Die Begründer der Balanced Scorecard sind die amerikanischen Wissenschaftler Robert Kaplan und David Norton. Zusammen mit Vertretern aus Industrie, Unternehmensberatung und Forschung entwickelten sie dieses Performance Measurement System, mit dem sie den Nerv vieler Manager getroffen haben und das mittlerweile sowohl in der Theorie als auch in der Praxis als etabliert angesehen werden kann.
Balanced Scorecard (BSC) ist behelfsmäßig übersetzbar mit "ausgewogenes Kennzahlensystem" und entspricht einem "ausgewogenen Berichtsbogen".
Sie stammt aus dem Controlling, dient aber der ganzheitlichen Unternehmensplanung und dann der Unternehmenssteuerung.
Die Balanced Scorecard will alle für den Unternehmenserfolg wichtigen Faktoren abbilden, meßbar machen und kommunizieren. Sie zeigt die Daten in ihrer Kausalität und bringt sie mit der Vision und den strategischen Zielen des Unternehmens straff in Einklang. Diese Ursache-Wirkungsbeziehungen legen offen, auf welchen Wirkungsprämissen die Realisierung der Unternehmensstragie basiert.
Die verwendeten Kennzahlen werden in sogenannte Perspektiven zusammengefaßt, die jeweils eine spezielle Sicht auf das Unternehmen repräsentieren. Die Art und Anzahl der Sichten sollte ausgewogen sein und eine ganzheitliche Beurteilung der Realisierung der Unternehmensstrategie erlauben.
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Inhaltsverzeichnis
1. Was ist Balanced Scorecard?
2. Strategie
2.1 Allgemeines
2.2 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.2.1 Ertragswachstum und -mix
2.2.2 Kostensenkung/Produktivitätsverbesserung
2.2.3 Vermögensverwendung/Investitionsstrategie
2.3 Die Kundenperspektive
2.3.1 Kernkennzahlen
2.3.2 Wertangebote an Kunden
2.4 Die interne Prozeßperspektive
2.4.1 Der Innovationsprozeß
2.4.2 Der Betriebsprozeß
2.4.3 Der Serviceprozeß
2.5 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
2.5.1 Personalbezogene Kernkennzahlen
2.5.1.1 Messung der Mitarbeiterzufriedenheit
2.5.1.2 Messung der Mitarbeitertreue
2.5.1.3 Messung der Mitarbeiterproduktivität
2.5.2 Weiterbildung der Mitarbeiter
2.5.3 Potentiale von Informationssystemen
2.5.4 Motivation, Empowerment und Zielausrichtung
3. Die Schwächen der BSC und Lösungsvorschläge
4. Die Anwendung der Balanced Scorecard bei der SIG Arms International AG
Zielsetzung und Themen
Diese Arbeit befasst sich mit der theoretischen fundierten Darstellung und der praktischen Implementierung der Balanced Scorecard (BSC) zur ganzheitlichen Unternehmenssteuerung. Das primäre Ziel ist es, den Nutzen des Performance-Measurement-Systems für die Transformation strategischer Ziele in operative Kennzahlen am Beispiel eines konkreten Unternehmens aufzuzeigen.
- Grundlagen und Entstehung der Balanced Scorecard
- Detaillierte Analyse der vier BSC-Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Entwicklung)
- Diskussion konzeptioneller Schwächen und deren Überwindung
- Praxisnahe Anwendung bei der SIG Arms International AG
- Verknüpfung von Ursache-Wirkungsbeziehungen zur Strategieumsetzung
Auszug aus dem Buch
4. Die Anwendung der Balanced Scorecard bei der SIG Arms International AG
Die Schweizer SIG Arms International AG ist einer der weltführenden Hersteller von Handfeuerwaffen für Behörden und Armee sowie für Sport und Jagd.
Gemäß den Erfahrungen der SIG Arms ist die Einführung einer BSC in erster Linie eine Management-Aufgabe, vor allem für den Controller. Die EDV und besonders die Software sind dabei „nur“ ein Hilfsmittel, das bei den Schweizern auf einem bestehenden Management-Informations-System basiert.
Die Entscheidung zur Einführung dieses Berichtsbogens entstand aus dem Wunsch, qualitative Aspekte im neuen Berichtswesen zu berücksichtigen: „Wir wollen die operativen Schritte, die nötig sind, um unsere strategischen Ziele zu erreichen, nicht nur bezogen auf die finanzielle Entwicklung, sondern auch bezüglich weicher Daten vornehmen, also gewissermaßen das Verhalten beobachten können“, erläutert Chief Controller Hermann Jenny, der Leiter des BSC-Projektes.
