Balanced Scorecard - Darstellung und Anwendung in der Theorie und anhand eines konkreten Beispieles

Inhaltsverzeichnis

1. Was ist Balanced Scorecard?

2. Strategie
2.1 Allgemeines
2.2 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.2.1 Ertragswachstum und -mix
2.2.2 Kostensenkung/Produktivitätsverbesserung
2.2.3 Vermögensverwendung/Investitionsstrategie
2.3 Die Kundenperspektive
2.3.1 Kernkennzahlen
2.3.2 Wertangebote an Kunden
2.4 Die interne Prozeßperspektive
2.4.1 Der Innovationsprozeß
2.4.2 Der Betriebsprozeß
2.4.3 Der Serviceprozeß
2.5 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
2.5.1 Personalbezogene Kernkennzahlen
2.5.1.1 Messung der Mitarbeiterzufriedenheit
2.5.1.2 Messung der Mitarbeitertreue
2.5.1.3 Messung der Mitarbeiterproduktivität
2.5.2 Weiterbildung der Mitarbeiter
2.5.3 Potentiale von Informationssystemen
2.5.4 Motivation, Empowerment und Zielausrichtung

3. Die Schwächen der BSC und Lösungsvorschläge

4. Die Anwendung der Balanced Scorecard bei der SIG Arms International AG

5. LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

1. Was ist Balanced Scorecard?

Die Begründer der Balanced Scorecard sind die amerikanischen Wissenschaftler Robert Kaplan und David Norton. Zusammen mit Vertretern aus Industrie, Unternehmensberatung und Forschung entwickelten sie dieses Performance Measurement System, mit dem sie den Nerv vieler Manager getroffen haben und das mittlerweile sowohl in der Theorie als auch in der Praxis als etabliert angesehen werden kann.

Balanced Scorecard (BSC) ist behelfsmäßig übersetzbar mit „ausgewogenes Kennzahlensystem“ und entspricht einem „ausgewogenen Berichtsbogen“.

Sie stammt aus dem Controlling, dient aber der ganzheitlichen Unternehmensplanung und dann der Unternehmenssteuerung.

Die Balanced Scorecard will alle für den Unternehmenserfolg wichtigen Faktoren abbilden, meßbar machen und kommunizieren. Sie zeigt die Daten in ihrer Kausalität und bringt sie mit der Vision und den strategischen Zielen des Unternehmens straff in Einklang. Diese Ursache-Wirkungsbeziehungen legen offen, auf welchen Wirkungsprämissen die Realisierung der Unternehmensstragie basiert.

Die verwendeten Kennzahlen werden in sogenannte Perspektiven zusammen-gefaßt, die jeweils eine spezielle Sicht auf das Unternehmen repräsentieren. Die Art und Anzahl der Sichten sollte ausgewogen sein und eine ganzheitliche Beur-teilung der Realisierung der Unternehmensstrategie erlauben.

2. Strategie

2.1 Allgemeines

Nach der Balanced Scorecard-Methodik werden die verschiedenen Strategien, auf die sich ein Unternehmen einigt, vier Perspektiven zugeordnet:

- Finanzen – finanzwirtschaftliche Perspektive
- Kunden - Kundenperspektive
- interne Abläufe – interne Prozeßperspektive
- Mitarbeiterpotenziale – Lern- und Entwicklungsperspektive

Diese Perspektiven bilden eine strikte Rangfolge ab. So gelten die auf den unteren Ebenen (Mitarbeiter und interne Abläufe) abgebildeten Ziele und Maßnahmen im BSC-Modell als sogenannte Leistungstreiber. Ihr Erfolg ist die Voraussetzung dafür, daß die Ziele auf den oberen Ebenen (Kunden und Finanzen) erreicht werden. Die verschiedenen Scorecard-Kennzahlen sind zu einer einzigen Strate-gie verknüpfbar.

2.2 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanzwirtschaftlichen Ziele dienen als Fokus für die Ziele und Kennzahlen aller anderen Scorecard-Perspektiven. Die Scorecard sollte ganz klar die Unternehmensstrategie widerspiegeln, und zwar von den langfristigen finanz-wirtschaftlichen Zielen angefangen, diese dann mit den notwendigen Maßnahmen für finanzielle Prozesse, Kunden, interne Prozesse sowie Mitarbeiter und Systeme verknüpfen, um schließlich die langfristige ökonomische Leistung zu erbringen.

