung der Wettbewerbsstrategie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/79455

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