Nachdem sich das Unternehmen für die BSC entschieden hat, waren die strategischen Ziele und Anforderungen den vier Meßperspektiven „Finanz“, „Kunden“, „Innovation“ und „Ablauf“ zuzuordnen. Zudem mußten sie außerdem mit entsprechenden Meßgrößen verknüpft werden. Die Meßgrößen wurden definiert und die Erhebungszuständigkeit bestimmt. Als Berichtsfrequenz wurde ein dreimonatiger Rhythmus festgelegt. Bis dahin konnten der Chief Controller Jenny und sein Kollege in der Geschäftsleitung Herr Strich alle Fragen mehr oder weniger selbst beantworten. Doch während der Umsetzung stießen sie auf einige unvermutete Probleme. Dies waren neben organisatorisch-sachlichen auch rein subjektive, wie etwa die Bereitschaft, der für die einzelnen Meßgrößen zuständigen Mitarbeiter, aktiv am Projekt mitzuarbeiten. Das erforderte für die Verantwortlichen der Datenbereitstellung eine ausführliche Informationsveranstaltung über Veranlassung und Bedeutung der BSC. Erst danach konnte sich der Chief Controller mit den für die jeweilige Meßperspektive zuständigen Mitarbeitern zusammensetzen, und die einzelnen Meßgrößen, -basen und -einheiten festlegen sowie die Zielwerte für die vier Perspektiven bestimmen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Was ist Balanced Scorecard?: Dieses Kapitel führt in das von Kaplan und Norton entwickelte Performance-Measurement-System ein und erläutert dessen Nutzen für die ganzheitliche Unternehmensplanung.
2. Strategie: Hier werden die vier Kernperspektiven der BSC – Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lern- und Entwicklungspotenziale – detailliert beschrieben.
3. Die Schwächen der BSC und Lösungsvorschläge: Dieses Kapitel thematisiert Kritikpunkte wie die mangelnde Einbindung unterer Führungsebenen und diskutiert den Bedarf an messbaren Kennzahlen zur Überwindung dieser Hürden.
4. Die Anwendung der Balanced Scorecard bei der SIG Arms International AG: Eine Fallstudie, die den praktischen Einführungsprozess der BSC, die Wahl der Kennzahlen und die organisatorischen Herausforderungen bei der SIG Arms International AG darstellt.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, BSC, Strategieumsetzung, Performance Measurement, Kennzahlensystem, Controlling, Unternehmenssteuerung, Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive, Mitarbeiterpotenziale, SIG Arms International AG, Key Performance Indicators, Strategisches Management.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit primär?
Die Arbeit behandelt die Balanced Scorecard als Instrument zur ganzheitlichen Unternehmenssteuerung und zeigt, wie man strategische Ziele in messbare Kennzahlen übersetzt.
Welche vier Perspektiven werden in der BSC-Methodik unterschieden?
Die Methodik umfasst die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive.
Was ist das zentrale Ziel bei der Implementierung einer BSC?
Ziel ist es, wichtige Erfolgsfaktoren messbar zu machen und durch Ursache-Wirkungsbeziehungen eine klare Verbindung zwischen Vision, Strategie und operativem Handeln herzustellen.
Welche wissenschaftliche Methode liegt dieser Untersuchung zugrunde?
Die Arbeit nutzt eine theoretische Aufarbeitung des BSC-Konzepts nach Kaplan und Norton, ergänzt um eine praxisorientierte Fallstudienanalyse.
Was wird im Hauptteil des Buches behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine detaillierte Erläuterung der theoretischen Perspektiven, eine kritische Auseinandersetzung mit potenziellen Schwächen sowie einen Anwendungsbericht aus der Unternehmenspraxis.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Strategieumsetzung, Performance Measurement, Kennzahlensysteme, Leistungstreiber und der Anwendungsfall der SIG Arms International AG.
Warum spielt der Controller bei der Einführung der BSC eine entscheidende Rolle?
Laut der Fallstudie ist die Einführung der BSC primär eine Management-Aufgabe, bei der der Controller die Koordination und Datenbereitstellung verantwortet, während Software nur als Hilfsmittel fungiert.
Welche Schwierigkeiten traten bei der praktischen Anwendung bei SIG Arms auf?
Neben organisatorischen Herausforderungen stießen die Verantwortlichen auf subjektive Probleme, wie die anfänglich fehlende Bereitschaft der Mitarbeiter, aktiv an der Datenlieferung für das neue Kennzahlensystem mitzuwirken.
- Quote paper
- Daniela Weißbeck (Author), 2001, Balanced Scorecard - Darstellung und Anwendung in der Theorie und anhand eines konkreten Beispieles, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/7964