Wenn mit der Entwicklung dieser Perspektive begonnen wird, müssen Führungs-kräfte der Geschäftseinheit die passenden finanziellen Meßgrößen für ihre Stra-tegie bestimmen. Finanzwirtschaftliche Ziele und Kennzahlen müssen eine Doppelrolle spielen: Sie definieren die finanzielle Leistung, die von der Strategie erwartet wird und dienen als Endziele für die Ziele und Kennzahlen aller anderen Scorecard-Perspektiven. Je nach Phase, in welcher sich das Unternehmen befindet, können sich die finanzwirtschaftlichen Ziele stark unterscheiden. Man kann die folgenden Phasen betrachten:

- Wachstum (Anfangsphase des Lebenszyklus des Unternehmens)

Die Entwicklung und Förderung neuer Produkte und Dienstleistungen erfordern beachtliche Ressourcen. Das finanzwirtschaftliche Gesamtziel kann prozen-tuale Ergebniswachstumsraten aus Einkünften sowie Umsatzwachstumsraten in den Zielmärkten, Kundenkreisen und Regionen umfassen.

- Reife

Der Marktanteil wird weiter ausgebaut, mindestens aber gehalten. Der Fokus liegt auf der Überbrückung von Engpässen, Kapazitätserweiterung und konti-nuierlicher Verbesserung. Die meisten Geschäftseinheiten richten ihr finanz-wirtschaftliches Ziel auf Rentabilität aus.

- Ernte

Die Erwirtschaftung einer exzellenten Rendite aus dem verfügbaren Kapital steht im Vordergrund. Die vorhandenen Potentiale werden genutzt, jedoch keine neuen geschaffen. Die finanzwirtschaftlichen Gesamtziele sind Operating Cash Flow (vor Abschreibungen) und Senkung des benötigten Nettoumlauf-vermögens („working capital“).

Für jede dieser drei Phasen gibt es drei der jeweiligen Geschäftsstrategie zugrun-deliegenden finanzwirtschaftlichen Themen: Ertragswachstum und –mix, Kosten-senkung/Produktivitätsverbesserung und Nutzung von Vermögenswerten/ Investitionsstrategie.

2.2.1 Ertragswachstum und -mix

Die gebräuchlichste Kennzahl ist während der Wachstums- und Erntephase die Umsatzrate und der Marktanteil in den Zielregionen, -märkten und -kunden-kategorien. Zusätzlich gibt es spezielle Kennzahlen für u.a. neue Produkte, neue Kunden und Märkte und neue Preisstrategien.

2.2.2 Kostensenkung/Produktivitätsverbesserung

Für Geschäftseinheiten in der Wachstumsphase spielt vorwiegend die Ertrags-steigerung eine große Rolle, die zum Beispiel mit dem Ertrag pro Mitarbeiter meßbar ist.

In der Reifephase ist das wahrscheinlich einfachste und klarste Kostensenkungs-ziel die Senkung der Einheitskosten für den Output (Kosten je Transaktion oder je Outputeinheit).

Viele Unternehmen versuchen ihre allgemeinen Vertriebs- und Verwaltungskosten zu senken, dessen Erfolgsmessung durch den prozentualen Anteil an den Gesamtkosten und Erträgen ausdrückt werden kann.

2.2.3 Vermögensverwendung/Investitionsstrategie

Ziele wie ROCE, ROI und EVA schaffen Gesamtergebniskennzahlen von finanz-wirtschaftlichen Zielen zur Ertragssteigerung, Kostensenkung und gesteigerter Nutzung des Anlagevermögens.

Eine Maßzahl für die Effizienz des „working-capital-managements“ ist der Cash-to-Cash-Zyklus: Lager- und Umschlagsdauer für Verbindlichkeiten.

Oft entscheiden sich Unternehmen auch für die Verwendung von Kennzahlen für das Risikomanagement, beispielsweise die Verringerung der Differenz zwischen Prognosen und Ist-Ergebnis.

2.3 Die Kundenperspektive

Bei dieser Perspektive liegt der Schwerpunkt in der Identifizierung der Kunden- und Marktsegmente, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll. Für den Prozeß der Strategieformulierung ist es wichtig, mit Hilfe einer gründlichen Marktforschung diese verschiedenen Segmente und ihre Wünsche in bezug auf Preis, Qualität, Funktionalität, Image, Ruf und Service herauszufinden.

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